雖然現在社會上跟 采購 知識有關的書籍很多，有些企業此類培訓機會也很多，可我一直認為那是很理論化，需是有一定 采購 資質的 采購 管理人員，才能學之有用的東西，對于剛入行的同行，我覺得最基本的 采購 知識才是最重要的，可是據我所知，此類書籍和培訓少之又少，因此，多年積累的一些基本 采購 常識整理出來，不知是否能對大家之后工作有所幫助。
一、為什么會賣不如會買?
采購 支出通常占銷貨收入的53%，當 采購 支出直接原料降低，若欲獲得相同的結果，則直接人工必須降低22%，制造費用必須降低24%；管銷費用必須降低 17%；若利潤比率想要維持不變，則銷貨收入必須增加34%。由此可見，透過 采購 成本的降低來提升企業利潤，不但輕而易舉，也不會引起競爭者的仿效，消費者也無由抗拒，反之，若經由提高售價或銷貨收入來改善利潤，則容易招致顧客的抵制或同業的惡性競爭，困難重重，所以在當前的經營環境下， 采購 的成功與否不僅關系企業產銷活動的正常運作，更直接影響經營利潤，以及企業的商譽與形象。因此會賣不如會買，絕非言過其實。
二、優秀的 采購 人員應具備哪些品德？
公正與誠實；臨財不茍得；敬業精神；虛心與耐心；
三、優秀的 采購 人員應具備哪些才能？
成本意識與價值分析能力；預測能力；表達能力；專業知識；
四、為什么有些企業或機構采用分段式 采購 作業？
分段作業具有以下優點：每位 采購 員只負責 采購 過程中的一部分，熟能生巧，可減少錯誤的機會，并提高辦事效率。一方面是分工合作，另一方面則是內部牽制，除非全體人員沆臟一氣，否則勾串不易。
五、為什么 采購 工作必須擬訂策略？
策略之擬訂，是基于外在環境分析及企業自我評估的結果，另外從 采購 力量與供應力量的抗衡，自可找出機會點或弱點，因此能夠發展對付供應商的策略，而其也將成為 采購 人員執行工作的行動方針。
六、哪些物料值得擬訂 采購 策略？
對企業產銷活動及成本發生重大影響的物料，須擬訂 采購 策略。例如：高附加值的。因為外部條件變化，例如：戰爭、運輸困難、匯率重大變動等，導致短缺性的物資。自然因素用完后無法再制的物資，例如：銀、鉛、汞等。
七、當買方占優勢時，應 采購 何種 采購 策略？
通常會 采購 壓制策略。將 采購 數量分散給幾個供應商。適當施加壓力迫使賣方降低。應以 采購 現貨為宜。除了與現有的供應商交易外，對于有意來往的新供應商也應保持聯系。要求供應商提高送貨次數，協助倉儲單位降低存貨。不必自行設廠制造。應加以研究采用替代品的可行性。迫使供應商透過工程的方法降低購入成本。請賣方承擔物品運送或儲存的責任。
八、當賣方占優勢時，應采取何種 采購 策略？
采取靈活多變策略。
所需數量需向一家廠商 采購 。不主動與供應商洽談價格。設法與供應商簽訂長期合約。積極尋求新的供應商。應保有安全存量。買方應設法做到自給自足應積極尋求替代品。著手工程研究來獲取較低的 采購 成本。自行前往供應商處提貨。
九、當買賣雙方勢均力敵時，應采取何種 采購 策略？
采取平衡策略。
其行動方針如下：交貨正常則應保持現況；若有廠商發生延遲交貨或數量不足，則在尋求其他廠商承諾后，才謹慎轉移數量。買方可尋機會要求賣方降價。買方可以兼取現貨及合約 采購 。擇優選用新的供應商，替代比較不利的來源。應保持相當存貨以為緩沖。若買賣雙方配合尚好，則無需設廠制造；但若雙方關系日漸惡化，應考慮自行開發來源的必要。引介替代品造成優勢。由于價格工程投入不菲，因此價值工程必須因勢制宜。視其買方是否較賣方誰有優勢？而要求賣方FOB還是C&F?！?/p>
十、現用現購適用于哪些狀況？按訂貨生產的企業。
供應來源暢旺不斷。3)價格看跌的物品。4)易腐蝕的物品。5)財力不足的企業。
十一、預購備用適用于哪些狀況？
1)生產穩定的企業。2)存量管制的物品。3)耐久性物品且儲存空間小者。4)固定購入成本。專業的超市管理實操干貨分享平臺，搜索“零售動力”進行關注。
十二、什么是投機 采購 ？適用于哪些狀況？
所謂“投機 采購 ”即 采購 數量為正常使用量或 采購 量的許多倍。通常適用于下列三種狀況：1)物品價格的看漲。2)預期來源的短缺。3)財力雄厚的企業。
十三、什么是長期合約 采購 ？有何優缺點？
