對于中小 生鮮電商 來說，學會善用社會資源，盡可能地實現輕資產運營模式，突出經營特色，從而找到適合自己的發展之路。
今年4月，美味七七突然宣布暫停營業并關閉官網，導致幾百萬用戶不能繼續訪問使用，幾萬用戶的近600萬元充值卡無法兌換，供應商數千萬元的貨款無法償還，幾百名員工失業。
5月初，名不見經傳的 生鮮電商 家樂寶宣布將收購美味七七，并保持其繼續獨立運營。這使得美味七七再次成為業內關注的焦點。作為國內 生鮮電商 較有影響力的開拓者之一，是什么原因導致美味七七走到了如今的地步?
重資產模式下， 生鮮電商 平臺之困
美味七七之死，被視作2016生鮮開年第一案，因而備受關注。拋開內部管理、發展策略等因素，美味七七倒下的直接原因挺簡單，那就資金鏈斷裂。至于這個資金鏈的斷裂，到底是如美味七七CEO宓平對外披露的“由于兩位投資股東之間突發的矛盾”所造成的，還是其自身經營狀況所累，我們或許可以從美味七七的運營模式一窺究竟。
美味七七最后一輪融資發生在2014年5月，國際電商巨頭亞馬遜投資2000萬美元，這也是當時 生鮮電商 最高的一筆投資和估值。背靠亞馬遜這棵大樹，加上一筆還算雄厚的資金，美味七七迅速啟動了自建冷鏈物流、加工中心等重資產運營模式。
據2014年底的信息顯示，美味七七滬上中央倉儲達一萬多平方米;自建全程冷鏈物流，同時在冷鏈車和零單配送之間建立了30個站點作為中轉站(后來的資料顯示，冷鏈中轉“站點”增加到了40個)。站點與一般商鋪無異，內設冰箱等庫存設備;冷鏈車到站后，訂單商品可及時入庫，再由固定的宅配人員應訂單要求的時間遞送。本來全程冷鏈物流就是重投入，再加上用商鋪來作站點，成本之高更是可想而知。
另一方面，對于互聯網企業來說，用戶推廣一直是一筆巨大的開支，美味七七不避免地陷入了燒錢引流的怪圈。2015年底，美味七七在上海各大地鐵站重金投放廣告，按一個月一個地鐵廣告一站地大約100萬人民幣來計算，如此巨大的推廣成本，有多少企業能夠負荷呢?除此之外，優惠券、免運費之類的各種補貼也會源源不斷的消耗資金。同時，通過這樣壕氣沖天的推廣手段，到底能吸引來多少真正的客戶?客戶質量如何、粘性何如?都需要打個大大的問號。
如何找到盈利模式是互聯網企業打不開的死結?？梢哉f，美味七七的倒閉在一定程度上反映了目前大多 生鮮電商 運營現狀——找不到自身盈利模式，而是一味地依靠資本輸血燒錢投入，盲目擴張，野蠻生長。那么得到的將會只是一堆華麗而無用的數據，以及豐滿光鮮的外表下，內在的千瘡百孔和不堪一擊。一旦資金燒光、資本方撤出，企業毫無獨立支撐運營的能力，倒閉是必然的結局。
中小 生鮮電商 ：輕一點，或許會更好
長久以來， 生鮮電商 行業內在評價各大玩家的實力時，冷鏈倉儲物流能力是最重要的指標之一。但以美味七七為例，自建物流的成本每單高達30-50元，占總成本的40%;一個4000平米的冷倉，僅建設成本超過2000萬。天天果園CEO王偉此前接受采訪時，也坦誠“這樣的投入，如果沒有足夠龐大的用戶流量，已經讓一批創業公司倒下了。”美味七七這樣體量的尚無力承受，遑論其他中小型 生鮮電商 企業。
難道誠如業內流傳的“ 生鮮電商 只是巨頭們的游戲”，中小型企業根本沒有入場的資格?
