早上把要洗的衣服送到街頭拐角處的 蘇果 便利，順便在這里吃一頓愜意安靜的早餐，晚上和家人一起逛家門口的 蘇果 大賣場，在跨境購區域買進口奶酪冰激凌、面膜、帶瓶波爾多紅酒，出門在自助收銀機上輕松結賬，周末如果不想出門，可以點點手機，30分鐘后就有外賣小哥將你要的肉、菜送到家門口。
這些豐富的“場景化”消費模式給消費者帶來了久違的新鮮感，也潛移默化的影響、改變著人們的生活方式。與此相對應的是 蘇果 經營業績的變化，數據顯示，2017年元旦三天銷售同比增幅94.25％，同比翻番；春節戰役整體銷售同店增幅12.8％；五一整體銷售同店增幅13％；端午節三天銷售同店增幅28.7％。
這樣一份成績單在轉型期的實體零售來說無疑是亮眼的。《聯商網》了解到， 蘇果 超市近幾年通過戰略調整，業態升級、供應鏈整合優化、線上線下融合、提升組織效能等一系列戰略舉措，全面構建零售新能力。短短兩年時間，企業發展勢頭明顯向好，業績持續回升，運營質量、組織效率也有了顯著改善，從歷史低谷重回聚光燈下， 蘇果 在荊棘密布的市場中趟出了一條轉型發展之路，也給行業提供了一個“價值回歸”的視角。
啟動戰略轉型
穩健發展，加快發展小業態
在經濟形勢變化、電商崛起，消費結構調整的背景下，近年來，零售行業遭遇嚴峻挑戰客流下滑、成本高企…,實體零售陷入“集體焦慮”。對于超市行業來說，大賣場首當其沖，但便利店業態以其便利性、靈活性、服務功能多樣化等優勢受到更多關注，在消費萎縮、零售增速普遍放緩的情況下，仍然保持業績和客流的增長。
“2015年開始，公司調整了發展戰略，在堅持多業態穩健發展的前提下，集中發展優勢區域，加快小業態的發展，直營和加盟便利店每年以110家的速度持續擴張。” 蘇果 超市總經理陳兵告訴《聯商網》，“對于大賣場業態則放慢開店速度，以提升現有門店經營質量為主。新開大賣場向三四線市場進行渠道下沉。將主要精力放在調結構、促轉型、提升購物體驗上。”
與此同時， 蘇果 著力進行核心競爭能力的提升和重塑。2016年，公司以“轉型、升級、創新、發展”為戰略核心，圍繞業態升級、商品力、營銷力、全渠道、數字化、組織力等六大主題提升內功。順應時勢，又貼近市場，激活了 蘇果 與消費者之間的消費界面，也激發了企業源源不斷的創新力和活力。
應對消費升級
優化商品供應鏈，做好“加減法”
“隨著中產覺醒，國內的消費結構也在發生深刻變化，從品類趨勢看，以節日消費、家庭化為主線，高品質、中高端、個性化商品需求不斷擴大，個人護理、進口食品、進口洗化等需求旺盛，健康、綠色、養生消費熱點不斷。
為應對消費升級趨勢，公司圍繞顧客需求推動供應鏈的整合優化，一方面對供應鏈進行橫向整合，借助華潤集團、華潤萬家的全球大供應鏈采購優勢，實現優質商品匯集，加快商品汰換速度，每年淘汰供應商800多家，淘汰1萬多個低效單品；大力開發中高端商品、進口商品、新奇特商品、潮流商品供應鏈；加大對綠色、有機、無公害等商品的引進力度。
此外，進行垂直供應鏈整合。加大直采力度，減少中間環節，降低成本和價格。和上游供應商聯合，通過數據分析、顧客洞察，開發、定制符合市場需求的高性價比商品、節日禮盒等。使得商品力得到大幅提升；構建專業、高效的物流體系，提升訂單滿足率和對門店的服務水平。同時，改進買手的考核機制。促使買手從“坐商”向“行商”轉變，真正從消費需求采購全國各地乃至全球的好商品。
