超市招人難，尤其是一線 員工 ，流失率非常高，雖然在金融危機以來，這個流失率降低了不少，但是不能從根本上改變這個局面。作為曾經的超市管理者，尤其在從事培訓工作后，給了我和更多層次人員交流的機會，我覺得，人力資源管理中最關鍵的是保持 員工 隊伍相對穩定性的一個問題。
“流水不腐，戶樞不蠹”，一個必要的人員流動率，是保持一個集體不斷前進的要素，但是目前的情況是，不到6、7月份，人事經理就完成了全年的流失率指標了。很多店鋪的人力資源部配備只有兩、三個人，整日忙于招聘應付，其他的深層次的管理根本無從談起。如果僅僅是一兩個企業的問題，我們可以歸結為特例，目前整個行業都是這個樣子，就不得不探討了。
普遍的反映，基層 員工 流失的原因比較集中的是：社會地位低、待遇偏低、勞動強度大、沒有前途。
我想有的問題是可以克服的，不是先天的。甚至有的問題是我們自己造成的。舉個例子，經?？梢钥吹匠虚T口招聘廣告：“招理貨員若干名”。什么是理貨員？就是搬貨的嘛？這個名字一聽就讓人泄氣。我覺得不是應聘者有問題，是超市的管理者的問題。我老說做超市的人沒有文化，就是一個例子。自己的 員工 叫理貨員，廠家的 員工 叫促銷員。年輕男女找對象，一聽這個名字，他（她）就沒有胃口了。你看有的企業，同樣是招聘剛畢業的大學生做銷售，人家印個名片——銷售經理，孩子走出去氣剛剛的，找對象都好說出口。名字嘛，很重要嗎？古人說：“名正言順”。名字最重要了，尤其中國人，名字就是面子，面子就是一切。如果我們換個叫法，“銷售代表”和“廠方代表”，代表超市和廠方的嘛，名正言順，是不是就感覺好很多？
這個名字還反映了另一個問題，就是管理者對于基層 員工 的態度。把基層 員工 的職能技能定位在很低的層次，甚至于自己就認識水平不高，認為超市是個簡單行業，和簡單勞動，簡單行業里能誕生世界最大的企業沃爾瑪嗎？
俗話說得好，武大郎開店，容不得高人。最近有個超市老板請我吃飯，說遇到問題了，但是又不肯出咨詢費，以為吃頓飯，過點高招就能把問題解決了。超市就這么簡單嗎？百貨業怎么就沒有“理貨員”呢？百貨業不理貨嗎？還是個認識水平的問題。
再看我們行業的 員工 的服裝，我過去超市的一個主管給我說，我不是想當經理，說實話，主管比經理實惠，我就是不要愿意再穿這身工服，好好的500強企業，搞個工服和監獄的囚犯服裝一樣，丟死人。要不就是搞個破圍裙。我就沒有找到一個超市肯花200塊錢給 員工 搞身像樣的衣服。說難聽點，不拿人當人。
待遇問題，面子是看得見的，待遇是看不見的，但是也是實實在在的?，F在超市普通 員工 入職，起薪差不多就比當地最低工資高個20%。有個超市的人事總監想給大家漲工資以減少人員流動，但是找不出這筆錢來，后來我幫助她分析了店鋪的人員構成和排班，結果起碼可以減少三分之一的人力，這樣很快就可以給每個人漲20%工資了，企業還有節余?，F在一間萬平米左右的超市，用工達到500、600人，用得著那么多嗎？我一去就能看到 員工 聊天的，說明人力成本太高了。減低三分之一，給其他人提20%工資，待遇不就上去了嗎？減不下來嗎？讓人事經理去做三個月“理貨員”，再看看減得下來不？
勞動強度的問題，有先天問題，因為超市物流數量很大。但是也有人為的因素在里面。第一是工作安排不合理，瞎指揮，反復做相同的事情，這個大小企業都存在，跨國公司不見得好到哪里。中國區總裁來了，說貨架要這樣擺，營運總監來了，說要按照那個原則擺，區域經理來了，說那個原則才對，他們一走，店長說：“都他媽的瞎胡說，給我改回去?！?員工 的勞動強度能不大嘛。也許是我國的人力資源確實便宜，有的超市連基本的生產設備都不用完善。起重機械、搬運機械都不準備，就靠人力，那個表面看來是比較省錢。但是有沒有想過，導致的 員工 流失就是成本。更深層次的原因，人其實是成本最高的，不僅要有工資，還要有社會福利，還會抱怨，還會偷懶怠工，這些都是成本啊。機器不會的，只要加上油，通上電就會工作，直到出故障，所以西方人很喜歡機器代替人。如果我們能夠多使用一些器械，不但可以節省 員工 的體力，也可以大大降低人員的成本。