所謂“長期合約 采購 ”即由買方承諾在某一段時間內，向賣方 采購 一定數量的物品，并簽立合約以為雙方信守。其優點：1)期約交貨，來源穩定。2)量值巨大，交易條件較佳。3)法律保障，各蒙其利。其缺點：1)價格協商不易，合約形同虛設。2)合約數量固定，難以配合市場調。3)依賴成性， 采購 功能降低。
十四、什么是多家供應？有何優缺點？
所謂“多家供應”即分散來源，將 采購 數量分配給數個不同的供應商。其優點：1)賣方競爭，使賣方產生危機意識。2)來源分散，不虞中斷。3)市場情報較多，有利于掌握趨勢。4)較易獲取產品專業知識。其缺點：1)分散 采購 ，損失數量折扣。2)買賣雙方缺乏依存關系。3)增加交貨管理的負擔。
十五、多家供應適用于哪些狀況？
多家供應較適合下列狀況：1)主要原料或物品的需用數量龐大。2)賣方無法獨力供應。3)規格標準化的物品。
十六、什么是獨家供應？適用于哪些狀況？
所謂獨家供應是指僅向一個供應商 采購 。適用于以下狀況：1)買賣雙方利害與共。2)來源管制或獨占市場。3)精密復雜試制品。4)產品生命周期短，及經常需要變更設計。5)產品需具有獨特性。
十七、什么是聯合 采購 ？有何優缺點？
所謂的聯合 采購 是指匯集同業或關系企業的需求量，向供應商訂購。聯合 采購 優點：1)統籌供需，建立產銷秩序。2)價格優惠。3)促進同業合作，達成經濟外交。聯合 采購 缺點：1) 采購 作業手續復雜，主辦單位必須煞費周章。2) 采購 時機與條件未必能配合個別需求。3)造成聯合壟斷。
十八、聯合 采購 適用于哪些狀況？會遭遇哪些問題？
聯合 采購 適用于：1)進口管制下發生的緊急 采購 。2)賣方市場，買主勢單力薄。聯合 采購 面臨下列問題：1)數量分配不均。2)報價方式混亂。3)付款能力不一。4)提貨工作緩慢。
十九、如何尋找供應商？
尋 找供應商廣開來源，不管是自行征求或經由報轉介紹，必須主動積極，另外供應商的尋求不應局限于本地或本國，也應該利用外地或國外的供應來源。尋找供應商由 下列各種途徑來進行：1)利用現有的資料。從建立合格廠商的檔案或名冊中甄選。2)公開招標。3)透過同業介紹。3)新聞專業刊物。4)公會或 采購 專業顧 問公司。4)參加產品展示會。
二十、是否只由 采購 人員來擔負評選供應商的責任？
宜由 采購 、工程、品管及生管人員等組成評選供應商小組，收集思廣義之效。
二十一、評選廠商有哪些客觀標準？
評選廠商的客觀標準包括一般經營狀況、制造、技術、財務狀況、品管能力及管理制度。
二十二、為什么合格廠商尚須加以分類、分級？
合格廠商的分類是按各廠的專業功能予以歸類；分級是將各類的合格廠商按其能力劃分等級。分類的目的為避免廠商包辦各種 采購 案件，預防外行人做內行事；分級的目的是防止廠商大小通吃，配合 采購 的需求，選擇適當的廠商。
二十三、詢價的對象是否愈多愈好？
原則上來說，詢價的對象應該是愈多愈好，因為報價的廠商愈多，就可精挑細選和讓供方競爭激烈，降低成本。
二十四、為什么供應商必須提供成本分析表？
由于買方預估的底價或預算有時并不十分可靠，若能借重供應商的成本分析(Cost Analysis)，或許可以事半功倍。
二十五、成本分析若由賣方提供，對議價有何不便？
成 本分析使用的報表通常有兩種方式：1)由各報價廠商自行提供。2)由 采購 單位事先編訂制式報價單或成本分析表，提供給所有供應商統一填報。若采用第一種個 別提報的方式，會因各廠商之間報價的內容或成本分析的項目很難獲得一致，而增加 采購 人員將來議價、比價工作的困難，甚至有些供應商可能會避重就輕，因陋就 簡，這種草率的成本分析表所能提供的效益就相當有限。反之， 采購 用第二種制式的成本分析表，則因報價內容與項目已經 采購 單位予以事先規劃，各廠商報價基礎 完全一致，不會發生參差不齊的現象，使比價工作事半功倍。
二十六、為什么需要進行價格分析？
價格分析可相 互比較供應商的報價內容，達到公平競爭之目的。進行價格分析將可獲得下列效益：1)事先發現報價內容有無錯誤，避免造成將來交貨的紛爭，且確保供應商所附 帶的任何條件，均為買方可以接受者。2)將不同的報價基礎加以統一，以利將來的議價、比價工作。3)培養 采購 人員的成本分析能力，也可避免按照“總價”來 談判的缺失。
二十七、議價應從報價較高或較低的廠商開始？