為拉動商品銷售， 蘇果 集中精力做好重大節日的市場營銷，以市場調研和顧客洞察為基礎，抓好每期“檔期選品會”，對升級商品、進口商品、定制商品等“牛鼻子”商品進行發力，促進品質消費。此外，開展精準營銷，通過定制專屬活動喚醒沉睡會員，提升會員活躍度和客流轉化率；廣泛開展線上營銷、異業聯盟合作，多渠道吸納客流；聯合大型供應商整合資源，打造娛樂化、休閑化互動活動。經過重構的商品力在重大節日市場上發揮了“火車頭”的作用，帶動銷售額翻倍增長。
此外， 蘇果 在生鮮商品的經營上“做大文章”，2016年， 蘇果 持續推動生鮮聯營向自營轉變，調整生鮮組織架構，成立獨立的“生鮮基地開發”部門，組建專業人才隊伍，大力推動生鮮基地建設。新建水果、蔬菜、干貨類基地40家，降低價格，提升生鮮品質。為實現源頭采鮮、中間保鮮、門店賣鮮， 蘇果 加大生鮮物流冷鏈建設。新增物流冷鏈倉近1萬平米、新增、改造一批物流冷鏈車輛、引進專業的生鮮操盤手，從各個層面提升自營能力。此外，圍繞生鮮安全， 蘇果 食品安全檢測中心加大對生鮮產品的檢測力度，每天的檢測數據實時傳輸到門店大屏，對消費者進行公示。
“供應鏈改革是是變革的核心，長期以來，實體零售的供應鏈都是以經營渠道為主，這種傳統的生產方式已經不再適應消費升級的趨勢。通過供應鏈整合，企業正在向經營商品和經營顧客轉變。”
聚焦業態升級
為顧客“畫像”，打造多元化消費場景
“顧客去哪兒了？”這是繼“爸爸去哪兒”之后，實體零售行業里曾經流行的一句話。從顧客盈門到客流持續下滑，根源在哪里？
陳兵認為，互聯網時代，人們的時間趨向理性化、碎片化，要建立顧客粘性，除了要有“磁石”商品，還必須創造出更有吸引力的場景來留住顧客。讓消費者不僅獲得商品和使用知識，還能充分體驗到購買商品的快樂，這種體驗既可以來自商品本身，也可以延展到商品價值以外。但是傳統業態顯然滿足不了顧客消費升級、迭代的需求。 蘇果 急需開啟傳統業態的喚醒行動。
為了給業態升級找到依據，準確定位顧客群。 蘇果 和國際知名調研公司合作，從龐大的數據庫底層找尋有用信息，進行分析整合后對消費者進行“畫像”，進而找到了業態升級的方向。即，大賣場業態向“社區生活服務中心”轉型，拓展餐飲、休閑、娛樂、教育等服務功能；社區店業態向“精品超市”轉型，從購物環境和商品結構實現全面升級；標超店業態向專業的“生鮮超市”、“食品超市”轉型，突出與消費者的體驗與互動；便利店業態定位為24小時生活服務站，注重便利性、服務性，強化即時消費，加大鮮食熱食經營。
以第三代便利店“好的”為例，定位為年輕白領的24小時生活服務站。注重進口商品和鮮食的經營，既有五香茶葉蛋、關東煮、熱蒸包、便當等中式鮮食，也有現磨咖啡、蛋撻、慕斯蛋糕、壽司、三明治西式飲品和糕點等。在服務項目規劃上更加注重體驗功能，近兩年， 蘇果 以便利店網點為圓心，打造1公里生活圈，加快推進“便利店+”和“社區服務戰略”的落地，先后打造了“社區訂奶、社區洗衣、社區快遞、社區電商、社區廚房、社區管家”等生活服務場景，受到年輕白領和社區居民的一致歡迎。
第三代生活超市SGLlife則定位為年輕家庭的生鮮廚房。入口處用精品果蔬品類以堆頭陳列的方式將消費者吸引至賣場；在門店核心區域設立“輕餐飲區”，以金陵小吃和臺灣美食為主打的餐飲業態黏住顧客；肉類和冷藏類食品區作為“磁石點”將消費者引入門店縱深；門店運行三個月，客單價提升24%、來客數提升17.5%、銷售額增長39%。