我并不這么認為。一來，生鮮冷鏈倉儲物流系統投入過于巨大，即使有巨頭支撐，單個企業很難覆蓋到全國所有地區，這一特性就決定了市場是允許存在不同企業相互補充的;其次，用戶的需求是多元化的，單個企業或前兩三家企業不能全面滿足。因此我們有理由相信，未來 生鮮電商 市場依然會延續“百花齊放”的現狀，中小型企業依然持有進軍 生鮮電商 行業的“入場券”，關鍵在于選擇什么樣的運營模式，并能在此之上構建起企業自身的盈利模式。
對于大多數中小型 生鮮電商 企業來說，最好的做法是量力“減重”，做出特色——既然固有的行業難題在短時間內難以解決(也燒不起資本)，我們就從其他地方著手攻破，回歸商業本質，降低運營推廣成本，實現收支平衡或盈利，走小而美的路線或許是最理想的狀態。
以華南地區知名水果電商品牌“世果匯”為例，早期主要通過天貓、京東等大平臺獲得用戶和流量，2015年3月“另辟蹊徑”，接入微巴人人店試水微商。這一舉措并不是單純地將店鋪從PC端遷徙至微信，而是利用人人店的“三級分銷傭金”機制，在微信這一社交環境下，通過人際傳播中的熟人效應+傭金刺激傳播欲，驅動客戶去幫助商家推廣和傳播，從而實現流量的幾何式裂變。同時，通過將企業微信公眾號與人人店微商城進行對接，能夠將客戶聚集在自有平臺，在自有平臺實現不斷吸引、“活化”、存蓄流量。
短短1年，世果匯已發展成頗具規模的水果微商平臺，目前世果匯人人店坐擁15萬“分銷大軍”，其中活躍的分銷商約占總量的四成。這部分“活粉”不但具有較強的粘性，自己會在世果匯店鋪持續消費，還會積極地幫助商家去做推廣。這有什么意義?數據或許最能說明問題，據人人店后臺數據顯示，每天約有1.1萬人次進入世果匯微信商城，幾乎可以媲美雙11小類目的KA商家的流量;去年雙11，世果匯人人店的交易額突破588萬;2015年8月，世果匯獲得首輪1000萬投資，截至目前已獲得兩輪風投;據艾媒新三板研究中心數據顯示，2015年世果匯實現盈利155萬元(有數據顯示，目前國內農產品電商接近4000家，其中僅有1%能夠盈利，7%有巨額虧損，88%略虧，4%盈虧持平)。
社交電商下的跨界模式，或為 生鮮電商 新出路
隨著社交電商的崛起，越來越多的企業選擇布局微信端，就是希望利用社交關系進行口碑營銷與裂變式傳播，從而繞開補貼陷阱。尤其是對于中小型 生鮮電商 企業來說，相較于斥巨資開發APP自建移動購物平臺，或是寄希望于大平臺的分流，通過微信三級分銷系統在移動端進行推廣，以較低成本實現粉絲獲取和移動分銷，或許來的更實在。
世果匯的成功不是個案。我注意到，目前應用微信三級分銷這種商業模式將業務布局在移動端的 生鮮電商 主要有以下三類：
一是以世果匯為代表的傳統中小型 生鮮電商 企業，在感受到天貓、京東等大平臺的流量瓶頸后，通過涉足社交電商打破流量壁壘;
二是目前生鮮行業比較新興的一種F2C模式，即基地(農場)對消費者。在國家農業扶持政策的促進下，一大批農產品企業不斷發展壯大，他們擁有穩定的貨源和產品品質，同時原產地直供的模式利于實現生鮮產品差異化競爭。在技術和資金相對薄弱的情況下，在微信端構建三級分銷商城能夠幫助他們以最低的成本實現移動電商化。
以最近很火的山東大櫻桃為例，通過基地開通微信公眾號對接微商城，實現原產地直供。同時，這種模式具有貨源可控的特性，消費者下單后，基地現摘現發，保質保鮮，既是一個賣點，又能防止出現生鮮產品滯銷的情況。
第三類比較有意思，一些大型的垂直 生鮮電商 平臺也開始在微信端布局。比如最近宣布獲得1.17億美元融資的本來生活，在今年4月也與微巴人人店達成戰略合作啟動“本來拼團”項目，作為本來生活旗下微信端生鮮O2O團購平臺。通過拼團+三級分銷傭金機制，迅速引爆銷量。上線1個月，成交訂單數達50000單。
可見，無論是重模式，還是輕模式，只要能做好，就是好模式。如何選擇，我以為主要還是立足實際，揚長避短，充分發揮自己的優勢資源，確立適合自己發展的電商模式，而不是一味地求大、求全。尤其是對于中小 生鮮電商 來說，學會善用社會資源，盡可能地實現輕資產運營模式，突出經營特色，從而找到適合自己的發展之路?；蛟S這就是美味七七的倒閉，給后來者帶來的啟示吧。
今年4月，美味七七突然宣布暫停營業并關閉官網，導致幾百萬用戶不能繼續訪問使用，幾萬用戶的近600萬元充值卡無法兌換，供應商數千萬元的貨款無法償還，幾百名員工失業。
5月初，名不見經傳的 生鮮電商 家樂寶宣布將收購美味七七，并保持其繼續獨立運營。這使得美味七七再次成為業內關注的焦點。作為國內 生鮮電商 較有影響力的開拓者之一，是什么原因導致美味七七走到了如今的地步?
