在現代市場經濟環境下，對于競爭異常激烈的零售企業，常常面臨一個兩難的選擇：在有限的資源條件下，如何既能控制人工成本，又能保持競爭優勢，提高員工士氣和工作滿意度，提高企業吸引和留住人才的市場競爭力。 薪酬 設計本身具有一定的難度，又受到宏觀環境、行業環境和企業內部環境的多重影響。因此，作者將通過對零售業崗位特點和價值創造進行分析，來詳細闡釋零售業的薪資改革問題。
遵照 薪酬 分配原則設計 薪酬 體系
薪酬 分配應秉承四項原則：公平性原則，實現 薪酬 的外部平衡、內部平衡、自我平衡，實施按勞分配、薪隨崗變、動態管理，充分體現獎勤罰懶、獎優罰劣；二是激勵性原則，不同崗位實施管理層級工資、績效工資、技術等級工資等不同的分配方式，加大“活”工資的比重，按崗位為公司創造的效益與業績大小浮動員工收入；三是遵循效益支撐的原則， 薪酬 總量增長低于實際產生的經濟效益的增長，按稅后利潤的百分比計取不同經營部門的獎金額度，根據績效考核情況分配獎金，即所有人力成本之和按利潤比例發放，虧損部門單獨確定工資，對業績有提升但仍舊虧損的部門要按業績增幅給予一定獎勵；四是物質激勵與精神激勵相結合的原則。如：給予參與決策的機會；.給予更多責任，更多授權，如指導員工，助理、協助等；工作多樣化，允許輪崗；成長機會：進入后備人才梯隊，給予更多培訓，提拔機會；辦公設施：辦公條件、環境；保險：商業保險、住房公積金；頭銜：如值班經理、技術能手、技改創意星等；忠誠獎：員工足3年工齡工資晉級外，發放一次價值1000元的“大禮包”；員工足5年工齡工資晉級外，可出外旅游；企業工作20年以上人員退休予以反聘5年或一次性補償金等。假定人才環境稍差或企業為戰略擴張，人才競爭激烈或補充不足，還應采取行業領先原則，以吸納高素質的人才，保證后備人才充足。
總之， 薪酬 分配的原則主要是將企業效益與個人利益緊密掛鉤，兼顧內外公平、個體間均衡，多途徑、多樣化的采取激勵機制，力圖體現崗酬結合、技酬結合、勞酬結合，體現“為企業創造多大價值則拿取多少報酬”的特點。
零售業薪資構成與工資計算方法
一、公司薪資構成：
工資=基本工資+績效獎金+福利+津貼+年末獎金
中層以上管理人員享有年薪制。
各層級年薪與工資水平從四個方面綜合考慮核定：崗位價值評價；素質技能評價；市場人員供求狀況；績效評估
不同崗位依據的原則各有側重：行政職能部門主要按崗位價值評價、素質技能評價、市場人員供求狀況確定；利潤部門管理崗位主要按績效狀況、對企業的貢獻度大小、管理難度來確定；技術維修工人增設技術層級劃分，不同層級增加技術等級工資；營業員主體是基本工資、提成工資
二、高管經理（利潤部門負責人）工資核定：
讓管理者的收入與業績完成情況掛鉤，激勵效果比較明顯，同時可使企業的戰略目標得到保證。
為體現公平性，高層經理的薪級主要根據各部門在企業發展中承擔的責任大小、各經營部門管理難度不同，核定不同的職位系數，以系數來劃分并確定經營管理人員的薪級圖。
計算公式為（以下項目選擇與權重可由公司根據企業特點自行選擇）：系數=產值占比×35%+利潤占比×35%+員工數占比×10%+費用額占比×10%+分攤費用×10%
備注：
1、以上數字可按過去三年財務數據平均，用占比計算更為科學和穩定；
2、同崗位副職按正職 薪酬 的25%（10%）下調，每一層級間下調10%;
3、各部門協理、助理、各連鎖店副店、便民店店長由于占比較小，即貢獻度小，不享有年薪，但享有較高的部門利潤超額獎；
4、年薪浮動部分的發放依據《績效考核表》確定，如果公司安排的當年工作任務和經濟指標全部完成，享受全部年薪；未完成者按差額比例由浮動年薪獎金中按未完成比例扣除。
5、超額完成全年計劃者，除得到全額年薪外，還享有利潤提成獎。由于利潤提成很大程度上取決于計劃指標的高低，計劃指標的設定又與每個人的 薪酬 有直接關系，由此需要慎重設定來保持其公平性。建議公司使用“HU理論”共同設定計劃，以激發經營者的承諾，改變“要我完成”為“我要完成”，避免怨言或在不能完成時找理由推諉責任?！?
