反思，已經成了凡客創始人陳年近年來的保留節目。從2011年的公司管理層決策失誤，到2012年的品類擴張過快，再到2013年的盲目追求規模和增長率，陳年似乎總能為凡客的迷失把準脈。但經歷了三年的反思和改造，陳年還是沒能找回當初那個凡客。那個我們曾以為會成為中國優衣庫或者無印良品的凡客，如今似乎正在成為下一個PPG。
幸運的是，在遭遇了資金鏈斷裂、拖欠供應商貨款、裁員等一系列的陣痛后，凡客終于在2014年初迎來了甘露——由雷軍[微博]領投的1億美元融資。這為陳年又一次改造凡客提供了資金保障，我們不知道這是否會是陳年的最后一次嘗試。
浪潮跌落
文人出身的陳年有著非凡的營銷能力。2010年“凡客體”橫空出世，并迅速掀起了全民造句的狂潮，一度成為當年最熱門的網絡事件。凡客的品牌被網友們一遍又一遍，自發地傳播著。令人尖叫的文案，配合著韓寒、王珞丹的青春形象，這一切為凡客注入了年輕、文藝又特立獨行的基因，使其受到一二線城市白領和高校學生的喜愛。與其他還在拼款式的傳統服裝品牌相比，凡客已經開始為品牌“講故事”了。
凡客也是用戶體驗的先行者。為了做好最后一公里的服務，2008年就開始組建自己的物流公司如風達。從北京、上海、廣州三座城市的5個站點，到如今覆蓋28個城市的150個站點，如風達的擴張速度與它的配送速度同樣高效。加上先試穿再簽收的獨特體驗，快速退換貨的售后流程，物流優勢也為凡客聚攏了一大批忠實用戶。
在成功營銷和優質服務的支撐下，凡客的銷售額每年翻番增長，2010年，已經達到20億元的銷售額。勝利的喜悅籠罩在陳年頭頂，在做2011年計劃的時候，他提出了沖擊百億銷量的目標。突破“服裝品牌”的定位，不斷地擴充品類，從化妝品、家居用品到數碼產品，凡客成為了一個什么都賣的電商平臺。
陳年當過編輯，曾用自己的人文情懷幫助雷軍將卓越網做得風生水起，但他卻并不懂服裝。用陳年自己的話來說“賣服裝比賣書賺錢多了，于是，我們就拿了400萬元去訂做襯衫，其他的就什么也不知道了”。
于是我們所見到的凡客，并不像一家服裝企業，而是一個純粹的互聯網企業。從服裝電商到綜合平臺，占據更多的市場份額，刷新銷量，進而再獲得更多的融資，最后成功登陸納斯達克。這才是凡客最初預設的發展路徑，也是投資者和市場對它的期待。
遺憾的是，盡管凡客照著這個路徑走了下去，但卻走向了另一個終點。
2010年左右，凡客在市場的東風下一路狂奔，一面完善如風達的渠道，一面進行品類擴張。最多的時候，凡客有30多條產品線，SKU達到24萬個，除了服裝、百貨，甚至連拖把都賣，反正開一條產品線就能多5000萬元的銷售額。
這次瘋狂擴張所帶來的危機很快顯現出來，2011年凡客的最終銷售額為39億元，與百億目標相差甚遠，而且為凡客帶來了6億元的虧損和14億元的庫存。糟糕的財務數字也讓凡客上市的預期落空。接下來的一年里，凡客開始了艱難地清理庫存，它拋棄了家電、數碼等高毛利的行業，而回到自己的起點——服裝，到現在只剩下服裝、箱包、家居等八大品類。
在凡客2013年的年會上，陳年對外宣布第四季度的現金流好得“一塌糊涂”，庫存周期也降至30天以內，但是這樣優秀的現金流卻是以“虧本甩賣”的方式獲得的。凡客的網站上滿屏“29元起”的廣告，甚至還有“9元區”、“10元區”。凡客的形象在“29元”的價格錨定效應下從曾經的“文藝范兒”、“精致白領”徹徹底底變成了“沒錢的廉價貨”。
內核空虛