重資產模式下， 生鮮電商 平臺之困
美味七七之死，被視作2016生鮮開年第一案，因而備受關注。拋開內部管理、發展策略等因素，美味七七倒下的直接原因挺簡單，那就資金鏈斷裂。至于這個資金鏈的斷裂，到底是如美味七七CEO宓平對外披露的“由于兩位投資股東之間突發的矛盾”所造成的，還是其自身經營狀況所累，我們或許可以從美味七七的運營模式一窺究竟。
美味七七最后一輪融資發生在2014年5月，國際電商巨頭亞馬遜投資2000萬美元，這也是當時 生鮮電商 最高的一筆投資和估值。背靠亞馬遜這棵大樹，加上一筆還算雄厚的資金，美味七七迅速啟動了自建冷鏈物流、加工中心等重資產運營模式。
據2014年底的信息顯示，美味七七滬上中央倉儲達一萬多平方米;自建全程冷鏈物流，同時在冷鏈車和零單配送之間建立了30個站點作為中轉站(后來的資料顯示，冷鏈中轉“站點”增加到了40個)。站點與一般商鋪無異，內設冰箱等庫存設備;冷鏈車到站后，訂單商品可及時入庫，再由固定的宅配人員應訂單要求的時間遞送。本來全程冷鏈物流就是重投入，再加上用商鋪來作站點，成本之高更是可想而知。
另一方面，對于互聯網企業來說，用戶推廣一直是一筆巨大的開支，美味七七不避免地陷入了燒錢引流的怪圈。2015年底，美味七七在上海各大地鐵站重金投放廣告，按一個月一個地鐵廣告一站地大約100萬人民幣來計算，如此巨大的推廣成本，有多少企業能夠負荷呢?除此之外，優惠券、免運費之類的各種補貼也會源源不斷的消耗資金。同時，通過這樣壕氣沖天的推廣手段，到底能吸引來多少真正的客戶?客戶質量如何、粘性何如?都需要打個大大的問號。
如何找到盈利模式是互聯網企業打不開的死結?？梢哉f，美味七七的倒閉在一定程度上反映了目前大多 生鮮電商 運營現狀——找不到自身盈利模式，而是一味地依靠資本輸血燒錢投入，盲目擴張，野蠻生長。那么得到的將會只是一堆華麗而無用的數據，以及豐滿光鮮的外表下，內在的千瘡百孔和不堪一擊。一旦資金燒光、資本方撤出，企業毫無獨立支撐運營的能力，倒閉是必然的結局。
中小 生鮮電商 ：輕一點，或許會更好
長久以來， 生鮮電商 行業內在評價各大玩家的實力時，冷鏈倉儲物流能力是最重要的指標之一。但以美味七七為例，自建物流的成本每單高達30-50元，占總成本的40%;一個4000平米的冷倉，僅建設成本超過2000萬。天天果園CEO王偉此前接受采訪時，也坦誠“這樣的投入，如果沒有足夠龐大的用戶流量，已經讓一批創業公司倒下了。”美味七七這樣體量的尚無力承受，遑論其他中小型 生鮮電商 企業。
難道誠如業內流傳的“ 生鮮電商 只是巨頭們的游戲”，中小型企業根本沒有入場的資格?