6、經理除得到年薪外，公司按利潤超額部分的百分比獎勵。利潤獎勵分配辦法：當超額利潤較大時，可采取下列（1）的獎勵辦法；當超額利潤較小，不足以形成激勵效果時，采?。?）獎勵辦法，如下：（1）超額獎給副總、經理、柜組、員工，以加強部門內人員的合作，平抑員工間業績競爭，避免只考慮個人績效所產生的內部不良競爭、不合作情況發生。同時可使部門自動約束用人情況，避免超員超編；假設比例：1-2級：30%、25%、45%；3-5級：40%、20%、40%；6級：60%、10%、30%。（2）超額利潤只獎給副總、經理，具體為：超額完成利潤指標20％（含20％）以下的，按超額部分的30％獎勵部門領導班子；超額完成利潤20％--30％（含30％）的，按超額部分的40％獎勵部門領導班子；超額完成利潤指標30％（含30％）以上的，按超額部分的50％獎勵部門領導班子。
分配辦法：超額獎金部分按100%計算，副總得30%，其余部分由部門領導班子分配。經理正副職利潤分配按55%、45%分配，部門有三位以上管理人員時，正職高于副職的25%分配，計算方法為：假設副職應得獎金為x，部門副職人數為y，則獎金總金額為h，計算公式：h=x（100+25）%+yx
7、崗位層級一經確定， 薪酬 即按層級發放，現月工資發放水平高于層級 薪酬 者，由年薪浮動部分調整。無年薪者，按崗位層級下調工資，或由獎金中調節至現水平?！ ?BR>
三、職能部門工資核定方法
對于職能部門管理人員，主要根據崗位責任大小，綜合考慮崗位對人員專業知識、能力工作量、經驗、任務復雜性、工作環境條件等要求，以崗位人員的市場供求狀況進行排序定級，配置 薪酬 。
在配置 薪酬 時主要依據下面幾個要素：確定職級要素；利用《職級要素評估表》組織相關人員對不同崗位評分，確定職級圖；對崗位職級劃分，確定崗位 薪酬 等級與級幅度；根據級差進行調整合理，做出內部合理的中點薪級，使內部薪資平衡；根據外部市場價格調整，做出內外部合理的中點薪級，使外部工資平衡；確定薪級圖
四、營業員與外貿業務人員工資核定辦法
對于經營部門的人員，主要根據績效情況核定 薪酬 。其意義在于避免干好干壞一個樣。從另一個角度來說，企業在整體績效不好時也可以節省人工成本。缺點是長期金錢刺激下會產生不良導向，當企業增長緩慢時，一旦拿不到高的報酬，激勵效果就會下降，可能導致員工的消極或離職，難以和企業共度低谷，這是需要關注的。
核定業務員計劃指標，如果屬于自己新開發的客戶，按超額凈利潤的30%提取，每季度一次。如果是公司交付的老客戶，按產生的超額凈利潤的10%提取，每季度一次。新業務員由于沒有能力完成計劃，設定三個月培養期，在此期間付予固定工資，不予提成。
五、各部門薪資計算方法
營業員每月工資=基本保底工資+銷售提成+績效獎金+福利+津貼+年末獎金
職能部門每月工資=本崗位工資薪級/20.92×實際工作天數×績效考核系數-應扣款項+津貼+福利
享有年薪者=固定年薪部分-應扣款項+津貼+福利+年末一次性浮動年薪+年末超額利潤提成
六、每位員工薪資的獲得根據各自不同的績效考核方式進行，基本生活費部分不受影響，獎金、提成等部分會根據績效考核結果調整相加為員工實得薪資。如果表現很差，進入淘汰期，福利也會停止。
七、提成獎金每月發放，績效獎金根據考核期考核層級的不同，每月、半年或一年發放一次，根據業績指標完成情況發放。
八、 薪酬 等級的每一等級可按照“小步快跑、大步慢跑”的規則設立，即越底層升級越快，級差較小，越往高層由于晉升越慢，責任越大，級差越大。
九、年薪浮動部分直接與業績掛鉤，建議當出現虧損時，分析個人原因還是市場原因，如為市場原因，浮動部分扣除額不應超過40%；如為個人原因可全面考慮浮動部分的扣發。