2011~2013年，陳年已經反復三次對凡客進行反思，幾乎每次都能切中要害，但卻是年年反思，年年虧損，只能靠融資輸血來度過危機。而今年陳年反思的結果是，向小米學習。
“他說他只想要一件最好的白襯衫，2013年6月的那個夜晚。于是，我不停地問，我不停地找，不停地想。300支，今天夢想成真。”2月11日晚上，剛剛宣布獲得融資的陳年在微博上寫下了這段話，似乎是在向投資者表決心。而當中的300支，則是凡客向小米學習的回歸產品本質。
雷軍也給出了回應——“作為凡客老用戶，我的要求其實很簡單，就是一件真正好的白襯衣!把產品做好了，才會有凡客的品牌和用戶忠誠度!”這句帶有批評味的微博一語中的，凡客七年來越走越遠的癥結就在于產品。
凡客忙著打廣告塑品牌，忙著搭建大平臺和找投資人融資，卻唯獨沒有想過做產品。凡客的高管，大多還是當年從卓越網或其他互聯網公司而來，更擅長的是互聯網運營，而來自傳統服裝行業的人少之又少。正因為這樣，凡客在對服裝生產的整個流程上都缺少足夠的控制力。
凡客的代工廠設在服裝制造產業密集的珠三角和長三角，還有重慶、越南等地，可就是在珠三角和長三角，凡客也沒有設立專門的采購部，大部分采購和生產人員都常駐在北京，只是在要量產的時候才會到工廠來。而來的人，由于對生產本身也不熟悉，草草看一眼，在質檢環節沒有足夠的重視。于是，凡客的質量問題開始頻頻爆發，衣服縮水、變形、褪色，鞋幫和鞋面分家，甚至斷裂。
凡客一直以來想要成為優衣庫那樣的快時尚品牌，而優衣庫掌門人柳井正一再強調“服裝就是信息本身，這種信息來自于設計，也來自于品牌本身”。設計或許是比產品質量更能影響品牌形象的要素，這卻是凡客的又一短板。
除了帆布鞋有一支成型的設計團隊，凡客其他品類的服裝基本上都是靠買手采購樣品。一直到去年6月凡客才建立起自己的版房，而此前諸如版式設計這種服裝的關鍵環節一直是草率地交給代工廠。
即使有了自己的“專業版房”，凡客生產出來的300支在版型上也依然受到詬病。由于缺乏設計能力，凡客甚至不如同樣是做服裝電商起家的裂帛、韓都衣舍等“淘品牌”有號召力。
這也許和凡客最初是靠標準化更強、品類更少的男裝起家有關，凡客想要學習優衣庫靠走基本款圈定用戶，卻只學到了最淺層次的表面。優衣庫盡管款式相對較少，但是在面料科技研發上卻有著強大的實力，開發出了AIRTECH、DryT-Shirt、BRATOP等一系列有著非常高技術含量的服裝，備受追捧。
凡客選擇了與優衣庫同樣的材料合作商東麗公司，但合作開發的沖鋒衣卻飽受詬病。當陳年身著沖鋒衣被暴雨淋撒的照片傳到微博上時，卻引來了一陣質疑——沖鋒衣的核心點難道是防雨?
凡客曾經是乘風而來，扶搖直上，但是正如陳年自己所說因為虛榮，過于追求規模和增長，讓凡客忘記了自己做好產品的本質。
拿掉互聯網品牌的光環來看凡客的產品內核，設計感、剪裁技術、科技含量甚至產品質量無一不顯得單薄。無論是300支還是3D輕量沖鋒衣，都是凡客玩的一個又一個概念，陳年講故事的能力少有人能及，但除去這些華麗的營銷手段，凡客還剩下些什么?
點評：
賺夠吆喝下一步怎么走
左右搖擺，各種嘗試，在我看來，如今的凡客不是一個“小米”化就能萬事大吉的。
精品路線是能帶來很好的溢價，當然前提是用戶買賬。假設縮小門類專心做幾個種類那么基本款路線的復購率可能不會太高。唯品會證明了“得女性得天下”的邏輯的合理性，京東過去幾年也一直在積極拉攏女性客戶，而女性客戶更關注樣式，對基本款的需求可能更低，而且淘寶基本款性價比更高，這個問題凡客如何解決?
