我們像同仁堂一樣做產品，貨真價實，有信仰。每個東西都是我自己用過的好東西，如果做得不好，請大家原諒，因為我們也只干了三年，還需要時間。
這里爆個料，我們下一代產品還會進一大步。智能手機的競爭，是全球最激烈的競爭，這個難度是蠻高的。我們這個公司總被拿來跟蘋果比，要我每一年都比蘋果好。蘋果6000億美元的市值，假如我比蘋果好，我應該值8000億美元吧，所以我肯定不如蘋果，就不要比了。
我們五年之內，不談超過蘋果。當你了解的越多，你敬畏的就越多，但這不意味著我們的市場份額不可能比蘋果大。
第二點，向海底撈學用戶服務，做超預期的口碑。今天的時間很短，就不展開講了。
第三點，向沃爾瑪、Costco這樣的公司學運作效率。我們是電商，是實業的，涉及到實業，我覺得還是效率致勝。當然，提高效率有兩種方式，一種是柳傳志先生講的擰毛巾，我也很認同，不過我用的是另外一種，模式優化——把中間渠道、零售店全部干掉，少做事，用最聰明的人簡化流程。
以下是演講全文，經鈦媒體編輯：
尊敬的朱立南總裁，尊敬的各位CEO：
非常感謝大家給我這么一個機會，讓我來分享我的一些想法。
首先我想談談我跟聯想的淵源。
朱立南是我的老領導、老大哥，17年前，他代表聯想集團投資了金山軟件，成為第一大股東，而當時我是金山的CEO。后來我組建的卓越網，也成為君聯投資的第一個案子。所以，我跟聯想的感情是非常深厚的。
我和大家一樣，對我們聯想的大家長柳傳志先生崇拜得不行。我相信大家加入聯想大家庭，也會從這里面感受到很多東西。聯想這家公司，對我個人成長和發展的幫助是最大的，柳傳志先生也給了我很多人生的啟發。
下面，我想跟大家分享我創辦小米之前的一些思考。
向同仁堂學習：做產品要真材實料，還要有信仰
柳傳志當年推薦過一本書，叫《基業長青》，是關于如何創辦百年企業的。于是我就問自己，怎么辦一個百年企業呢？我首先想的是，在中國，誰做到了百年。
我第一個想到的是同仁堂。
在研究同仁堂的時候，我發現同仁堂最重要的是其司訓：“品味雖貴必不敢減物力，炮制雖繁必不敢省人工”，意即做產品，材料即便貴也要用最好的，過程雖繁瑣也不能偷懶。換句話說，要真材實料。設想一下，假如大家都這么做，那我們的社會還會有毒大米、三聚氰胺、霧霾嗎？
但這個事說起來簡單，做起來是很難的。所以同仁堂的老祖宗又講了第二句話：“修合無人見，存心有天知。”你做的一切，只有你自己的良心和老天知道。這一句話，是關于怎么保證第一句話被執行的。
這讓我很受震動。我就在想，為什么我們改革開放30多年來，中國在全球的觀念里，就是生產劣質產品的地方呢？有時候大家開玩笑說，我們中國人太聰明。其實就是喜歡走捷徑、喜歡偷工減料，才讓大家有這樣的印象。如果我們想基業長青，那就得真材實料，而要想堅持下去，就要把真材實料變成信仰。
我認為要基業長青，就要做到兩條：第一真材實料，第二對得起良心。
當我想到這兒以后，我又問，有沒有千年企業呢？其實有，宗教。宗教其實就是信仰。所以說不管是多少年，想辦成一個持續永恒的事業，就得有理念，并且要把這種理念變成信仰。
思考過這個以后，我干小米時就想走一條不同的路：我們做產品的材料，要全部用全球最好的?？鋸埖卣f，我們“只買貴的，不買對的”，貴的肯定是有道理的。對于一個從零創辦的公司而言，這是非常不容易的，因為這意味著我們的成本比別人高了一大截。但我們還是這樣做了，處理器用高通，屏幕是夏普，最后組裝也找全球最大的平臺——富士康。
做到這一點后，我們還有一個問題，就是誰愿意和一個初創企業合作呢？原來我以為做手機跟做PC一樣買個元器件就行，后來發現不是，手機里面絕大部分都是電子元器件，這意味著我們的合作商需要投資研發資源，要承擔巨大的風險。所以每一家供應商在選擇合作伙伴的時候，都異常地小心。
