《2015年中國生鮮電商市場研究報告》報告顯示，2014年中國生鮮電商市場規模達245億元，2015年將突破400億元，達到412億元，預計2018年將突破千億元?？墒侨绱司薮蟮氖袌?，一直被寄予厚望的生鮮O2O發展起來卻步履維艱。

從“愛鮮蜂”大裁員到近日 天天果園 相關負責人向媒體確認，其線下店集中關閉。此前，另一生鮮電商本來生活一手打造的本來便利宣告暫停運營，并謀求與本來生活合并生鮮O2O步履維艱，生鮮電商仍陷入低價競爭漩渦，未來生鮮電商除了打價格戰究竟靠什么盈利？

整個O2O都步履維艱

對于關閉門店的原因， 天天果園 解釋為進行升級。“我們年初時進行了服務升級，將’天天到家’升級為現在的‘閃電送’。”去年7月， 天天果園 副總裁陳嘉杰透露， 天天果園 在北上廣深4個城市開設了近60家O2O門店，到2015年年底，這個數字將達到100家。

他指出，對于水果電商來說，O2O同樣能夠解決配送速度、成本和消費者體驗等一系列問題。我們將水果集中配送到線下門店，3公里之內都可以直接通過電瓶車配送。消費者下單后，可以在2小時或者更短時間內收到商品，配送速度顯著提高。

這種“最后一公里”的線下解決方案意味著物流成本的降低。但經過一段時間的運營， 天天果園 發現了線下店的問題。

天天果園 方面表示， 天天果園 最初采用的是“門店+前置倉”模式，但門店貨物頻繁進出影響用戶體驗，因而改成目前的倉庫模式。“我們正在通過用戶相對集中的區域進行測試，獲得好的經驗后再做推廣。”其實，陷入生鮮O2O困局的企業并非 天天果園 一家。

此前，另一生鮮電商本來生活一手打造的本來便利宣告暫停運營，并謀求與本來生活合并。做生鮮品類的電商，難度比較大，業界經過摸索，形成幾種運作方式：例如像 天天果園 ，最初以海外車厘子為主打產品而成名，隨后也有少量的線下店運作；本來生活也曾成功運作褚橙、柳桃和潘蘋果，隨后摸索O2O形態的電商；多點則是與實體商超合作，做他們的互聯網+的解決方；也有一些微商在運作生鮮電商時以地域為分銷點，前端進行C2B的定制模式，供應鏈端則采用原產地直銷到各地經銷商，各地經銷商再進行最后一公里配送。生鮮電商難點之一除了同業的競爭激烈，原本的農貿批發市場一旦反撲效力也不小。

據了解，僅在北京地區，最大的生鮮集散地新發地今年就頻繁開設新發地社區直供店，逐漸從過去只做批發生意的業態，轉變為直面C端消費者。由于生鮮類產品交易量巨大，新發地價格晴雨表則是觀察市場菜價波動的參考，如今北京新發地也正在進行升級改造——也就是在互聯網方面提升交易市場的效率。

可見，無論從生鮮電商的創業項目競爭，還是傳統農貿市場的互聯網升級的切入，都增大了生鮮電商的難度。生鮮電商被譽為電商的最后一片藍海，農業企業，互聯網企業，資本大佬紛紛縱身一躍，跳入其中，在探索的道路上不斷前行。

無休止的燒錢旋渦

在倉儲、配送、供應鏈環節的成本已經比其他品類高出不少的前提下，與多數電商平臺一樣，生鮮電商也不可避免地打起了價格戰，這更成為整個行業的困境。

生鮮行業毛利率為30%，搶鮮購在創立之初，原本計劃保持25%的毛利率，用低價吸引用戶。然而，2015年上半年天貓超市開始在生鮮領域發力，天貓入股易果生鮮后，把它當成了自營的一部分，易果開始建立華南倉、華北倉、華中倉，在全國布局，生鮮電商市場環境開始變得困難。

在車厘子僅僅從智利空運的時候，市場拿貨價是60元一斤，但天貓超市幾個倉都在39元包郵。它一單要凈虧40塊，還不算損耗，賣了20多萬單，一個單品一個月就凈虧1000萬元。當時天貓超市以負毛利的方式搶占市場，搶鮮購的銷售額明顯開始下滑。

2016年的生鮮農產品價格戰將會更狠，天貓、 天天果園 和本來生活等拿到錢的大佬，或者說傍到大樹的巨頭，肯定還會虧損經營，而小型生鮮電商的生存難度將會更大，因此，2016年1月“搶鮮購”就關店了。行業不理性在于靠燒錢來搶占市場，甚至收割市場，這對于本來就相對艱難的大環境來說，顯得更難了。

未來生鮮電商靠什么盈利

歸根結底，無論是綜合型電商平臺的生鮮頻道，還是垂直生鮮電商平臺，最為業界詬病或擔憂的仍然是其瘋狂燒錢的模式，畢竟，如果一個行業永遠無法實現盈利，它的生命周期不會太長。天貓超市這樣的綜合型電商平臺有自己的戰略要求，燒錢是為了提升用戶黏性。

即使生鮮品類不賺錢，但是只要留住用戶，還可以通過其他品類賺錢?？墒?，生鮮電商該如何留住用戶呢？記得當年著名作家六六一篇《做一介草民好難》公開信將 天天果園 推向了風口浪尖， 天天果園 隨后公開道歉，靠燒錢得到的用戶要是這樣維護，小編覺得那就沒有繼續的必要了！

今年可以說是生鮮電商的分水嶺，是行業洗牌年，是"廉價經濟"向"品質經濟"過渡的拐點年，生鮮靠低價引流的玩法越來越難以為繼。所謂蘿卜快了不洗泥，但做食品的話，安全和品質是根本，用戶的信任是生命。如果僅僅圖賣的量而不注重質，根本沒有存活的氧氣。

飆車難免失控，最后真正能活下來的是那些產品和服務，以及供應鏈內功做得好的企業。拼到最后，會發現生鮮電商沒有捷徑可走，一切還是要回歸理性。不再打價格戰，不盲目做營銷，而是專注于產品、冷鏈和服務的深度提升。

尤其是在產品上，將針對中產階級和母嬰群體，深度開發自有品牌的生鮮產品。把控上游農產品，將品質好的上游商品，以占股或聯合做商品合伙人的方式去做，用這種方式推動產品的商品化，做出品牌，這樣才會有利潤空間。

同時做好損耗防控和存儲標準體系。生鮮電商發展到現在的階段，競爭的難度會越來越大，如何回歸零售商的本質，在商品上如何提供差異化的高品質產品，服務上如何提高與創新，價格上如何做到更優，對每個企業都是挑戰，也是贏得競爭的關鍵。

生鮮從來都是巨頭的戰場，從亞馬遜、谷歌到阿里、京東、百度、順豐等紛紛涉足，2015年更是涌現了美菜、鏈農、大廚網等多家數億元甚至十億元以上的專業網站，關系百姓日常生活的剛需市場，足以孕育出數十億甚至百億級的產業機會，但是要想成為巨頭，卻有很長的路要走，機會和坑同時存在，稍不留神，即可粉身碎骨，任你美金再多，十二億百姓個個提籃等候，精神抖擻，有本事你就補貼吧！既然生鮮電商步履維艱，為何不做好自己企業的品牌頂層設計，踏踏實實做好產品，用好的產品與服務去打動顧客，實現品牌的深耕人心，這樣比你靠燒錢得來的用戶更忠實，更精準！