十、績效掛鉤實行半年預算、年終決算制?；驹瓌t是：在計劃執行年度如果上半年利潤指標不能完成公司下達的進度計劃，本單位要扣發所有人員的半年獎金；當凈利潤比前一年下降時，除扣發獎金外，還要按利潤薪資率調減其下半年的薪資總額。當全公司的利潤指標下降或增長速度下降時，全公司所有員工都要調減薪資或扣發獎金。
十一、副總以上高層管理人員和各經理不參與獎金發放，根據《經營管理合同》+《績效考核表》年末發放，其獎金發放每年一次。
十二、原則上公司不允許兼職。如果業余時間確可兼職，經公司允許，并對崗位工作任務完成無不良影響者，可以全額取得兼職崗位薪資，但不享有雙重福利或其他待遇。如果兼職時間不需要占用非工作時間，即使從事兩個崗位業務工作也不享受任何兼職工資。
十三、特聘人員如社會熱門人才、特殊才能人才或其他公司需要的急需人才， 薪酬 方面可以有所補償，補償幅度為該員工應聘崗位全部 薪酬 與當期此類勞動力市場價格的差額。
十四、由于企業重能力而非學歷、資歷，由此學歷、工齡不計入工資。技能工人可按在崗位上專業技能應用的程度核定級別，一年評定調整一次?；竟べY可分為三級：試用工、熟練工、優秀工。三級按績效考核狀況可進行轉換，優則晉升，劣則下調。
技能工資的確定由部門主管副總每年審核確定，報公司審批，技能評級不只看職稱或技能證書，而必須看技能在為企業工作的過程中使用的程度，在目標完成中的貢獻大小、工作投入度等，必須由部門按工作量的大小評定等級。技能工資的設定可以緩解管理途徑壓力，增加了發展機會，促使員工注重專業能力的提升，利于企業適應環境變化，多元化發展，但也存在其缺陷，即同崗不同薪。
十五、特殊情況下的崗位 薪酬 調整：第一，一般重點培養人員在培養階段只給予相應的責任，工資不予調整，待正式任命后享有崗位工資。第二，對于調轉中出現高工資人員向低工資崗位過渡時，按低工資崗位的 薪酬 設計執行。原因是調轉人在原崗位可能勝任得到該工資，到新崗位不一定勝任時要按新崗位工資執行。第三，作為吸引優秀人才的 薪酬 策略，對部分替代性強的人員工資適當降低，來調高市場供給較少但企業特別需要的人才工資；第四，對于部分市場供應較少的特殊技術人員或高校畢業生，試用期可按企業情況給予稍高于同崗位人員的工資，試用期后根據崗位設定的 薪酬 水平支付，如果崗位 薪酬 水平低于試用期水平，為避免對整體 薪酬 形成沖擊，其基本工資仍需按崗位已設定的 薪酬 水平統一支付，不得擅自改動，可由技術等級或浮動獎金中按貢獻大小或其他項目支付；第五，享有特殊高薪的人員必須符合職業化要求，避免人為因素導致的分配不公。
零售業薪資管理規則
一、薪資分配方案與調整統一由人力資源部執行并監督，薪資發放由財務執行。薪資方案每年針對市場狀況進行小調整，每3年進行一次大調整。
二、各分公司薪資分配辦法執行總部分配辦法，由分公司根據本地區、本單位實際需要，自行調節確定。由公司人力資源部監督監控。
三、公司薪資總額由人力資源部擬訂、分解，由董事會研究確定后執行，薪資總額與公司年度經濟效益指標掛鉤，實行浮動管理。
四、各分公司對其所屬部門進行績效考核管理，均需執行工資獎金與效益、業績掛鉤的原則，總部對其考核情況進行監督管理。
五、薪資變動流程：第一，公司實行薪資總量管理，對各部門進行人力成本預測。各部門人力成本作為核算部門利潤時的指標之一（需要對工資與實發人數審核確認，否則難以控制）；第二，當部門需要進行調薪時，需要在12月25—1月5日期間進行，平時不予受理調薪申請；第三，人力資源部核定部門工資總額和增幅，設定調薪矩陣或核算現有CR值，確定CR增幅；第四，根據部門實際狀況調整新的總額與發放辦法。
六、薪資增長幅度依據：第一，公司業務增長水平；第二，勞動力市場價格；第三，居民消費品價格指數；第四，績效評估結果。
七、公司整體年度薪資總額計劃及各項預算由人力資源部核算，報總經理審定，經董事會批準后實施總量管理。經批準后的薪資總額基數一般不再調整。特殊情況下需要調整時須報總經理審定，經董事會確定后，由人力資源部修訂。