組裝的事，我從第一名談到第四名，都沒有人理我，最后我說服了第五名的英華達，就是英業達集團的子公司。我跟他們南京的總經理談了三次，他覺得我的想法是靠譜的，所以選擇了跟我們賭一把。今天，我們的組裝主要就兩家供應商，英華達和富士康。
我想說的是，一個創業公司從零開始的時候，很多人不相信你能做成。而找手機主要的供應商，我花了大概九個月的時間。想做一個好東西，是很不容易的。
三年前，我們第一款產品做出來時，成本高達2000元人民幣。當時國產手機都是五六百元，兩千元的手機怎么賣？我們內部完全沒信心。原本我們的定價是1499元，一部手機要賠500元，肯定是不行的。在產品發布的前一周，我想了一個通宵沒睡，第二天晚上，和幾個合伙人一起商量，決定定價1999元。我們要相信，是好的東西就值1999。一周后我們發布了，大獲成功。
我發現我們中國人需要的，首先是好東西，而不僅僅是便宜的東西。如今的中國已經是產品過剩的時代，如果不認認真真地把產品做好，那不就是忽悠嗎？
為了保證做到這一點，小米在創辦初期的一年半里，沒有市場部門，也沒有發過一篇公關稿，并且要求全員保密，甚至不能說這個公司是 雷軍 做的。
剛開始，我們從擅長的軟件入手，做了基于安卓的MIUI。2010年4月6日，我們創辦了公司，8月16日發布了MIUI第一個版本。產品發布時只有一百個用戶，但是第二周就變成了兩百個，第三周四百個，每個星期翻一番。10月份，我們就被全球的開發者論壇XDA推薦，從國際上火起來，當年就獲得了安卓最佳產品的提名。
所以說，要認真做好產品，要相信口碑，而口碑就是信仰的一部分。
我們的每一款手機，哪怕是只賣599元的紅米4G，也都用國內頂尖的供應商。而且為了把手機做好，我們每年只出一兩款手機。到今天為止，四年半只做了六款手機。并且我保證，每一款手機都是我自己用過半年一年的。我知道這個手機好在什么地方，我也知道我的產品不好在什么地方。
我做了25年技術，如果這個東西我自己都沒用過，我自己都不覺得好，我能夠站在這里給大家推銷嗎？
小米，是我40歲在財務自由以后創辦的公司。這點最大的優勢就是，我不會為了錢去做什么事情，這個事情是我喜歡的，我滿意的。所以小米要做的第一件事就是貨真價實。
可能很多人，包括這里的絕大部分人，以前都是用蘋果三星，但現在我相信，在座的已經有很多人用的是國產手機了。三年前，幾乎沒有用國產手機的，今天，在小米的帶動下，越來越多的國產手機越做越好。
這就是我跟大家分享的第一個故事，同仁堂的故事。
向海底撈學習：口碑源于超預期
我想分享的第二個故事是海底撈。
七八年前，我在機場的書店買了一本書，《海底撈你學不會》，可是看了三四個小時之后，我發現我學會了。我發現海底撈的秘訣其實只有兩個字：口碑。
怎么能把口碑做好呢？很多人很快就想到了口碑營銷，可是你一旦想到營銷，這件事情就死了，你首先要想，什么樣的東西才有口碑。
我看完這本書就去了海底撈。跟其他火鍋店一樣，海底撈的環境很嘈雜。但讓我驚訝的是，海底撈的服務員有著發自內心的笑容。
其他的服務型行業，比如民航業，空姐們雖然比海底撈的服務員更漂亮，制服也更好，但是，她們常常是一種皮笑肉不笑的狀態。相比之下，海底撈服務員的笑容真的能夠打動人。
我就問海底撈的服務員：“你當個服務員有啥好笑的呢？”她跟我說：“我40多歲下崗女工，一直找不到工作，結果海底撈錄用了我，七八年前就給我每月四千元的工資，我睡覺做夢都會笑醒。”
我對此很受觸動，海底撈連員工都感動了。所以我決定，小米的客服，在北京首先能比同行平均工資高30%，四千塊錢起，不惜代價，最高能到一萬二。如果我不能對員工好，員工會怎么對我們的客戶呢？
幾年前，微博上有個段子講得特別好。有個客人在海底撈吃完飯后，想將餐后沒吃完的西瓜打包帶走，海底撈說不行。可是他結完帳時，服務員拎了一個沒有切開的西瓜對他說：“您想打包，我們準備了一個完整的西瓜給您帶走，切開的西瓜帶回去不衛生。”