但如果精品的方向是增加設計師元素，那么凡客現在對供應鏈的把控有多強?款式和備貨如何解決?還有在成本控制、質量控制和速度的問題上能解決多少?形成爆款了，要能迅速補貨，這可不是小米手機，一周搶一次，補不上貨，就算再是爆款過兩周就過時、滯銷了，過季就要打折，是剪標給淘寶去處理還是自己處理尾貨?自己處理，又會陷入“便宜”的悖論。
服裝和小米最大的差異化應該就是：電子產品是能靠技術參數說明問題的，服裝更多的是感性認知。品牌有一定影響力，面料參數能左右選擇的權重應該不高。主輔材用料扎實只能是口碑中的一環，甚至是這次準備打翻身仗的噱頭，如何解決與面料“檔次”匹配的“版型”問題?凡客是否可以利用友商的一些稀缺資源，做一個“全民量尺寸”活動，收集足夠的版型數據，走“預售+輕定制+O2O”的路線，充分抓住每個訂單的長尾?
如果300支能夠喚回用戶，并能帶來新注冊用戶和首單成交用戶，那么這一仗就算打漂亮了。下面就是用什么產品留住用戶?運營要下苦功，“好聲音”基本沒效果，“凡客體”是過去式了，與極致、專注的新定位似乎也不相符。淘寶的“全”，京東的“快”，蘇寧的“同價”等等這些標簽都清晰且準確，凡客的標簽究竟應該是什么?
京東路演開始已經超15倍認購，阿里成為史上第一金額IPO懸念也不大。一旦兩個巨頭拿到現金，必定又有一場血雨腥風的價格戰，互聯網會給凡客多少機會?人民幣的升值壓力一直都在，外貿型企業轉回內貿，代工廠走自自己品牌的動力只會更多?？梢灶A計的是，還會有不少服裝企業觸電，價格混戰還會持續，凡客如何保證在下一波戰斗中不掉隊?
留給凡客重新找位置的機會還有多少?
點評：
錯過，就只能重新來過
“小米+凡客”等于什么?雷軍是陳年的救星嗎?我不看好。每一種商業模式都會產生為之量身打造的組織，并為之服務。轉變商業模式容易，改變組織特性難，且行且受罪。
這些年來，季琦做酒店、陳年做服裝、劉強東做商場和物流、周鴻祎做軟件、雷軍做手機……其實都是捕捉于萌芽，礪刃于風口。不過當這幾個人“飛上了天”，陳年還在費勁掙扎。
大致有兩年時間，陳年相對低調。有評論說：他戰略決策搖擺，致使經營出現嚴重問題。這是典型的站著說話不腰疼，若你看得見未來，又或你別無選擇，你會搖擺嗎?顯然不會。
其實，之前的凡客戰略是非常清晰的：和京東搶跑道、搶平臺，可惜這些事情，總是有棋差一招，有一將功成萬骨枯，有人贏就有人輸。輸了怎么辦?那就必須轉型。陳年說：不再搖擺，還是專心做產品品牌，要破釜沉舟。而且雷軍還給出了藥方：去管理層，陳年也不叫總裁了，就叫創始人，公司內部以后也不安排什么副總、助理總裁了;去KPI，讓各事業部專心做好產品;去貪婪，產品沒必要做多。
“小米+凡客”能行嗎?不管我們信不信，看來陳年是信了。他說要做出能引爆市場的產品，不是淘寶生態中的爆款，而是基本款里面的極致款，要“一發布就能橫掃市場”。凡客能做出爆款嗎?能橫掃嗎?貌似不難，要點大致是這樣：管理層要有產品經理思維、工程師要有產品經理思維、銷售員要有產品經理思維、全體員工都要有產品經理思維、用戶是否為新產品尖叫、用戶是否愿意推薦給朋友。
但我還是不看好，一個為了電商平臺的目標而建立的商業組織，能說是要產品思維就產品思維了?如果商業模式是倚天劍的話，組織能力則是可以駕馭利劍的九陽神功。換句話說，劍可換，練好的內功想換可就不是那么容易啦。
為什么會有此說?回答你這個問題，我可以反問你幾個問題，然后其意自現：為什么雷軍為了籌建小米，花了那么多時間招人?據說小米第一年，雷軍80%的時間在面試。還有人會問：雷軍不是也成功改造了金山嗎?那好，我們研究下他對金山做了什么：包產到戶(獨立子公司，管理層MBO)、關停并轉(聚焦三塊業務，毒霸、游戲、WPS)、放水養魚(弱化KPI，不在乎財報)、騰籠換鳥(進軍移動互聯網，金山云)、筑巢養鳳(大手筆吸引人才)。