另一個方面，大量的廠方代表進入超市，也可以提供充足的勞動力。那么這些廠方代表還有一個管理問題，實際上有的超市里一個 員工 要管理若干個廠方代表。我們的 員工 實際上擔當班組長的角色，所以我們應該設立班組長這個職位，給予那些管理能力強，又培養前途的 員工 。雖然不一定要提升工資，起碼可以讓他們進入初級管理崗位，對于他們管理能力也是一個認同和鼓勵。這種上級對于下級的認同和鼓勵就是 員工 留下來和進步的動力。
其實我們還往往忽視了 員工 的另外一個心理感受——快樂！普通 員工 很現實的，他不會夢想在超市里面工作發財的。他有家庭，有責任，生活很沉重，但是他希望被承認、更希望快樂的生活和工作。有很多女 員工 ，她就是想把班上好，把孩子帶好，快快樂樂了的生活。有個家電部的小伙子，我覺得還不錯，結果我去人事部閑逛，看見他辦離職，我說，你怎么離職了？他說：我干的不爽。注意了，很多 員工 理智的直接原因就是不爽。幾百塊錢，千把塊錢，哪里不能賺？為什么要受氣？
我們怎么能然他們快樂起來很重要。比如工會可以組織豐富多彩的娛樂活動，現在有很多啊，野營、拓展、郊游、晚會、體育比賽等等。關鍵是上級對于下級的關心和尊重。如上級尊重下級，下級就會敞開心扉，告訴你他的問題，就會有機會幫助他解決問題。問題解決了，人員就穩定下來了啊。
人都有上進之心，都有進步的要求，如果超市的管理者愿意稍微多花一點錢和時間，給 員工 多做做培訓，商品管理、商品陳列、顧客心理、商品導購等等， 員工 覺得在這里雖然賺不到很多的錢，但是能學到很多的東西，那么也會增強對于企業的信任和向心力。外企經常講培訓師福利，這個實實在在事情遠比什么虛頭八腦的培養企業文化，呼口號等等，要實際得多。 員工 受益、企業受益，一個學習型的企業、一個能留住人的環境，就是最好的企業文化。
“流水不腐，戶樞不蠹”，一個必要的人員流動率，是保持一個集體不斷前進的要素，但是目前的情況是，不到6、7月份，人事經理就完成了全年的流失率指標了。很多店鋪的人力資源部配備只有兩、三個人，整日忙于招聘應付，其他的深層次的管理根本無從談起。如果僅僅是一兩個企業的問題，我們可以歸結為特例，目前整個行業都是這個樣子，就不得不探討了。
普遍的反映，基層 員工 流失的原因比較集中的是：社會地位低、待遇偏低、勞動強度大、沒有前途。
我想有的問題是可以克服的，不是先天的。甚至有的問題是我們自己造成的。舉個例子，經?？梢钥吹匠虚T口招聘廣告：“招理貨員若干名”。什么是理貨員？就是搬貨的嘛？這個名字一聽就讓人泄氣。我覺得不是應聘者有問題，是超市的管理者的問題。我老說做超市的人沒有文化，就是一個例子。自己的 員工 叫理貨員，廠家的 員工 叫促銷員。年輕男女找對象，一聽這個名字，他（她）就沒有胃口了。你看有的企業，同樣是招聘剛畢業的大學生做銷售，人家印個名片——銷售經理，孩子走出去氣剛剛的，找對象都好說出口。名字嘛，很重要嗎？古人說：“名正言順”。名字最重要了，尤其中國人，名字就是面子，面子就是一切。如果我們換個叫法，“銷售代表”和“廠方代表”，代表超市和廠方的嘛，名正言順，是不是就感覺好很多？
這個名字還反映了另一個問題，就是管理者對于基層 員工 的態度。把基層 員工 的職能技能定位在很低的層次，甚至于自己就認識水平不高，認為超市是個簡單行業，和簡單勞動，簡單行業里能誕生世界最大的企業沃爾瑪嗎？
俗話說得好，武大郎開店，容不得高人。最近有個超市老板請我吃飯，說遇到問題了，但是又不肯出咨詢費，以為吃頓飯，過點高招就能把問題解決了。超市就這么簡單嗎？百貨業怎么就沒有“理貨員”呢？百貨業不理貨嗎？還是個認識水平的問題。
