三、“先天不足”如何“后天彌補”
中小企業要想做好商超，首先要“洗心革面、練好內功、先天不足、后天彌補”。具體動作如下：
1、必須建立專業的商超經銷商隊伍
也許感情上難以割舍，但中小企業要想進商超渠道，必得組建專業的商超經銷商隊伍?；孟肟坷辖涗N商慢慢學著作超市企業會承受太多的阻力：要教育老經銷商更新觀念、要承擔更多的不必要的進店費用和罰款、要幫非一般納稅人的經銷商開增值稅票、要教會老經銷商怎么做商超、要說服他們買小車以便給商超送貨……，即使這些包袱企業都愿意“背”，還有一個問題你無法改變——哪就是錢！老經銷商的資金大多不能滿足商超渠道的壓款要求。
具體操作注意事項如下：
a、盡可能保證老經銷商隊伍的穩定性。
□對經銷商進行培訓，幫助他們認識商超渠道的前景和重要性；
□找模范經銷商做樣板市場，然后以該客戶做商超的贏利狀況為案例向全體經銷商宣傳（經銷商做商超加價率在10%以上，遠高于批發通路）；
□讓經銷商明白，做商超是公司的大趨勢——不順大勢者淘汰；
□對有足夠資金實力和合作意愿的經銷商予以培訓、扶持，不斷樹立新典型，激勵其他經銷商成長；
□設定游戲規則：給有實力的老經銷商一個緩沖、改進的時間，也使企業的經銷商換/增工作“師出有名”，避免老經銷商抵觸情緒過重。如：規定所有經銷商必須和企業一起成長，盡快成為合格的商超經銷商——要拿出多少錢作商超資金，必須有多少輛小車，必須在幾個月內完成一般納稅人資格，必須幾個月內商超進店率達到80%以上……。
b、建立專業經銷商通路
□盡可能穩定大局，減少經銷商更換的幅度，對超市不發達的二、三級城市（KA店在五個以下），老經銷商努力一下，完全可以應付的來；
□商超發達的省會城市（A店十五個以上），要設置兩個以上商超經銷商（原則上，一個商超經銷商最多只能控制10個A店，否則資金和服務會跟不上）；
□保證商超經銷商10～15個點的利潤——這是行規，否則沒人愿意承擔商超的賬款壓力；
□如果老經銷商對公司換/增經銷商抵觸太強烈，可先將新選商超經銷商做為間接一批（給老經銷商做下線），由公司出資補貼新經銷商的利潤，然后逐漸向直接一批過度。
2、改進促銷機制
a、迅速研發、儲備大量的商超生動化道具（POP、搖搖卡等）減少自己在商超陳列、促銷活化上的差距；
b、引入成熟的商超業務高級管理人員，立刻建立商超各種促銷費用申請、審批、報銷、核查機制，防止費用“走水”；
3、增強業務執行和銷售服務功能：
a、大城市建立辦事處，大商超的業務拜訪和跟進，一定要由廠家人員執行
b、建立與商超渠道配套的服務機制
·所有產品重整商業條碼，確認無漏碼、重碼、錯碼現象；
·廠家自己首先實現全品項安全庫存，及時送貨，盡可能減少商超斷貨；
·建立相應的破損、不良品兌換政策。
4、引入商超業務熟手
a、招聘商超業務熟手，精英分子留總部成立商超推廣部，迅速完善相關制度支持體系；其他人要深入個辦事處分公司等一線銷售機構，迅速發揮作用；
b、各地市場盡量當地招聘，當地上崗，即減少駐外補助支出，又有利人員穩定，要注意的是各地招聘人員一定要回公司總部培訓、述職，以增強其對企業的歸屬感；
c、不要讓老 員工 感到企業招聘新人是要換老人。但是要讓他們知道：如果你不盡快學習、進步，新 員工 就是你的“掘墓人”
d、要給予新人更多的關注和鼓勵，但在匯報秩序上，最好是老經理管新經理/新主管。這樣做，老經理既有壓力有（干不好就會被換掉）又不致消極抵制情緒太重；
e、防止老 員工 排擠新人
□商超進店、銷量任務壓在老經理頭上，防止老 員工 們有意不配合新人工作。甚至和經銷商聯手有意設置障礙；
□新經理/主管每個月和老經理一樣享受回總部向高層領導述職的機會（喊冤的機會）；
□不識時務，有意搗亂的老 員工 典型——“斬”！
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本文來源： 超市營銷實戰培訓3