哇，那一瞬間就把客戶打動了。所以講到這里，大家知道什么叫口碑了嗎？
其實后來我還去過帆船酒店，當時我懷著無比崇敬的心情去了迪拜。一進帆船酒店，感覺金碧輝煌，好像真的貼了金子，但現代人的審美不會覺得這是奢華，而是土。
所以我就覺得很失望，這難道是全球最好的酒店嗎？我想是因為我預期太高了?，F在回想起來，帆船餐廳好得驚人，但是我的預期如此之高，以至于我真的失望了。
口碑的核心是超越用戶的預期。帆船酒店的服務肯定比海底撈的要好，但是他沒有超越用戶的預期，海底撈破破爛爛的，進去鬧哄哄的，但是包括服務員的笑容在內，很多細節征服了每一個客戶，所以海底撈的口碑是無敵的。
有了這樣無敵的口碑，還需要做廣告嗎？所以小米公司成立初期，我沒有成立市場部，也沒有做公關。剛開始MIUI只有一百個用戶的時候，我要能hold住。
我相信口碑，我認為最好的產品就是營銷，最好的服務就是營銷，好東西大家會心甘情愿地幫你推廣。
初期的時候大家不信，我們做MIUI實踐了一把，大獲成功。廣告這東西，一半有效一半無效，但比廣告更有效果的是口碑。
我們為什么覺得保健品人見人煩，就是因為他們天天吹牛，廣告多得讓人心煩，消費者漸漸不愿意相信了。而沒有廣告以后，你會真心真意對待每一個用戶，所做的每件事情都超預期。
比如說我看到一個用戶在微博里投訴“電池用了兩個星期以后充不進去電”，正當我打算回復時，卻發現已經有同事回答了他的問題。第二天我發現這個用戶貼了一條微博，說他“已經收到小米同事免費寄的一個新電池”。
大量制造的工業品不可能不出一點差錯，但用戶投訴時，一般人只會建議返修，而我們的員工卻給他寄了一個新的電池，最后那個用戶是挺感激的。
又比如雙十一，凌晨一點多鐘下的單，第二天早晨六點就送到了。用戶說小米的物流喪心病狂，剛買完幾個小時以后，貨就已經送到了，這個就是一個能夠打動用戶的小細節。
所以我想跟大家談的第二個就是，口碑的核心是超預期，當你去經營口碑時，我相信你的口碑就一定會有提高。
口碑不是新媒體營銷，其本質是認真琢磨產品和服務怎么能夠打動消費者，我覺得這是關鍵。
這是我參考的第二間公司。
向沃爾瑪、Costco學習：低毛利、高效率是王道
談完同仁堂和海底撈，我要說的第三間公司是沃爾瑪。
52年前，老山姆在家鄉創辦了一個雜貨店。他發現那時美國流通行業的平均毛利率是45%，這其實是很黑的。老山姆就想，我能不能只賺別人一半的錢，只做22%的毛利率呢？天天平價，銷量可以是別人的好幾倍，肯定能掙錢。
所以他就把“天天平價”做成了沃爾瑪創辦的slogan。
但是仔細想想，當別的連鎖店賺45%的時候，只做22%，理論上肯定是不賺錢的，而且虧得很厲害，這是市場競爭的原則。
老山姆琢磨了很久，心想只要便宜一百美元，美國人就會愿意開車到十英里以外。所以他就不在市中心辦，而是找了一個舊倉庫，把所有的成本降到最低，就算毛利率只有22%，他也還有幾個點的凈利潤。
結果，沃爾瑪用了三十年就成為世界第一，這就是高效率。
我們的商學院教了一堆錯誤的觀念，包括我們這些投資者們，永遠在問“可不可以有更高的毛利率”。當然可以，騙用戶唄！要么偷工減料，要么就漲價，還有別的方式能提高毛利率嗎？
我現在投資，特不喜歡毛利率很高的。中國市場上什么東西都貴得離譜，稍微好一點的東西就很貴。
三年前，我跟金山的一幫高管去美國。那時我們的CEO張宏江，是從美國回來的，原來微軟的工程院院長。他一下飛機，就租了輛車直奔Costco（好市多，美國最大的連鎖會員制倉儲量販店），后來同行的七八個人也去了，回來以后都很激動。
我感到很奇怪，獵豹移動的傅盛就給我舉例，兩個新秀麗牌子的大箱子，平時在國內大概賣9000多元人民幣，Costco只要150美元，合900元人民幣。
美國的房子、土地、人工什么的，都貴，但這兩個箱子，價格只有國內的1/10。我們的人民拿著美國1/6、1/10的工資，“享受”著霧霾，卻要付10倍的價錢，這是為什么？
