我在家樂福做了很長時間，也在沃爾瑪做過，今天我以家樂福的身份來講今天的話題。我講一下其中一些內在的東西。今天講了零售商和供應商的管理，這些外商超市在中國經濟發展中是出現了，今天看到了這樣的結果，這種結果也不是當初外商想要的目的，也是在十年的發展中順著勢頭走到今天成了目前看到的現狀。但是，他還是有很多的科學的管理性，今天不談收這費那費的不好的東西，今天回到內部技術型的管理層面去講作為零售商和供應商之間怎么樣達到非常好的合作模式，雙方可以在共同利益上達到雙贏的局面，今天拋開不太好的費用方面，圍繞這方面來講供應商管理。

　　在供應商管理中，我們知道現在影響零售業中最大的問題是缺貨。缺貨直接影響的是營業額的收入，缺貨一直是好賣的商品缺貨，不好賣的商品沒有什么太高的銷售額，不會直接影響到銷售的漲幅。缺貨首先造成訂單管理的問題，在零售商的管理中，我們把它分成兩個層面的管理，一個是采購層面，一個是營運層面。作為營運層面管理技術上有兩點第一個是訂單管理技術，一個是陳列管理技術。真正把這個技術學到手的零售業，在我們做這么多年的巡回培訓當中，我自己認為很欠缺。像剛才兩位教授講過的，我們學來的是外在東西，怎么收錢等，內在技術核心東西，我們沒有掌握到家。像營運技術層面、訂單技術、陳列技術這些核心東西沒有掌握。

　　由于我們在訂單管理方面出現了問題，會直接影響到我們的短缺貨率，訂單問題是誰造成的？供應商，要想解決訂單問題首先要解決怎么跟供應商之間做整合的問題，這是目前零售業的現狀。在未來的發展中很多人預言說五年之內會大洗牌，說沃爾瑪和家樂福會占很大份額，這只是預測，只要在我們的運作中掌握了技術的東西，加上政府已開始在疏通渠道方面做立法工作，我想中國的零售業不會走到那一天，自己會慢慢強大。

　　在今后的未來五到十年當中，不是外資零售業多么強，而是各自的零售業，如果誰要想生存下來，最重要的是跟供應商之間的關系。在前十年中國超市業的發展當中更多的存活下來的因素總結過三大條：一，你曾經是房產商，不把專區的一到兩個點的利作為盈利模式，而是現金流的平臺。二，你原來就是供應商又涉足了超市零售業，占一個商品進貨渠道的優勢，所以可以存活到十年后的今天。三，技術型的零售業，可以經過十年的動蕩存活下來。這是頭十年，能活到今天的零售業無外乎這三點。之后十年是誰跟供應商關系好就存活，關系好就不會斷貨?，F在對供應商的管理很少考慮商品適合顧客嗎？供應商送貨及時嗎？每次供應商送貨我定多少送多少嗎？對于供應商的管理我們還是停留在圖上黃色的現狀方面，少考慮的是綠顏色的方面。

　　針對這種情況我們要解決后面的問題，是內部合作的關鍵鏈條，怎么把這個鏈條發揮到一個比較好的機制，這是今天重點要講的。零售商對供應商的要求這里列出了12條，品質、資質證明一系列的東西大家都在做，說起來簡單，真正運作起來，尤其是國家三、四級城市，比如資質證明是否好，商品質量是否好。在我們國家的三、四級企業合作過程中不是蓋公章，而是按手印的，首先就是不合法，這是普遍存在的。在中國的三、四級市場這種情況很多的，在一、二級市場會出現這種情況，但是少點。