八、部門要求員工薪資總額增長必須以經濟效益的較大增長為前提條件。只有公司整體凈利潤增長10%以上時，薪資總量才可以由人力資源部提出增加申請。各分部只有凈資產收益率增長在10%以上時，才能向總部人力資源部提出增加申請本單位的薪資總額。
九、在保證凈資產收益率的基礎上，薪資總額與凈利潤緊密掛鉤，上下浮動，上不封頂，下有基本工資保底。
十、公司總部與分公司薪資發放數量均要嚴格執行年度分解計劃，獎金支付或超利潤提成部分未經總部批準在薪資總額內向員工發放財物，均為越權行為，除追究有關人員責任外，責任人要受到經濟處罰。
十一、 當某一崗位或部門的職責發生重大變化、需要調整薪點，由本部門提出，人力資源部組織相關人員進行審定，并按照審批程序審批后方可實施。
十二、人力成本指標主要以人力資源部下發到各部門的薪資總額為標準衡量，薪資總額計劃指標的核定依據是各部門的利潤薪資率，即：利潤薪資率=員工實際年度薪資總額/計劃完成年度的利潤總額。
即當凈利潤指標增長或下降時，其薪資總額指標自動調整。其他人力成本指標將對各部門人力成本控制狀況進行排序分析，不計入 薪酬 管理制度。
零售業獎金的計算與確定
一、獎金的功能主要是激勵，激勵效能的實現取決于激勵時機、頻率、激勵程度等。
二、獎金發放的方法及人力成本預警指標的設定方法為
（一）、獎金發放辦法：1.參照上年數字，預算財務指標增長后，確定人工成本總額。包括：工資總額、社會保險、員工福利、員工教育費、勞保、住房費、其他；2.根據預算，將人力成本指標層層分解基本工資額與績效獎金額度，分解到部門、月份，扣除每月基本工資，根據利潤計劃擬訂可發獎金額度以及月份獎金分配計劃；3.及時調整獎金發放額度與范圍，超過人力成本預警線不予發放，以此控制各部門人員增長與工資增長。4.如果利潤超額可按約定分享利潤提成獎勵部分。如某分部工資總額限定全年不超過250萬，拆分至月20.8萬元，至11月份發放210萬，12月份工資和獎金最多可發放40萬元，刨除基本工資外，即為獎金發放額度；利潤超額部分按下計取。
（二）、人力成本控制指標：人工成本總額控制；人工成本增長率控制；人事生產率：人力成本總額（部門）/ 產值（部門）人事利潤率：利潤總額（部門）/人工成本總額（部門）
三、獎金分配比例
1、行政職能部門年末獎金根據公司整體計劃完成情況確定，如果完成計劃，獎金與基本工資的分配比例約為20%：80%；人力資源部對職能部門績效考核定期抽查，作為工作分析與人員定編、獎金發放的依據。當工作量不滿、人員輕閑時，需由人力資源部測定裁撤冗員，同時扣減部門管理者獎金。
2、為充分調動關鍵崗位（利潤部門）積極性，需將其收入與企業效益掛鉤，超計劃凈利潤分配方案為：未完成利潤計劃，按未完成比例扣除年薪，最高扣除不超過浮動年薪，無獎金；超額10%，部門分享超額部分的20 %，經理x%，員工y%；超額20%，部門分享超額部分的30 %，經理x%，員工y%；超額30%，部門分享超額部分的40 %，經理x%，員工y%
以上數字僅為假設，可由預算計算得出。
四、延期收入激勵方式
延期收入激勵目的是激勵經營者對其行為負責，使其在任期內甚至任期后都與企業利益形成所謂的利益共同體，方法一般是將他們的收入延遲到若干時期后再分期兌現，主要針對高層人員。如對于年薪10萬以上的人員，可每年拿出年薪的20%作為在限定年限后或在離職、退休時延期支付。
延期收入可在財務上劃撥資金用于未來支付，或者不劃撥，即意味著經營者如離開企業卻仍然需承擔企業經營不好的風險，如果經營不善支付金額即打折；如果經營者對企業有不負責任現象出現，比如：經營者受聘于競爭對手或嚴重違反廉政管理制度，延期部分則不予支付。延期支付部分也可作為股票形式進入分紅，或以借用形式支付利息。