再看我們行業的 員工 的服裝，我過去超市的一個主管給我說，我不是想當經理，說實話，主管比經理實惠，我就是不要愿意再穿這身工服，好好的500強企業，搞個工服和監獄的囚犯服裝一樣，丟死人。要不就是搞個破圍裙。我就沒有找到一個超市肯花200塊錢給 員工 搞身像樣的衣服。說難聽點，不拿人當人。
待遇問題，面子是看得見的，待遇是看不見的，但是也是實實在在的?，F在超市普通 員工 入職，起薪差不多就比當地最低工資高個20%。有個超市的人事總監想給大家漲工資以減少人員流動，但是找不出這筆錢來，后來我幫助她分析了店鋪的人員構成和排班，結果起碼可以減少三分之一的人力，這樣很快就可以給每個人漲20%工資了，企業還有節余?，F在一間萬平米左右的超市，用工達到500、600人，用得著那么多嗎？我一去就能看到 員工 聊天的，說明人力成本太高了。減低三分之一，給其他人提20%工資，待遇不就上去了嗎？減不下來嗎？讓人事經理去做三個月“理貨員”，再看看減得下來不？
勞動強度的問題，有先天問題，因為超市物流數量很大。但是也有人為的因素在里面。第一是工作安排不合理，瞎指揮，反復做相同的事情，這個大小企業都存在，跨國公司不見得好到哪里。中國區總裁來了，說貨架要這樣擺，營運總監來了，說要按照那個原則擺，區域經理來了，說那個原則才對，他們一走，店長說：“都他媽的瞎胡說，給我改回去?！?員工 的勞動強度能不大嘛。也許是我國的人力資源確實便宜，有的超市連基本的生產設備都不用完善。起重機械、搬運機械都不準備，就靠人力，那個表面看來是比較省錢。但是有沒有想過，導致的 員工 流失就是成本。更深層次的原因，人其實是成本最高的，不僅要有工資，還要有社會福利，還會抱怨，還會偷懶怠工，這些都是成本啊。機器不會的，只要加上油，通上電就會工作，直到出故障，所以西方人很喜歡機器代替人。如果我們能夠多使用一些器械，不但可以節省 員工 的體力，也可以大大降低人員的成本。
另一個方面，大量的廠方代表進入超市，也可以提供充足的勞動力。那么這些廠方代表還有一個管理問題，實際上有的超市里一個 員工 要管理若干個廠方代表。我們的 員工 實際上擔當班組長的角色，所以我們應該設立班組長這個職位，給予那些管理能力強，又培養前途的 員工 。雖然不一定要提升工資，起碼可以讓他們進入初級管理崗位，對于他們管理能力也是一個認同和鼓勵。這種上級對于下級的認同和鼓勵就是 員工 留下來和進步的動力。
其實我們還往往忽視了 員工 的另外一個心理感受——快樂！普通 員工 很現實的，他不會夢想在超市里面工作發財的。他有家庭，有責任，生活很沉重，但是他希望被承認、更希望快樂的生活和工作。有很多女 員工 ，她就是想把班上好，把孩子帶好，快快樂樂了的生活。有個家電部的小伙子，我覺得還不錯，結果我去人事部閑逛，看見他辦離職，我說，你怎么離職了？他說：我干的不爽。注意了，很多 員工 理智的直接原因就是不爽。幾百塊錢，千把塊錢，哪里不能賺？為什么要受氣？
我們怎么能然他們快樂起來很重要。比如工會可以組織豐富多彩的娛樂活動，現在有很多啊，野營、拓展、郊游、晚會、體育比賽等等。關鍵是上級對于下級的關心和尊重。如上級尊重下級，下級就會敞開心扉，告訴你他的問題，就會有機會幫助他解決問題。問題解決了，人員就穩定下來了啊。
人都有上進之心，都有進步的要求，如果超市的管理者愿意稍微多花一點錢和時間，給 員工 多做做培訓，商品管理、商品陳列、顧客心理、商品導購等等， 員工 覺得在這里雖然賺不到很多的錢，但是能學到很多的東西，那么也會增強對于企業的信任和向心力。外企經常講培訓師福利，這個實實在在事情遠比什么虛頭八腦的培養企業文化，呼口號等等，要實際得多。 員工 受益、企業受益，一個學習型的企業、一個能留住人的環境，就是最好的企業文化。
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本文來源： 如何降低超市基層員工的流失率