我并不這么認為。一來，生鮮冷鏈倉儲物流系統投入過于巨大，即使有巨頭支撐，單個企業很難覆蓋到全國所有地區，這一特性就決定了市場是允許存在不同企業相互補充的;其次，用戶的需求是多元化的，單個企業或前兩三家企業不能全面滿足。因此我們有理由相信，未來 生鮮電商 市場依然會延續“百花齊放”的現狀，中小型企業依然持有進軍 生鮮電商 行業的“入場券”，關鍵在于選擇什么樣的運營模式，并能在此之上構建起企業自身的盈利模式。
對于大多數中小型 生鮮電商 企業來說，最好的做法是量力“減重”，做出特色——既然固有的行業難題在短時間內難以解決(也燒不起資本)，我們就從其他地方著手攻破，回歸商業本質，降低運營推廣成本，實現收支平衡或盈利，走小而美的路線或許是最理想的狀態。
以華南地區知名水果電商品牌“世果匯”為例，早期主要通過天貓、京東等大平臺獲得用戶和流量，2015年3月“另辟蹊徑”，接入微巴人人店試水微商。這一舉措并不是單純地將店鋪從PC端遷徙至微信，而是利用人人店的“三級分銷傭金”機制，在微信這一社交環境下，通過人際傳播中的熟人效應+傭金刺激傳播欲，驅動客戶去幫助商家推廣和傳播，從而實現流量的幾何式裂變。同時，通過將企業微信公眾號與人人店微商城進行對接，能夠將客戶聚集在自有平臺，在自有平臺實現不斷吸引、“活化”、存蓄流量。
短短1年，世果匯已發展成頗具規模的水果微商平臺，目前世果匯人人店坐擁15萬“分銷大軍”，其中活躍的分銷商約占總量的四成。這部分“活粉”不但具有較強的粘性，自己會在世果匯店鋪持續消費，還會積極地幫助商家去做推廣。這有什么意義?數據或許最能說明問題，據人人店后臺數據顯示，每天約有1.1萬人次進入世果匯微信商城，幾乎可以媲美雙11小類目的KA商家的流量;去年雙11，世果匯人人店的交易額突破588萬;2015年8月，世果匯獲得首輪1000萬投資，截至目前已獲得兩輪風投;據艾媒新三板研究中心數據顯示，2015年世果匯實現盈利155萬元(有數據顯示，目前國內農產品電商接近4000家，其中僅有1%能夠盈利，7%有巨額虧損，88%略虧，4%盈虧持平)。
社交電商下的跨界模式，或為 生鮮電商 新出路
隨著社交電商的崛起，越來越多的企業選擇布局微信端，就是希望利用社交關系進行口碑營銷與裂變式傳播，從而繞開補貼陷阱。尤其是對于中小型 生鮮電商 企業來說，相較于斥巨資開發APP自建移動購物平臺，或是寄希望于大平臺的分流，通過微信三級分銷系統在移動端進行推廣，以較低成本實現粉絲獲取和移動分銷，或許來的更實在。
世果匯的成功不是個案。我注意到，目前應用微信三級分銷這種商業模式將業務布局在移動端的 生鮮電商 主要有以下三類：
一是以世果匯為代表的傳統中小型 生鮮電商 企業，在感受到天貓、京東等大平臺的流量瓶頸后，通過涉足社交電商打破流量壁壘;
二是目前生鮮行業比較新興的一種F2C模式，即基地(農場)對消費者。在國家農業扶持政策的促進下，一大批農產品企業不斷發展壯大，他們擁有穩定的貨源和產品品質，同時原產地直供的模式利于實現生鮮產品差異化競爭。在技術和資金相對薄弱的情況下，在微信端構建三級分銷商城能夠幫助他們以最低的成本實現移動電商化。
以最近很火的山東大櫻桃為例，通過基地開通微信公眾號對接微商城，實現原產地直供。同時，這種模式具有貨源可控的特性，消費者下單后，基地現摘現發，保質保鮮，既是一個賣點，又能防止出現生鮮產品滯銷的情況。
第三類比較有意思，一些大型的垂直 生鮮電商 平臺也開始在微信端布局。比如最近宣布獲得1.17億美元融資的本來生活，在今年4月也與微巴人人店達成戰略合作啟動“本來拼團”項目，作為本來生活旗下微信端生鮮O2O團購平臺。通過拼團+三級分銷傭金機制，迅速引爆銷量。上線1個月，成交訂單數達50000單。
可見，無論是重模式，還是輕模式，只要能做好，就是好模式。如何選擇，我以為主要還是立足實際，揚長避短，充分發揮自己的優勢資源，確立適合自己發展的電商模式，而不是一味地求大、求全。尤其是對于中小 生鮮電商 來說，學會善用社會資源，盡可能地實現輕資產運營模式，突出經營特色，從而找到適合自己的發展之路?；蛟S這就是美味七七的倒閉，給后來者帶來的啟示吧。
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本文來源： 中小生鮮電商如何“避重就輕”求發展？