其實你看，這五條本質上都是跟改變組織特性，跟人有關?；氐椒部?，恐怕陳年的遺憾就是：再也回不去的2007年，一個數千人的組織還有機會從頭塑造嗎?有一點應該成為你我的共識：移動互聯網時代的創新，無論是定位創新、商業模式創新，還是營銷創新、產品創新，所有創新必須在組織創新的維度空間展開。
所以，如果你讓我給陳年支招，那么——全體裁員，重新來過。
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小米營銷救不了凡客
凡客的興起和小米有高度的相似性，凡客趕上了一個屌絲文化興起的時代，小米則趕上了智能手機換代潮。凡客的品牌邏輯是——雖然我很便宜，但我是凡客，所以并不廉價。小米的品牌邏輯則是——雖然我很便宜，但我是發燒友，我很高端。簡單說，就是給便宜包裝個文化，讓粉絲的感受好一點。
從這個角度來看，凡客品牌實際上做得更成功一些，畢竟手機的售價是T恤的幾十倍，而凡客的銷量比起小米毫不遜色。所以小米走的是凡客的老路，而現在小米的問題其實也是當年凡客的問題。比如品類天花板之后，要不要擴張品類。對于追求增長不追求利潤的電商而言，這是必須的，凡客擴張了，然后陷入了泥坑。
凡客做了文化出來，但沒有做粉絲也沒有專注做好產品，這是不如小米的地方。但現在開始學習小米恐怕已經太晚，最關鍵的是，也未必合適。
小米最喜聞樂見的營銷還是數據營銷，以至于形成了一個流行語“不服跑個分”，用來應對一切對小米手機的質疑。凡客目前也在努力學習這種風格，比如300支的襯衫和22厘米的長絨棉什么的。
對于電子產品，配置比拼幾乎是唯一判斷價格的標準，蘋果是例外。對于服裝而言，用戶并沒有這個習慣，甚至材料都不在第一考慮的范圍內。品牌和款式是紡織品價格的最重要決定因素，材質僅僅是在這個價格框架下的影響因素。比如同品牌的皮包會比布包貴，但你很難橫向比較不同品牌的同品質連衣裙。
在品牌上，29元T恤起家的凡客顯然不是一個可以增加產品價值的品牌(所以會宣傳使用了優衣庫的廠家)，而在款式上，凡客主打的襯衣、沖鋒衣、羽絨服等顯然是服裝中的標準品，基本就是行業的爆款，哪里都有賣，價格也差不多。做服裝的顯然比做手機的多，所以，服裝品牌和渠道更細碎，你無法像小米一樣捆著蘋果宣傳到死。而優衣庫這樣的大服裝品牌，價格也不貴，你捆著宣傳自己也并沒有太多優勢。
最大的問題還是出在客單價上，用同樣的手法和費用去宣傳，最終有一百個人買手機還是買襯衣的消費額顯然相差甚遠，宣傳成本卻并無二致。從這個角度說，凡客做文化的邊際收益顯然更高，而做粉絲的話，先不說這些廉價服裝有什么好粉的。做一千萬粉絲賣一千萬手機就是上百億元，賣一千萬襯衣不過幾億元。前者可以玩玩饑渴營銷，畢竟買大件要深思熟慮，后者再限量就是作死了——隨手找個淘寶店買襯衣分分鐘，何必去等你呢?
小米線上做的是品牌，走貨多半是線下渠道，包括正規合約機和“黃牛”。凡客在線下渠道上顯然無法突破，麥考林都這么做死了。而現在做品牌無論如何也不可能顛覆之前的29元T恤或者“凡客體”，顯然也是徒勞無功。當然，不但凡客無法依靠米式營銷，現在小米也走上了凡客的老路。
凡客的衰敗是時代變革所致，一如凡客的成功，這不是方法的問題而是趨勢問題。垂直電商不只凡客不行了，而是大部分都不行了。我一直堅持廉價不是品牌，而是促銷，通過廉價創造的這些快品牌顯然沒有學到真正快品牌的精髓，產業鏈控制而非營銷噱頭。噱頭和營銷會讓你出奇制勝，但卻無法堅持到底。
對于凡客的服裝而言，產業鏈初級而簡單，還能算得上解決方案的就是凡客的板鞋系列，也是目前凡客唯一有專門團隊在設計的品類。為什么這個品類我認為做得更好，因為雖然無法重塑品牌，但起碼在款式上，有自主權。服飾這東西，款式很重要。
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本文來源： 凡客創始人年年反思依然虧損 產品內核空虛