綜上所述，忠誠員工不只取決于 薪酬 高低，更取決于政策的公平公正性及員工的成就感，需要直接金錢類與間接非金錢類的協調、配合一致，共同發生效力。零售行業越來越成為國家的支柱產業，其薪資方案必須有它的先進性，我們相信只有員工樹立了“創造多大價值就拿取多少報酬”的思想，我們的企業才會充滿活力， 薪酬 體制才能真正成為企業發展的保障。
遵照 薪酬 分配原則設計 薪酬 體系
薪酬 分配應秉承四項原則：公平性原則，實現 薪酬 的外部平衡、內部平衡、自我平衡，實施按勞分配、薪隨崗變、動態管理，充分體現獎勤罰懶、獎優罰劣；二是激勵性原則，不同崗位實施管理層級工資、績效工資、技術等級工資等不同的分配方式，加大“活”工資的比重，按崗位為公司創造的效益與業績大小浮動員工收入；三是遵循效益支撐的原則， 薪酬 總量增長低于實際產生的經濟效益的增長，按稅后利潤的百分比計取不同經營部門的獎金額度，根據績效考核情況分配獎金，即所有人力成本之和按利潤比例發放，虧損部門單獨確定工資，對業績有提升但仍舊虧損的部門要按業績增幅給予一定獎勵；四是物質激勵與精神激勵相結合的原則。如：給予參與決策的機會；.給予更多責任，更多授權，如指導員工，助理、協助等；工作多樣化，允許輪崗；成長機會：進入后備人才梯隊，給予更多培訓，提拔機會；辦公設施：辦公條件、環境；保險：商業保險、住房公積金；頭銜：如值班經理、技術能手、技改創意星等；忠誠獎：員工足3年工齡工資晉級外，發放一次價值1000元的“大禮包”；員工足5年工齡工資晉級外，可出外旅游；企業工作20年以上人員退休予以反聘5年或一次性補償金等。假定人才環境稍差或企業為戰略擴張，人才競爭激烈或補充不足，還應采取行業領先原則，以吸納高素質的人才，保證后備人才充足。
總之， 薪酬 分配的原則主要是將企業效益與個人利益緊密掛鉤，兼顧內外公平、個體間均衡，多途徑、多樣化的采取激勵機制，力圖體現崗酬結合、技酬結合、勞酬結合，體現“為企業創造多大價值則拿取多少報酬”的特點。
零售業薪資構成與工資計算方法
一、公司薪資構成：
工資=基本工資+績效獎金+福利+津貼+年末獎金
中層以上管理人員享有年薪制。
各層級年薪與工資水平從四個方面綜合考慮核定：崗位價值評價；素質技能評價；市場人員供求狀況；績效評估
不同崗位依據的原則各有側重：行政職能部門主要按崗位價值評價、素質技能評價、市場人員供求狀況確定；利潤部門管理崗位主要按績效狀況、對企業的貢獻度大小、管理難度來確定；技術維修工人增設技術層級劃分，不同層級增加技術等級工資；營業員主體是基本工資、提成工資
二、高管經理（利潤部門負責人）工資核定：
讓管理者的收入與業績完成情況掛鉤，激勵效果比較明顯，同時可使企業的戰略目標得到保證。
為體現公平性，高層經理的薪級主要根據各部門在企業發展中承擔的責任大小、各經營部門管理難度不同，核定不同的職位系數，以系數來劃分并確定經營管理人員的薪級圖。
計算公式為（以下項目選擇與權重可由公司根據企業特點自行選擇）：系數=產值占比×35%+利潤占比×35%+員工數占比×10%+費用額占比×10%+分攤費用×10%
備注：
1、以上數字可按過去三年財務數據平均，用占比計算更為科學和穩定；
2、同崗位副職按正職 薪酬 的25%（10%）下調，每一層級間下調10%;
3、各部門協理、助理、各連鎖店副店、便民店店長由于占比較小，即貢獻度小，不享有年薪，但享有較高的部門利潤超額獎；
4、年薪浮動部分的發放依據《績效考核表》確定，如果公司安排的當年工作任務和經濟指標全部完成，享受全部年薪；未完成者按差額比例由浮動年薪獎金中按未完成比例扣除。
5、超額完成全年計劃者，除得到全額年薪外，還享有利潤提成獎。由于利潤提成很大程度上取決于計劃指標的高低，計劃指標的設定又與每個人的 薪酬 有直接關系，由此需要慎重設定來保持其公平性。建議公司使用“HU理論”共同設定計劃，以激發經營者的承諾，改變“要我完成”為“我要完成”，避免怨言或在不能完成時找理由推諉責任?！?