第三代社區店SGhome主要面向28-65歲年齡層的家庭買手，滿足社區居民家庭的及時型和存儲型消費。打造“個護中心、嬰童中心、名酒中心、家庭廚房”等品類中心，進行多元化陳列，以紅酒中心為例，除了采用貨架式陳列，還加入了包柱陳列，將紅酒、酒具、餐具、開瓶器等相關聯商品進行主題化、場景化陳列，營造豐富的視覺體驗，促進人們的關聯消費。效益比同類門店有了明顯提升。
作為 蘇果 大賣場轉型升級的“試點店”，奧體廬山路店對全品類做“加減法”——去百貨化、去家電化，壓縮服裝區和大家電區。整體淘汰了6000多種低效的、老化產品。增加國產高品質、進口商品的數量。引入跨境購，打造“家門口的自貿區”。在3C品類上和宏圖三胞合作引入“brook stone”，銷售貓耳機、機器人、無人機等新奇特商品。在生鮮上提升凈菜、有機蔬菜，加大半成品生鮮的比重，擴大進口水果和高品質肉蛋的種類，引進壹號土豬等特色專柜。
此外，進一步強化品類中心的概念，設立“廚衛中心”、“嬰童中心”、“洗護中心”、“糧油健康中心”、“糖巧中心”、“寵物口糧”等品類中心。在廚衛中心，引入了中高端廚衛小家電，提供現場試做、試吃服務。嬰童中心則將嬰幼兒吃穿用關聯商品集中陳列，一站式購買。并辟出100多平米的場地打造游戲、娛樂區，增加顧客在門店的逗留時間，而對于招商區，則強化了與超市商品的互補，突出餐飲、休閑娛樂功能。改造后，門店銷售額提升12%，客流從下降轉為提升10%.
這場業態的“場景化”革命帶來的直接效果就是，顧客好感度、體驗度的提升和客流的回歸。同時，第三代便利店和第三代社區店還分別獲得2015、2016年中國連鎖經營協會頒發的“創新”大獎。
推進線上線下融合的全渠道策略
和顧客進行多“觸點”鏈接
移動互聯已經普及的當下，實體零售要打破時間、空間的阻隔，為消費者帶來隨時隨地、無處不在的購物體驗。 蘇果 近年來大力推進線上線下融合的全渠道，利用實體店自身優打造場景消費、做大體驗型經濟。同時積極擁抱互聯網，開展020營銷、進行跨界合作，和消費者進行多“觸點”鏈接。
2014年， 蘇果 在1200家直營門店接入支付寶、微信、翼支付等支付方式，打通線上線下支付閉環。 2015年， 蘇果 在部分門店接入跨境電商體驗區，實現“現場體驗+掃碼下單+快遞上門”O2O購物模式，吸引了眾多年輕顧客，帶動門店進口商品實現150%的增長。
2016年， 蘇果 牽手美團外賣、百度外賣，將大小業態門店搬到線上，消費者通過線上虛擬超市就可以下單、支付、享受送貨到家服務。進入2017， 蘇果 再次發力移動支付，推出了自助收銀、火星兔子虛擬購物，手機掃描商品上的條形碼就可以完成一鍵支付，將支付環節前移，大大節省了顧客排隊等待時間。
此外，公司還通過預購業務的開展、華潤通的運用、微信、APP的升級，全方位融入市民生活。據悉，今年 蘇果 還將升級APP4.0，開發“微店”、實現活動宣傳、會員招募、物流系統后臺對接、商品配送一體的O2O平臺。
提升組織效能、激發戰斗力
用“工匠精神”迎接新零售時代
經受市場形勢和電商劇烈沖擊的實體零售，員工士氣和精神狀態都一定程度上受到影響。信心重于黃金，當前的實體零售處于重要的變革期，能否重新樹立信心，激發員工的“戰斗力”關系著改革的成敗。
蘇果 近兩年轉型變革、提升經營能力的同時，也在積極進行組織效能的提升和企業文化賦能。通過薪酬制度的優化，倡導業績導向下的公平、公正的績效文化，激發了干部、員工的工作熱情。