經過報價分析與審查，將3～7廠商的報價按高低 次序排列(比價)，先找比價結果排行第三低者來議價，探知其降低的限度后，再找第二者來議價。經過這兩次議價，“底價”就可能浮現出來。若此底價比報價最 低者還低，表示第三、第二低者承做的意愿相當高，則可再找當初報價最低者來議價，以前述第三、第二低者降價后的底價，要求最低者降至底價以下來承做，若當 初報價最低者不愿降價，則可交予第二或第三低者按議價后的最低價格成交。
二十八、 采購 人員如何善用上級主管的議價能力？
供 應商降價的意愿與幅度，常因議價對象不同而有差異，如果 采購 人員對議價的結果不滿意，應要求上級主管、 采購 經理、甚至總經理出馬，邀約賣方的的業務經理或 更高層直接對話，因為高階主管不但議價技巧熟稔，談判能力較高，且社會關系良好、地位較高，比較容易贏得對方的信任與友誼，往往只要招呼一聲，就可獲得令 人相當滿意的議價效果。
二十九、對于組合式的產品，應采取何種議價技巧？
應以“化整為零”的議價技 巧：1)請能供應完整產品的廠商提供報價單，但是報價單中必須將各項組件分開報價。2)依各供應商的報價單，找出總價最低者，訂為將來成交價格的上限。 3)另請其它專業廠商(不能提供完整產品者)就單項組件提出報價。4)從所有廠商的報價單中，包括提供完整產品及單項組件者，將各單項組件的最低價挑選出 來。5)將前述各單項組件的最低價格加起來，得到的總和訂為將來成交價格的下限。6)依據第二項的上限，及第五項的下限，將來的成交價格介于上、下限之 間。不過，下限只是各單項組件價格的總和，須加計組合費用、測試費用等，所以最低的總值應略高于下限。
三十、為什么買方不宜過度壓迫賣方降低價格？
1) 造成眾多劣質廠商：當買方強迫賣方接受不合理的價格時，有些廠商可能會憤而離去，留存的廠商恐怕已無優秀，徒然造成交貨、品質方面的困擾，就買方而言說不 定得不償失。2)造成報復可能：當市場狀況好轉時，原來委曲求全的廠商，必定會連本來利通通要回來，造成買方成本暴漲。
三十一、為什么買方不可輕易表露購買意愿？
買 方應采取“欲擒故縱”的議價技巧，不要明顯表露非買不可的語態，否則將使買方落居劣勢，買方還可采取“若即若離”的姿態，若能判斷賣方有強烈的出售意愿， 再要求更低的價格，并作出不答應即行放棄，或另行尋求其他來源的表示。若賣方雖想出售，但利潤太低而要求買方酌情加價。此時，買方的需求若相當急迫，應可 略加價格迅速成交；若買方并非迫切需求，則可表明絕不加價的意思，賣方極可能同意買方的降價要求。
三十二、對供應商的報價不敢貿然議價時應如何處理？
請 供應商公開成本資料，然后加上合理的利潤來計算價格。就成本而言，須將成本逐項查對，最主要是把供應商可能灌水的項目加以剔除或削減；就利潤而言，由于各 行各業的情形不盡相同，因此很難有一定的標準，另外還得看交易金額大小而定，供應商利潤通常會隨交易金額的擴大而降低。
三十三、為什么供應商經常不能如期交貨？
1）超過產能或制造能力不足。2)轉包不善。3)缺乏責任感。4)制造過程或品質不良。5)材料欠缺。6)報價錯誤或價格太低。
三十四、造成交貨延遲的原因有哪些是買方的責任？
1)購運時間不足。2)規格臨時變更。3)生產計劃不正確。4)緊急訂購。5)選錯訂購對象。6)催貨不積極。7)未能及時供應材料或模具。8)技術指導不周。9)遇有低價訂購。
三十五、如何才能確保供應商如期交貨？
1)制訂合理的購運時間。2)銷售、生產及 采購 單位加強聯系。3)期中稽催，駐廠查驗。4)準備替代來源。5)加重違約罰則。
三十六、如何做好驗收工作？
1、點收數量。2、檢驗品質：1)確認供應商，物料來自何處，有無錯誤或混亂。2)確定送到日期與驗收日期。3)確定物料的名稱與品質。4)清點數量。5)通知驗收結果。6)處理短損。7)退還不合格物品。8)處理包裝材料。9)對已驗收存儲的物品加以標識。
總而言之，一種哪怕是再簡單不過的商品經營的成與敗，都絕對不是一個簡單的買賣行為，而是一個系統的工程，系統中的任何一個環節出現問題都會影響整個銷售鏈條。所以，做好每一個環節至關重要，成功源于時時處處認真，失敗也許就是一點點的粗心。
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本文來源： 超市采購36招計策