6、經理除得到年薪外，公司按利潤超額部分的百分比獎勵。利潤獎勵分配辦法：當超額利潤較大時，可采取下列（1）的獎勵辦法；當超額利潤較小，不足以形成激勵效果時，采?。?）獎勵辦法，如下：（1）超額獎給副總、經理、柜組、員工，以加強部門內人員的合作，平抑員工間業績競爭，避免只考慮個人績效所產生的內部不良競爭、不合作情況發生。同時可使部門自動約束用人情況，避免超員超編；假設比例：1-2級：30%、25%、45%；3-5級：40%、20%、40%；6級：60%、10%、30%。（2）超額利潤只獎給副總、經理，具體為：超額完成利潤指標20％（含20％）以下的，按超額部分的30％獎勵部門領導班子；超額完成利潤20％--30％（含30％）的，按超額部分的40％獎勵部門領導班子；超額完成利潤指標30％（含30％）以上的，按超額部分的50％獎勵部門領導班子。
分配辦法：超額獎金部分按100%計算，副總得30%，其余部分由部門領導班子分配。經理正副職利潤分配按55%、45%分配，部門有三位以上管理人員時，正職高于副職的25%分配，計算方法為：假設副職應得獎金為x，部門副職人數為y，則獎金總金額為h，計算公式：h=x（100+25）%+yx
7、崗位層級一經確定， 薪酬 即按層級發放，現月工資發放水平高于層級 薪酬 者，由年薪浮動部分調整。無年薪者，按崗位層級下調工資，或由獎金中調節至現水平?！ ?BR>
三、職能部門工資核定方法
對于職能部門管理人員，主要根據崗位責任大小，綜合考慮崗位對人員專業知識、能力工作量、經驗、任務復雜性、工作環境條件等要求，以崗位人員的市場供求狀況進行排序定級，配置 薪酬 。
在配置 薪酬 時主要依據下面幾個要素：確定職級要素；利用《職級要素評估表》組織相關人員對不同崗位評分，確定職級圖；對崗位職級劃分，確定崗位 薪酬 等級與級幅度；根據級差進行調整合理，做出內部合理的中點薪級，使內部薪資平衡；根據外部市場價格調整，做出內外部合理的中點薪級，使外部工資平衡；確定薪級圖
四、營業員與外貿業務人員工資核定辦法
對于經營部門的人員，主要根據績效情況核定 薪酬 。其意義在于避免干好干壞一個樣。從另一個角度來說，企業在整體績效不好時也可以節省人工成本。缺點是長期金錢刺激下會產生不良導向，當企業增長緩慢時，一旦拿不到高的報酬，激勵效果就會下降，可能導致員工的消極或離職，難以和企業共度低谷，這是需要關注的。
核定業務員計劃指標，如果屬于自己新開發的客戶，按超額凈利潤的30%提取，每季度一次。如果是公司交付的老客戶，按產生的超額凈利潤的10%提取，每季度一次。新業務員由于沒有能力完成計劃，設定三個月培養期，在此期間付予固定工資，不予提成。
五、各部門薪資計算方法
營業員每月工資=基本保底工資+銷售提成+績效獎金+福利+津貼+年末獎金
職能部門每月工資=本崗位工資薪級/20.92×實際工作天數×績效考核系數-應扣款項+津貼+福利
享有年薪者=固定年薪部分-應扣款項+津貼+福利+年末一次性浮動年薪+年末超額利潤提成
六、每位員工薪資的獲得根據各自不同的績效考核方式進行，基本生活費部分不受影響，獎金、提成等部分會根據績效考核結果調整相加為員工實得薪資。如果表現很差，進入淘汰期，福利也會停止。
七、提成獎金每月發放，績效獎金根據考核期考核層級的不同，每月、半年或一年發放一次，根據業績指標完成情況發放。
八、 薪酬 等級的每一等級可按照“小步快跑、大步慢跑”的規則設立，即越底層升級越快，級差較小，越往高層由于晉升越慢，責任越大，級差越大。
九、年薪浮動部分直接與業績掛鉤，建議當出現虧損時，分析個人原因還是市場原因，如為市場原因，浮動部分扣除額不應超過40%；如為個人原因可全面考慮浮動部分的扣發。
十、績效掛鉤實行半年預算、年終決算制?；驹瓌t是：在計劃執行年度如果上半年利潤指標不能完成公司下達的進度計劃，本單位要扣發所有人員的半年獎金；當凈利潤比前一年下降時，除扣發獎金外，還要按利潤薪資率調減其下半年的薪資總額。當全公司的利潤指標下降或增長速度下降時，全公司所有員工都要調減薪資或扣發獎金。