我后來研究Costco發現，這個公司確實厲害。他們的信條是：所有的東西，定價只有1%~14%的毛利率。
任何東西的定價要超過14%的毛利率，就要經過CEO批準，還要再經過董事會批準，非常麻煩。我看了他們的財報，7%的平均毛利率，在美國做大型連鎖零售，這是不掙錢的。
所以他們通過會員費來盈利，要買東西的必須成為會員。2000多萬的會員，每人一年100美元。Costco的店面大概只有沃爾瑪的1/4，每種東西只有兩三個品牌，都超級好，也超級便宜。結果我們都成了Costco的會員。
所以我想探究的一個問題是，一個公司的毛利率越高，真的越好嗎？毛利率高的公司，效率一定很低的。在低毛利的情況下，怎么高效率的工作才是厲害的地方。
小米剛開始是零毛利的，依靠大規模的生產，大概能有百分之十幾的毛利率。我們的關鍵在于，把小米的整體運作成本控制在5%以內。前年是4.1％，去年是4.3％，不謙虛地講，我們是全球運作效率最高的公司。
所以我們一定不能雇很多人，一定不能做很多事。我們的哲學是：少就是多，一定要專注。我們的模式太復雜了，簡單就是我們的核心競爭力。我們首先是復雜，然后再把復雜的事情做簡單。
沃爾瑪跟Costco這些零售業給我的經驗就是，低毛利是王道。只有低毛利，才能逼著你提高運作效率。而小米要接近成本來定價，高效率就是王道，沒有高效率，這個公司會賠得一塌糊涂。
我一直在想，做電子商務為什么損失那么大，要燒那么多錢呢？小米也是電子商務，我們還賺錢。我不記得在哪里看過一句話，說企業不賺錢就是犯罪，企業的社會使命就是要賺錢提高效率。但是類似于亞馬遜的神話，只有貝佐斯做到了，一般人是做不到的。而我們既然不想坑用戶，又要賺錢，就只能用所有的聰明才智來提高效率。
提高效率不等于克扣員工。小米有7500人，5000人是服務部門，研發運作部門只有2500人，以我們今年預計750億到800億元的營業額來說，我覺得已經是天下無敵了，這需要什么樣的運作效率呢？
所以，我們雇每一個人的時候，都需要精挑細選。
比如我們的虎哥，Hugo Barra，安卓的產品副總裁，谷歌的全球副總裁。我用了三年多的時間，說服他到小米工作。其實到小米工作容易，因為小米目前形勢比人強，難的是說服他離開硅谷來北京工作。
大家明白，虎哥在硅谷、在谷歌內部，都在一個很好的位置上。他也知道風險，如果小米干砸了，他可能就不能當安卓這個副總裁了，現在安卓已經占了智能手機全球百分之八九十的市場份額。他本人在硅谷也有巨大的影響力，加入小米時，所有的商業雜志都是整版的報道。
去年10月份他到北京，上個月在這工作滿一年時，我跟他聊天，他還是覺得，這是個激動人心的事業。
這段時間，新浪的前總編輯陳彤也加入了小米。他離職的時候，火得一塌糊涂，而他加入小米的這件事，熱度也相當于他離職消息的90%。
所以，我們在不惜代價地吸引各方頂級的人才。人，對于我們這樣一個高效率的公司來說，是我們最重要的資產。我們盡量少雇人，對這些人卻有一個要求：前兩三百人，全部十年以上經驗。因為只有這樣的經驗，才能使一個公司高速發展而不翻車。
“創辦小米之前，聯想的東西就已經在我的DNA里了。”
最后整體總結，在創辦小米之前，聯想的東西就已經在我的DNA里了。做小米的時候，我真正學習的是這幾家公司：同仁堂、海底撈、沃爾瑪和Costco。
我們像同仁堂一樣做產品，貨真價實，有信仰。每個東西都是我自己用過的好東西，如果做得不好，請大家原諒，因為我們也只干了三年，還需要時間。
這里爆個料，我們下一代產品還會進一大步。智能手機的競爭，是全球最激烈的競爭，這個難度是蠻高的。我們這個公司總被拿來跟蘋果比，要我每一年都比蘋果好。蘋果6000億美元的市值，假如我比蘋果好，我應該值8000億美元吧，所以我肯定不如蘋果，就不要比了。