一方面推進“輪崗”制度， “以往一個店長在一個門店一干就是十多年，容易產生惰性滋生問題。輪崗后，重新激發了工作的激情和斗志，提升了門店的運轉效率。” 另一方面，開展員工技能競賽進行等級鑒定，發放等級工資，提高員工技能水平和收入；充分發揮黨員、骨干模范帶頭作用，成立黨員先鋒隊、工匠先鋒隊、青年先鋒隊等100多個“先進小組”，提升團隊凝聚力、增強主人翁意識。此外，公司著力推進人才培養和引進。從高校招聘優質管理培訓生，打造人才蓄水池，推動干部隊伍的年輕化。建立學習型組織，定期開展“頭腦風暴”，鼓勵創新。
為匹配戰略發展和應對外部競爭需要，公司還成立了“應對競爭項目組、消費升級項目組、020項目組。響應中央“三去一降一補”精神，結合企業現狀，出臺“去庫存、降成本、補短板、調結構”等一系列舉措，成立了庫存優化小組、減虧項目組等，一方面堵住“出血點”，另外一方面通過降租、招商，物流、營銷資源再利用等手段實現增收節支。這些任務導向、項目導向的組織設計激發了組織效能，在企業轉型過程中發揮了重要作用。
“實體零售已經結束高速發展進入到精耕細作時代，無論是干部還是員工都要繼續發揚務實求真、實事求是的工作作風。發揚工匠精神，將零售的細節、體驗做到深入人心，迎接新零售時代的到來。”
零售聲音：
蘇果 黨委書記、總經理陳兵——
“場景化”革命的主戰場在線下
通過全體員工的努力， 蘇果 成功甩掉了過去幾年里增長乏力的包袱，業績實現有效增長，各方面能力得以重塑和提升，為企業的穩健發展打下了基礎。可以說，企業完成了轉型變革的第一階段，但接下來面臨的市場挑戰依然很大。
縱觀行業這些年，確實發生了很大的變化，首先社會消費品呈現出明顯的升級化趨勢，商品的深度和廣度也到了令人贊嘆的地步。其次，在業態的轉型上，除了傳統業態升級換新，還衍生出了新的業態形式，各業態之間的融合、跨界帶了更豐富的場景。此外，實體店和電商從“競爭”轉向“合作”，對原有商業模式不斷進行顛覆和改造。同時各種新的零售概念層出不窮。深入剖析下，這些變化的核心只有一個，那就是以“顧客需求為導向”的商業模式已經取代“渠道導向”成為“新消費”的發動機，消費主權的崛起勢正在重構零售時代版圖。
2016年11月11日，國務院辦公廳印發《關于推動實體零售創新轉型的意見》，對實體零售企業加快結構調整、創新發展方式、實現跨界融合、不斷提升商品和服務的供給能力及效率作出部署，將實體零售的變革轉型上升到了國家戰略的高度。2017年5月,江蘇省政府辦公廳印發《關于推動實體零售創新轉型的實施意見》，多舉措推動江蘇省實體零售創新轉型，釋放發展新動能，培育發展新動力。如何抓住發展機遇、搭乘互聯網快車，在消費轉型、雙線融合、場景革命、技術創新等方面形成優勢，已成為實體零售業正在研究的重大課題。
眼下，實體零售仍然發揮著拉動產業升級、促進消費的重大作用，隨著品質消費的崛起、用戶需求的升級、市場整體仍處于“擴容”狀態，30多萬億的消費蛋糕會給零售業帶來更多發展機會。眼下乃至未來五到十年，80后、90后、00后成為社會主流消費群體，他們對于場景化、體驗化、娛樂化消費的需求巨大， 蘇果 會緊抓這種趨勢，以實體門店為基礎，和他們的生活進行無限鏈接，打造出更具吸引力的業態模式。
當前和未來幾年內，轉型、創新依然是企業變革的主旋律。 蘇果 會堅持穩健發展，以滿足“顧客需求”為核心，構建更豐富、立體的消費生態圈。同時，進一步加快大賣場轉型、招商轉型、生鮮轉型、全渠道、技術升級的步伐，全面提升零售能力。未來，場景革命的主戰場一定在線下。
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本文來源： 蘇果總經理陳兵：“場景化”革命的主戰場在線下
