如果說關店調整能短期內看到效應，那么企業文化的融合就是大問題，這絕非一時之間能完成。人員可以換，但企業機制和后臺對接是一項巨大工程，兩者體系與理念的差距會在很長時間內難以兼容且可能引發其他問題。

當年沃爾瑪整合好又多耗時數年，整合時間一拖再拖，對好又多的整合不力甚至成為彼時沃爾瑪中國區原“掌門人”陳耀昌離職的主因之一。如今，中外零售巨頭整合的難題同樣擺在了 華潤 系面前。

在 華潤 創業與Tesco（樂購）的并購案獲批之后，雙方開始低調整合， 華潤 創業首席執行官洪杰接受記者采訪時承認TESCO有少部分關店調整，且希望大部分TESCO人員留下繼續工作。然而記者11月9日多方采訪獲悉，整合的背后暗藏諸多瓶頸，有知情者透露，關店的數量比官方公布的要多，不只對TESCO會有部分關店調整，甚至 華潤 萬家也可能有部分關店，此外，TESCO原店長和一些管理層難以留住，雙方企業文化難以融合是結癥。

關店與人員流失

兩個同業態合并勢必有內部競爭， 華潤 創業與TESCO的并購案中占小股份的TESCO無疑是弱勢方，于是近期關于TESCO有部分門店被關的消息不脛而走。

“關閉部分TESCO門店是為更好地整合，讓雙方融合發展，TESCO關店調整主要在山東地區，但并沒有傳言中那么多，約涉及5~6家。”洪杰這樣解釋。

然而有知情者透露，關店的數量應該不止5~6家，也不止山東地區，接下來華東、安徽等地區都會陸續有TESCO門店關閉調整，數量可能在10家左右，且不僅是TESCO，即便是 華潤 萬家本身今年也可能關店調整10多家。

“關店調整的原因很簡單，因為TESCO和 華潤 萬家都是同業態，尤其在一些二三線城市，開店距離很近，從商業角度而言，一定半徑內不能有同業態內部競爭，于是就決定按門店業績來評估關店調整。”知情者透露。

那么調整后是否會翻牌呢？按 華潤 系一貫的“兇猛”作風都是將并購企業翻牌，若真如此，TESCO品牌相當于退出中國市場。

“我們并不一定就不用TESCO品牌，也可能未來會看市場情況而定。”洪杰表示。

在關店的同時，整合過程中的人員調整是另一大備受關注的問題。記者在采訪中了解到，有不少TESCO中國區管理層已經陸續離職，其實不乏在TESCO中國區任職多年的老員工。

“其實從 華潤 系并購TESCO消息傳出開始，就已有不少TESCO中國區人員紛紛離職，當然其中也有一些并非完全是因 華潤 系并購?，F在TESCO中國區原英國方面的高管大部分都回英國了，只有極少數留在中國區處理并購整合事宜。除了管理層，店長也流失不少，雖然沒有確切數字，但業內普遍認為TESCO店長的薪水高于 華潤 萬家。”一位不愿透露姓名的接近人士直言。

對此，洪杰的說法是，其對于所有的人員都是持開放態度，希望大部分人員留下。

文化融合難

知情者透露，其實 華潤 方面的確非常希望原TESCO店長留下，畢竟他們都是一線實干者，然而這些人才似乎難以留住。

“薪水可能是一方面原因，但關鍵是企業文化大相徑庭。TESCO沿用的是英式外企協同作戰管理架構，即各部門之間有協同和溝通，更多運作依靠的是機制和體系。而 華潤 系頗有老國企作風，各部門之間有時溝通不太順暢，難以協同，每天充斥著各種務虛會議，這些都讓TESCO方面的人員難以接受。”知情者坦言。

有一位曾在 華潤 系工作的人員告訴記者，其一直按實干的節奏工作，然而 華潤 系高管接盤后幾乎很少問及業務層面的事，取而代之的是每天開會匯報務虛事宜，且國企內部人事復雜，這種企業文化的不融合最終導致其離職。

理念的不同還引發雙方成本支出的不同。知情者透露， 華潤 系對成本控制很嚴格，這使得很多營銷計劃難以實施，而TESCO在很多方面投入非常大，包括營銷和后臺建設等，因此一旦進入實干階段，TESCO人員難以在 華潤 體系內“施展拳腳”。

兩者對成本控制的不同也成為困擾 華潤 創業整合TESCO的一大難題——業績拖累。“雖然TESCO很大手筆，他們真是按照做巨無霸企業來投建后臺，這個體系很好卻耗資巨大，可想而知TESCO中國區應該是虧損的，而 華潤 創業原本盈利不錯，但其并購TESCO后業績被拖累。”知情者表示。

財報披露， 華潤 創業2014年上半年零售業務的應占溢利同比下滑29.6%。洪杰也坦言 華潤 創業的確是受TESCO業績影響，其也承認在開展O2O業務時“兩班人馬”的打通會有矛盾，但其看到TESCO在海外的電商很成功，因此計劃未來在這方面互相借鑒融合。

“如果說關店調整能短期內看到效應，那么企業文化的融合就是大問題，這絕非一時之間能完成。人員可以換，但企業機制和后臺對接是一項巨大工程，兩者體系與理念的差距會在很長時間內難以兼容且可能引發其他問題，沃爾瑪整合好又多不力就是個例子，這才是 華潤 系整合TESCO的最大挑戰。”資深零售產業專家丁浩洲分析。