　　如果說去衡量一個供應商，在資質證明期權的基礎上，還要考慮在跟我們合作過程中，跟我們執行的能力。首先，對于供應商是否合作要考慮對企業商品的訂單重視度怎么樣？只是一味的推銷貨，對送貨的短缺顧慮是否重視。第二，對于訂單處理的時間是否在24小時之內？今天發訂單是不是明天就有反映？不管是今天還是明天要一天內完成。第三，送貨能力。一到三天送到，這個背后隱藏著庫存管理技術是否掌握。有很多供應商本身是批發商或者代理商，有上千種的貨，這個是否有庫存，不知道。對于訂單的時效性不能100%的掌握。商品的存活能力的技術控制沒有掌握，技術控制不是講課的范圍。不是說經營一千種要保障都有庫存這也不現實。哪些應該存，哪些應該不存？

　　符合商品質量的能力，尤其像非食品類的東西。庫存的控制能力，這與送貨能力是相當的，還有供應商的生產力，還有供應商的業界的口碑，這都是需要考慮到的幾個因素。對于供應商的進場流程。很多的零售商在做行業的時候，我們稱之為做商，有些采購是給什么東西吃什么東西，有些采購好一點知道吐吐骨頭。真正好的采購要不辜負采購的名字，給顧客的產品首先要經過你第一道手的選擇。如果一周工作是六天采購要走出去，三天在市場上，應該走出去，尋找顧客需要的產品，而不是先找供應商。圖上畫出供應商的進場流程，并不是供應商找我們，許多產品是替顧客找出來。我們推行品類管理，什么叫品類管理？怎么做好商品框架表，怎么樣把八千產品體現出來的品種比三萬還要多，這就要采購人員走出去找商品，多余的東西不要，也不能有缺失的分配。所以，往往不是供應商找我們，而是我們先找到商品，找到最后的供應商是誰。之后再做進一步的工作，如談判、評估一系列的流程。在這個圖形中講主要的概念是要走商。十年前就是這么做得，今天所看到家樂福收取這么高的費用，我可以告訴各位，如果是家樂福走商談來的話，我們不會收的，如果是往家樂福塞的，最高可以到10萬-30萬，這個我們身有體會。在96年的時候，當有供應商給我們提供商品的時候，商品不符合商品組織結構表，采購不是拒絕供應商，我們會采取另外一個方式，告訴供應商，你這個要進來的話，5萬塊錢吧。當時說這話，自己都知道純屬胡說八道，不想讓他進來，不想天天跟著你轉。

　　今天家樂福把這么高的費用給中國人看的話，先有這個原因的。初衷是當時我們說了5萬塊錢居然有人答應。趕快給上海打電話說供應商居然給5萬塊錢。所以，之所以造成今天的局面，一個巴掌拍不響，是多方面的因素。商品是符合品類管理，符合結構表，以這種方式開發的話是很好的良性循環，才有助于銷售的提升。

　　當你選定了供應商后，對于供應商就有要求，首先商品符合我所面對的供應層，接下來要保障貨源，要及時送貨，嚴格控制缺貨率，是指單品的種類。不能超過5%的單品種類的缺失。商品質量和供貨價格要相對穩定，付款方式要穩定，還要供應商管理。

　　對于整合供應鏈上下游方面，我們更多的希望今后跟供應商之間的合作共同來研發顧客所需要的商品。像我們經常給供應商做培訓，供應商經常會問，說我們怎么樣才能降低進超市的各種費用，怎么樣才可以降下來。我說你商品是不是商品組織結構表當中缺乏的商品，如果是缺乏的商品進家樂福一分錢都不用掏，如果是多余的商品就要掏，同性的東西太多了，就跟競標似的，入場費都是競標競出來的。要想降低費用，首先要考慮產品適合顧客的需求嗎？是這個組織結構表當中缺乏或者缺少的品類嗎？如果是就是可以一分錢都不用交。