我們五年之內，不談超過蘋果。當你了解的越多，你敬畏的就越多，但這不意味著我們的市場份額不可能比蘋果大。
第二點，向海底撈學用戶服務，做超預期的口碑。今天的時間很短，就不展開講了。
第三點，向沃爾瑪、Costco這樣的公司學運作效率。我們是電商，是實業的，涉及到實業，我覺得還是效率致勝。當然，提高效率有兩種方式，一種是柳傳志先生講的擰毛巾，我也很認同，不過我用的是另外一種，模式優化——把中間渠道、零售店全部干掉，少做事，用最聰明的人簡化流程。
比如做手機，其實建立全國銷售渠道、旗艦店這些都不需要，把產品做好，開個網站，等用戶上門買，就是最好的模式。小米網，原來叫小米.com，后來國際化，又花了2000多萬元建了MI.com，我覺得值。
小米用了大量的模式創新來提高效率，只有這樣，才能使成本大幅度降低。在消費電子行業，從制造成本到零售成本，定倍率基本上是兩到三倍，再加上渠道、零售店利潤，客戶買到東西的價格是制造成本的兩到三倍。
為什么傳統手機那么貴？或者說，為什么傳統的所有服務都那么貴？效率不夠。中國的電商之所以有這么快的增長率，主要是我們的傳統商業落后。Costco也全是實體連鎖店，但是高效率。京東的財報顯示，京東自己就花了營業額的10%，如果Costco只要7%，你覺得Costco會受京東影響嗎？我覺得有影響問題也不大。
所以關鍵是怎么提高效率，電商的核心是效率。這個模式有先進性、優越性，但如果不管理好成本，就很難掙到錢。
這就是我參考過的幾家公司。
互聯網“七字訣”外的真經：群眾路線
最后，我講講互聯網思維。
我談過互聯網七字訣：“專注、極致、口碑、快”，但今天不談這個。互聯網思維里還有很重要的一條——群眾路線，就是“深入群眾，相信群眾，從群眾中來，到群眾中去”，就是互聯網開源社區的模式?；ヂ摼W有最低的組織成本，可以讓用戶參與進來。
小米最大的賣點是什么呢？
我一直有個夢想，做一個好手機，用戶有好的意見，我馬上就能改。所以我設計了這樣的模式：建立小米社區，每天有300萬人訪問，提各種建議。吸納建議后，我們一個星期出一個操作系統新版。這其實是個世界級的難題，因為操作系統比較復雜，尤其要考慮出錯了怎么辦，可靠性要求很高。
舉例說明一下。比如，不知韓寒還是王洛丹提到，很多粉絲給他們打電話的煩惱，問能不能做個只接通訊錄電話的功能？后來小米就有了這個功能。再如，有一位領導跟我說他的電話要24小時開機，晚上12點一打就睡不好覺。后來，我們就設置了VIP電話，只有VIP能24小時都打得通。
像這樣的功能都是人民群眾發明的，因為我們不在那個場景里，想不到。實際上，小米手機發起了一場群眾運動。
在這點上，其實我們跟iOS是完全不同的設計思想。我們是“易上手”，看起來跟iOS一樣簡單，但是“難精通”，功能非常多，集大成。甚至在設計時，我們有句名言叫“讓用戶有發現的樂趣”。
我對互聯網思維最深的理解，除了七字訣以外，就是群眾路線，即開源社區?；ヂ摼W是一種思想，一種先進的生產力和先進的指導思想。如果能把這個模式想透，應用到任何業務里，那個業務都會與眾不同。
今天來主要跟大家分享我做小米的四點思考。小米前面的路還很漫長，我們今年取得了一些成績，主要感謝大家的支持，更多的是我們趕上了智能手機在中國爆發的時間點，所以才會有“飛豬理論”。
但對我們要做的事情來說，小米才剛剛開始。我想把我們按這種哲學做出來的中國產品，帶到全世界，讓全球的每個人，都能享受到來自中國的科技創新樂趣。
我相信未來十年，小米會像70、80年代的索尼帶動整個日本的工業一樣，像90年代、21世紀三星帶動了韓國的工業一樣，帶動中國的工業。
小米的目標，是要成為中國的國民品牌，小米的夢想，終將成為中國的未來。
謝謝大家！
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本文來源： 雷軍：小米真正學的是同仁堂、海底撈、沃爾瑪