十一、副總以上高層管理人員和各經理不參與獎金發放，根據《經營管理合同》+《績效考核表》年末發放，其獎金發放每年一次。
十二、原則上公司不允許兼職。如果業余時間確可兼職，經公司允許，并對崗位工作任務完成無不良影響者，可以全額取得兼職崗位薪資，但不享有雙重福利或其他待遇。如果兼職時間不需要占用非工作時間，即使從事兩個崗位業務工作也不享受任何兼職工資。
十三、特聘人員如社會熱門人才、特殊才能人才或其他公司需要的急需人才， 薪酬 方面可以有所補償，補償幅度為該員工應聘崗位全部 薪酬 與當期此類勞動力市場價格的差額。
十四、由于企業重能力而非學歷、資歷，由此學歷、工齡不計入工資。技能工人可按在崗位上專業技能應用的程度核定級別，一年評定調整一次?；竟べY可分為三級：試用工、熟練工、優秀工。三級按績效考核狀況可進行轉換，優則晉升，劣則下調。
技能工資的確定由部門主管副總每年審核確定，報公司審批，技能評級不只看職稱或技能證書，而必須看技能在為企業工作的過程中使用的程度，在目標完成中的貢獻大小、工作投入度等，必須由部門按工作量的大小評定等級。技能工資的設定可以緩解管理途徑壓力，增加了發展機會，促使員工注重專業能力的提升，利于企業適應環境變化，多元化發展，但也存在其缺陷，即同崗不同薪。
十五、特殊情況下的崗位 薪酬 調整：第一，一般重點培養人員在培養階段只給予相應的責任，工資不予調整，待正式任命后享有崗位工資。第二，對于調轉中出現高工資人員向低工資崗位過渡時，按低工資崗位的 薪酬 設計執行。原因是調轉人在原崗位可能勝任得到該工資，到新崗位不一定勝任時要按新崗位工資執行。第三，作為吸引優秀人才的 薪酬 策略，對部分替代性強的人員工資適當降低，來調高市場供給較少但企業特別需要的人才工資；第四，對于部分市場供應較少的特殊技術人員或高校畢業生，試用期可按企業情況給予稍高于同崗位人員的工資，試用期后根據崗位設定的 薪酬 水平支付，如果崗位 薪酬 水平低于試用期水平，為避免對整體 薪酬 形成沖擊，其基本工資仍需按崗位已設定的 薪酬 水平統一支付，不得擅自改動，可由技術等級或浮動獎金中按貢獻大小或其他項目支付；第五，享有特殊高薪的人員必須符合職業化要求，避免人為因素導致的分配不公。
零售業薪資管理規則
一、薪資分配方案與調整統一由人力資源部執行并監督，薪資發放由財務執行。薪資方案每年針對市場狀況進行小調整，每3年進行一次大調整。
二、各分公司薪資分配辦法執行總部分配辦法，由分公司根據本地區、本單位實際需要，自行調節確定。由公司人力資源部監督監控。
三、公司薪資總額由人力資源部擬訂、分解，由董事會研究確定后執行，薪資總額與公司年度經濟效益指標掛鉤，實行浮動管理。
四、各分公司對其所屬部門進行績效考核管理，均需執行工資獎金與效益、業績掛鉤的原則，總部對其考核情況進行監督管理。
五、薪資變動流程：第一，公司實行薪資總量管理，對各部門進行人力成本預測。各部門人力成本作為核算部門利潤時的指標之一（需要對工資與實發人數審核確認，否則難以控制）；第二，當部門需要進行調薪時，需要在12月25—1月5日期間進行，平時不予受理調薪申請；第三，人力資源部核定部門工資總額和增幅，設定調薪矩陣或核算現有CR值，確定CR增幅；第四，根據部門實際狀況調整新的總額與發放辦法。
六、薪資增長幅度依據：第一，公司業務增長水平；第二，勞動力市場價格；第三，居民消費品價格指數；第四，績效評估結果。
七、公司整體年度薪資總額計劃及各項預算由人力資源部核算，報總經理審定，經董事會批準后實施總量管理。經批準后的薪資總額基數一般不再調整。特殊情況下需要調整時須報總經理審定，經董事會確定后，由人力資源部修訂。
八、部門要求員工薪資總額增長必須以經濟效益的較大增長為前提條件。只有公司整體凈利潤增長10%以上時，薪資總量才可以由人力資源部提出增加申請。各分部只有凈資產收益率增長在10%以上時，才能向總部人力資源部提出增加申請本單位的薪資總額。