　　對于供應商跟零售商之間普遍存在一些問題，對于供應商的輔導有幾個經驗要著重介紹給大家，沃爾瑪每年都有一個供應商大會。會出一個手冊，把供應商了解的問題輔導很輕松的寫上去，比如說變價流程是什么？送貨支持率低怎么提升？送貨支持率低當初擬定的送貨天數是否準確？與其這樣，還不如把送貨天數重新簽正四天。作為供應商不太了解跟他發生直接關系的超市流程、送貨流程、結算流程、退貨流程，在沃爾瑪手冊之后寫得非常清楚。當我發生什么問題會知道從哪個方面進入，還有票據出錯率高，這些流程都是什么樣的流程，怎么會出現偏差，怎么來避免，都要做一些非常透明的溝通，發生質量問題怎么樣，供應商不擅長做促銷，不是供應商不做促銷，而是供應商做促銷跟我們的步伐或者步驟不協同。怎么樣調動供應商做促銷的積極性，這也是牽扯到流程的問題，包括每年都要提前拿出一年的計劃，提前讓他們圍繞我們的計劃做一個年度計劃制定。

　　歸根到底，最終我們還是以結果來激勵供應商跟我們之間的合作。我們可以就這幾點來對供應商做一個 績效考核 的標準，這里說了七點，不見得每條都要考，重點的幾條做一下講解，告訴你怎么激勵供應商之間的合作目標。第一，到貨率，這跟缺貨率兩碼事。是供應商在一段時間內，到貨的總金額和同樣這段時間訂單總金額的百分點，由到貨總金額除以訂單總金額。比如說這一個月下了10次訂單，每個金額不同，月底會總結出來下的十次訂單是多少，我也會把十張到貨單做一個統計。到貨的標準在這個行業是80%以上，如果達不到說明在貨物率方面有偏差，不是單品確實就是數量確實。到貨率還算比較好平均下來是75%。如果我們可以達到供應商的到貨率是80%，這是非常好的狀態。對于到貨率怎么刺激供應商達到到貨的狀態，以前我們看到合同中如果不到貨會罰款，這些東西有實施的嗎？執行過多少？可操作嗎？如果可操作的話，如果每個月的到貨率達不到我們的標準，我們預期的結帳不按時給你們結，這對供應商很麻煩，供應商的銷售員考核的不僅有銷售額還有回款。我們首先要他保障我們的供貨率，如果達到60%-80%，我們可能會延15天，不按時按量做憑什么結帳給你按時按量做。比如說40%-60%，我可以從15天上升到30天，如果到貨率低于40%，延長60天，供貨商著急不著急。如果按時不到貨，我會采取相同類的手段，這樣的話會激勵供應商按時送貨。還有一個庫存周轉天數，供應商的商品在超市的庫存周轉天數，這個跟供應量有關系，跟銷售商品也有直接關系。這里會考核用庫存周轉天數跟帳期做一個衡量。當供應商的商品一個月的庫存天數大于他的帳期意味著商品到結帳的時候沒有賣掉，我要付他一個月的帳，沒賣完沒有錢結帳，這種情況有規定，供應商的天數部分要大于帳期就不會結帳。積極的方式是降價促銷，還有一種是退貨，退出去之后就自然而然降下來，就會按時結帳。這一條針對以經銷月結方式的供應商來說的。

　　通道費用占比，零售商現在是變本加厲收取供應商很多費用，但是費用是有點的，家樂福收了很多費用，但是也是控制的。我們的供應商通道費用每個月、每個季度、每個年都會做預算，把供應商所有的通道費用和供應商同段時間的總銷售額做對比，最理想的數字應該是5%-10%，如果超出20%，或者低于5%，都是不合理狀態，低于說明該收取的沒有收取，超于20%說明我們欺詐了供應商，對于供應商的管理我們會通過第三種通道費用占比來看供應商給我們的通道費用是否可以達到一個雙方可以共同承受的共同點，5%-10%。

