再次： 財務 管理 ，進行到底

　　

目前，還有不少經銷商的財務 管理 僅停留在那些“日進日出”的簡單記帳上，經營開支隨意支出，手續不全，不能通過健全的財務帳面體現出來。在多數經銷商心目中，自己掙的錢自己當然可以想用就用，唯一的審批人員可能就是自己“老婆”，“老媽”等親人。而這些審批者在多數時候僅僅充當著“財務總監”的角色，至于公司員工各自的工資標準、報銷標準、購物標準、招待標準等完全沒有譜，更沒有一個健全的手續和制度來調控。因而，許多經銷商有時候難免都會這樣納悶：“我平時掙得錢還是不少嗎！除去那些雜七雜八的開支，怎么年底一算就沒多少了？”所以，經銷商一定要建立健全自己的財務 管理 制度，無論是每月銷售、損益、資產負債等都要有明細體現出來，這樣一來，經銷商才能知道自己賺了多少！虧了多少！需要從哪些方面降低經營成本和扭虧為盈。

　　

進而：責權分工，勢在必行

　　

在經銷商的 管理 模式中，我們不難發現：一人多用、一人多職的現象最為普遍，由于責權不明，便造成了績效不佳、遇事相互推諉的現象。筆者認為，在市場競爭愈演愈烈的今天，首先要建立一支素質過硬的營銷From EMKT.com.cn隊伍，對每個人員須充分明確其“責、權、利”，誰銷售、誰送貨等都要落實到人；對于交叉工作、身兼數職的人又該如何考核等都要全面形成制度化。在營銷 管理 上，與上游廠家的合作環節也要細致考慮，這方面，為了效調動員工的積極性，可執行市場政策下放，讓員工手中有靈活機動的市場操作空間，執行區域市場責權掛鉤、使其真正擺脫打工者的心態，以經營者角度去運作 管理 市場，從而增加團隊的主人翁意識，提高企業的凝聚力和戰斗力。企業大小不同，文化不同，各自的企業 管理 行為也各具特點。但企業如何在市場競爭如此激烈的浪潮中如何才能走更遠的路，爬更高的山，這需要企業擁有一套適合自己企業特色的 管理 體系。經銷商多是個體企業， 管理 方面也多是老板講的算，領導說怎么搞就怎么搞，具有很強的靈活性，缺少起碼的系統 管理 工程。誰做什么，不做什么，誰做多做少，分工都不太明確，大多是誰想起來就去做，老板指派誰做就去做，老板指派誰出差就出差，許多東西是眉毛胡子一把抓。搞的有人累死不得好，有人閑死還賣乖巧，造成獎金分配無法合理，人員積極性下滑。如何合理搞好人員的產品分配、區域分配、責任分配等，使各司其職，最大能力發揮員工的長處，最大能力使其做好各自本職工作，已成為經銷商必須考慮的問題。避免成績是某個人的，壞事是你我他的。

　　

最后：合理規劃，步步為“贏”

　　

許多經銷商渴望代理更多的好品牌產品，或者擁有更大區域代理權，從不考慮自己的資金安排，人員安置，網絡布控是否能到位、徹底，是否能滿足廠家的要求呢？把自己搞的象救火隊一樣東奔西跑，顧了東家丟西家，最后造成沒有一家品牌能滿足廠家要求就完蛋了，搞不好代理權就沒了。我親自接觸過這樣的經銷商，可能考慮到經營成本，利潤空間的問題吧，想方設法爭取了四個牌子的代理權。在他看來，這樣可以節省更多的倉儲、差旅、工資等方面的費用，一個業務可以從事所有品牌的工作，而且自己可以東方不亮西方亮，多個牌子多點利潤，誰知搞來搞去，倉庫增加了幾個，業務人員添加了不少，效益卻沒有增加多少，竟造成資金無法快速周轉（因許多經銷商有拖欠貨款的嗜好，他的業務人員仿佛不是在做業務，而象要債公司的，搞的經銷商牢騷重重。）庫存積壓不平衡，暢銷品牌無錢進貨，可能馬上要喪失代理資格，難銷的吧，經銷商又不給面子，賣完了才給錢，急的寢食難安。經常已房產、轎車等抵押來維持資金周轉。經銷商要根據自己的 管理 能力思量是否攤子越大利潤就越高。在中國許多知名企業的消亡，其中大部分都是因為喜歡瘋狂延伸、擴張，搞什么“水平營銷”，造成自己的主力產品薄弱，在市場競爭中影響力下降。經銷商要想方設法把自己主營的產品、區域、網絡做精、做細，做強，把自己的內部 管理 做精、做細，做深，做到有多大胃口吃多少飯。