九、在保證凈資產收益率的基礎上，薪資總額與凈利潤緊密掛鉤，上下浮動，上不封頂，下有基本工資保底。
十、公司總部與分公司薪資發放數量均要嚴格執行年度分解計劃，獎金支付或超利潤提成部分未經總部批準在薪資總額內向員工發放財物，均為越權行為，除追究有關人員責任外，責任人要受到經濟處罰。
十一、 當某一崗位或部門的職責發生重大變化、需要調整薪點，由本部門提出，人力資源部組織相關人員進行審定，并按照審批程序審批后方可實施。
十二、人力成本指標主要以人力資源部下發到各部門的薪資總額為標準衡量，薪資總額計劃指標的核定依據是各部門的利潤薪資率，即：利潤薪資率=員工實際年度薪資總額/計劃完成年度的利潤總額。
即當凈利潤指標增長或下降時，其薪資總額指標自動調整。其他人力成本指標將對各部門人力成本控制狀況進行排序分析，不計入 薪酬 管理制度。
零售業獎金的計算與確定
一、獎金的功能主要是激勵，激勵效能的實現取決于激勵時機、頻率、激勵程度等。
二、獎金發放的方法及人力成本預警指標的設定方法為
（一）、獎金發放辦法：1.參照上年數字，預算財務指標增長后，確定人工成本總額。包括：工資總額、社會保險、員工福利、員工教育費、勞保、住房費、其他；2.根據預算，將人力成本指標層層分解基本工資額與績效獎金額度，分解到部門、月份，扣除每月基本工資，根據利潤計劃擬訂可發獎金額度以及月份獎金分配計劃；3.及時調整獎金發放額度與范圍，超過人力成本預警線不予發放，以此控制各部門人員增長與工資增長。4.如果利潤超額可按約定分享利潤提成獎勵部分。如某分部工資總額限定全年不超過250萬，拆分至月20.8萬元，至11月份發放210萬，12月份工資和獎金最多可發放40萬元，刨除基本工資外，即為獎金發放額度；利潤超額部分按下計取。
（二）、人力成本控制指標：人工成本總額控制；人工成本增長率控制；人事生產率：人力成本總額（部門）/ 產值（部門）人事利潤率：利潤總額（部門）/人工成本總額（部門）
三、獎金分配比例
1、行政職能部門年末獎金根據公司整體計劃完成情況確定，如果完成計劃，獎金與基本工資的分配比例約為20%：80%；人力資源部對職能部門績效考核定期抽查，作為工作分析與人員定編、獎金發放的依據。當工作量不滿、人員輕閑時，需由人力資源部測定裁撤冗員，同時扣減部門管理者獎金。
2、為充分調動關鍵崗位（利潤部門）積極性，需將其收入與企業效益掛鉤，超計劃凈利潤分配方案為：未完成利潤計劃，按未完成比例扣除年薪，最高扣除不超過浮動年薪，無獎金；超額10%，部門分享超額部分的20 %，經理x%，員工y%；超額20%，部門分享超額部分的30 %，經理x%，員工y%；超額30%，部門分享超額部分的40 %，經理x%，員工y%
以上數字僅為假設，可由預算計算得出。
四、延期收入激勵方式
延期收入激勵目的是激勵經營者對其行為負責，使其在任期內甚至任期后都與企業利益形成所謂的利益共同體，方法一般是將他們的收入延遲到若干時期后再分期兌現，主要針對高層人員。如對于年薪10萬以上的人員，可每年拿出年薪的20%作為在限定年限后或在離職、退休時延期支付。
延期收入可在財務上劃撥資金用于未來支付，或者不劃撥，即意味著經營者如離開企業卻仍然需承擔企業經營不好的風險，如果經營不善支付金額即打折；如果經營者對企業有不負責任現象出現，比如：經營者受聘于競爭對手或嚴重違反廉政管理制度，延期部分則不予支付。延期支付部分也可作為股票形式進入分紅，或以借用形式支付利息。
綜上所述，忠誠員工不只取決于 薪酬 高低，更取決于政策的公平公正性及員工的成就感，需要直接金錢類與間接非金錢類的協調、配合一致，共同發生效力。零售行業越來越成為國家的支柱產業，其薪資方案必須有它的先進性，我們相信只有員工樹立了“創造多大價值就拿取多少報酬”的思想，我們的企業才會充滿活力， 薪酬 體制才能真正成為企業發展的保障。
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本文來源： 零售業薪資系統的構成與分析