　　促銷占比。不能說供應商使勁給我們做促銷，促銷的銷售額占供應商總體銷售額超過了50%也不合理，但也不能低于10%，這也不合理。一個比較合理的數據大概是20-35%之間，雙方都認為這是一個比較好的，互相可以接受的數字。促銷銷售商品既起到了快速周轉的作用，又起到了聯動其他的銷售。如果促銷商品過大，意味著供應商和銷售商的利潤變低，這是不好的現象。促銷方面也有考核，不達標怎么讓你達標，這個不一定按月來算，可能按年算。

　　年度銷售總額。通過這個來區分哪些供應商是和我們合作比較大的，哪些是比較小的。

　　毛利貢獻水平。有些雖然供應比較大，但是毛利空間少，比如說保健公司，給我們的毛利少。像這樣的公司我們在想怎么采取策略。不能只考慮銷售額，同時還要考慮毛利額的水平。

　　財務收益。前兩位教授都講到了零售業盈利的模式。剛才郎教授也講到了只有2 個點的收益，主要是靠財務收益，就是給供應商結帳的帳期與給供應商周轉天數之間的時間差，就是財務收益。說白了，如果這個商品總銷售額庫存周轉天數是20 天，也就是說這東西進來20天之后賣掉，如果是帳期是40天，40天與20天之間有20天的差距，20天的銷售額緊緊的攥在零售商的手上，怎么樣讓他錢再生錢？現在方法很多，有的是開店。實際上更多的盈利模式不是開店，可能會拿這筆錢做房地產、放高利貸等。在大節的時候供應商資金比較困難時，會借錢給供應商，利潤比銀行要高，給4-5個點的利，供應商非常樂意，也不怕供應商跑，因為拿著貨款呢。尤其到春節時更多，這都是盈利的模式。財務收益是能夠壓供應商銷售出去的產品在我手上停留多少天，這些天數也許是存銀行拿利率，也許是投資別的拿別的利率。這是考核供應商 績效考核 的七大標準，通過七大標準來刺激供應商，來加強合作，也讓我們跟供應商之間保持比較好的平衡點，不至于讓我們太過于強勢，把供應商欺詐的一點油水都沒有，做生意要互利。對于供應商的關系是雙贏的，水能載舟，亦能覆舟，如果與供應商的關系做不好，自己也做不好生意，首先要跟供應商建立一個非常好的戰略伙伴，跟供應商研發顧客所需要的產品，雙方的利益達到平衡點，包括與供應商之間的溝通，座談會、年會都是加強與供應商之間溝通的方法。顧客是上帝、供應商是上帝。

　　這一點我深有感觸，最后講一個中國企業的案例，這也是我半年中讓我比較受感動的企業。原來一直不認為國內企業有做得這么好的，但是當我看完賣場，聽完員工、顧客、供應商講給我的故事，我覺得我們中國的零售業還是有希望的，這個是誰呢？

　　大家知道河南許昌有一個超市叫胖東來，我第一次進它賣場的時候我很震驚，在做商品結構、管理方面家樂福做得是最好的，在做服務方面沃爾瑪做得不錯的，但它在這幾點上都超過了家樂福和沃爾瑪。商品結構和陳列讓我站在他的賣場中感受到這一點。用我的眼光看家樂福，家樂福平均水平80分，同樣的標準我給他打95分以上，非常難得。我相信中國區域的家樂?？偛谜驹谂謻|來賣場的話，跟我的感受肯定是一樣的。在技術層面是中國一流的，沒有人能趕上。我去了中國那么多的城市，也看了很多零售業，沒有一個人在技術層面到這個層面。聽了顧客的口碑、供應商的口碑，有些故事讓人落淚，這也是中國的一個希望。他在跟供應商的合作中有許多非常感人的故事，他的老板是了不得的，今天講更多的東西是技術型的東西，企業要想達到技術型的東西，可能需要文化、政府環境的支持，希望可以幫助零售業、中國的供應商可以在中國的土地上茁壯成長，不至于被外商所打敗，這是我今天所要表達出來的最大的希望，謝謝大家！

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本文來源： 零售商的供應管理與績效考核