前幾天，有幸閱讀了《 連鎖經營 ，肯德基在中國》，領略了中國連鎖第一人——王大東——的傳奇經歷。立志于把快餐連鎖帶進中國，王大東把肯德基在中國的第一家店，開進了首都北京，開到了天安門廣場的旁邊。在書中，王大東對 連鎖經營 這一商業模式，用“一本萬利”來概括，并對“本”和“利”表達了自己的見解，這其中和大家道聽途說的“一本萬利”截然不同。王先生的感受可謂一針見血，看看目前眾多 連鎖經營 的企業，不少人只惦記著“利”，而忘記了“本”，結果可想而知，“一本”缺失“萬利”皆空。有感于這天壤之別的“連鎖”思想，籍此道出自己對“本”的淺顯認識，與讀者分享。
多年來，伴隨著零售、餐飲酒店等行業的蓬勃發展，上世紀五六十年代在西方國家開始盛行的 連鎖經營 模式，在神州大地上也開始興旺發達起來。家電零售業的國美和蘇寧、酒店服務業的如家和錦江、餐飲業的小肥羊和味千拉面，無不向人們證明著 連鎖經營 的鬼斧神工。一夜間，這似乎在創造者一個新時代的造富神話，在終端零售和服務行業，企業家們見面就會問“你連鎖了嗎”。于是，各種各樣的特許加盟如火如荼，一夜間就可以由一變十，由十變百，不出三五年就紅遍大江南北，變成家喻戶曉的品牌。超市可以連鎖、餐館可以連鎖、就連賣治療灰指甲膏藥的廠家，都實現了連鎖。在消費者看來，連鎖企業聽起來值得信賴，無論這感覺是對還是錯，人們總會這么認為。俗話說得好，三人成虎嗎。只不過，有些連鎖店是真老虎，有些確是紙老虎。
任何一個行業，總是有人歡喜有人憂。在 連鎖經營 的各行各業，失敗者也不乏其人。早在2002年1月，河南紅高粱快餐連鎖有限公司董事長喬贏，因非法集資犯罪被收審，涉案金額高達4000多萬。至此，這個曾被國內200余家媒體連續報道，國外70多家媒體相繼轉載，美國三大有限電視網輪番爆炒，曾打算于2000年在世界各地開兩萬家連鎖店，與麥當勞一決高下的中式快餐店的美夢終于化為泡影。同月，號稱有30年歷史的美式國際快餐品牌“開心湯姆”在媒體上宣布解散，此時公司已經收取了21家加盟商約2700萬的資金，其中14家分店已倒閉，加盟商痛不欲生。七年后的今天，當 連鎖經營 倍受投資者熱捧的時候，有誰注意到了潛在的風險。新一佳、莎莎、明君書店、白安居，無不經歷著“開門關店”的痛苦。
事實上，“一本萬利”的說法在 連鎖經營 領域并不少見，原因在于，多數人誤認為“ 連鎖經營 ＝特許加盟”，也就是說，一個有點摸樣的企業，只要允許其他投資者使用自己的品牌、技術和經驗，就可以坐在帳房里收取加盟費了。正是在這種錯誤的認識指導下，大家便有了一夜暴富的奢望，只要開了一家店，夢想三五年之后就是億萬富翁了，為什么，“連鎖”了，眾多的小老板“加盟”了。不但盟主們這樣想，加盟商多少也有一些“大樹底下好乘涼”的僥幸心理，盼望著傍個大款、天賜良緣、不勞而獲。真可謂，浮躁的社會終于尋找到了浮躁的商業模式。
事實上， 連鎖經營 并不意味著特許或加盟，只要是把一個成熟的模式進行一個接一個的復制，即使是直營，也是 連鎖經營 ，“ 連鎖經營 ≠特許加盟”。同樣的道理，“一本萬利”是以一個成功的經營模式進行一萬次的利用，這正式連鎖的魔力所在。但別忘了，其前提是“一本”，沒有了這個“一本”的付出，“萬利”的收獲從何而來。但是，當造富神話一個接一個在媒體爆炒的時候，你還坐得住嗎，你不想趕快收獲“利”嗎。如果說一點不想，那是自欺欺人，但是，想歸想，在“本”上還是馬虎不得。
一本萬利的“本”并不是指一點點本錢，更不是無本生意的“本”，而是指一個整體、一個系統。1），這個“本”要有市場、有顧客、有適銷對路的產品和服務；2），要有一套完善的運作系統，無論是對外經營還是內部管理，必須是縝密無間的系統。所有這些，構成了 連鎖經營 的“本”?，F實生活中，人們往往只關注了產品和服務，而忽視了管理系統的必要性，剛剛在彈丸之地有了一點小小的名氣，便開始氣壯山河地擴張，高歌猛進、氣宇軒昂，立志要把連鎖店開到每一個城市。在外界看來，企業擁有了一個又一個門店，熟不知外強中干，內部管理是一筆糊涂帳。更有甚者，各個門店的產品和服務根本就不一樣，一張牌子下各個門店各自為政，著實讓消費者失望至極。
對于產品和市場的必要性，業界都能夠體會得到，這是任何行業都必須思考的第一個問題。而對于 連鎖經營 的運作和管理系統，在連鎖的初期，人們往往體會并不深刻，讓我們來看看， 連鎖經營 需要一套什么樣的運營系統？什么樣的“本”？
一、可復制的“本”
一本萬利的實現，需要這個“本”能夠復制，能夠很標準化地在異地拷貝，同時又能夠很標準化地實時網絡化異地監控，否則的話，“萬利”就難以實現。舉個例子來說，為什么多年以前在神州大地上西餐店盛行，而中式餐飲卻難以連得上、鎖得起，關鍵在于其餐飲技術和服務難以被不偏不倚地復制，烹飪的技術掌握在廚師的手里，儲存在廚師的腦海里，不能被他人一模一樣地拷貝。之所以出現這種現象，因為傳統的中式烹飪技術不能實現標準化，直接的結果就是可復制性不強。眾所周知，任何一個能夠大批量復制的技術和商業模式，都是能夠高度標準化，只有標準化才能實現可復制。
可喜的是，經過多年的摸索，首先在火鍋領域出現了 連鎖經營 的業態，其中的一個重要原因，就是火鍋的工藝技術比較簡單，其配料技術也不復雜，比較容易實現標準化、可復制。小肥羊、小天鵝的成功，正是驗證了這一點。于此相類似，在面點領域，可復制的技術也相對較多一些，主要是發孝、揉面、煮面的技術，能夠實現部分的標準化，所以在面點業出現了馬蘭拉面、大娘水餃、味千拉面等連鎖企業?，F在，中餐的標準化技術越來越普及，真功夫、東方既白的 連鎖經營 也初具規模。這背后的支持，都是一個標準化、可復制的技術工藝和服務規范。
“本”的可復制性，包括一系列程序和規范，從店面選址、開店籌備、店面裝飾、品類管理、貨品擺放、人員培訓、服務規范、管理制度、等等，都需要標準化、可復制。
二、可塑性的“本”
一本萬利的“本”同樣需要可塑性，而不是一成不變的僵化。在超市業，大家都知道，沃爾瑪的每一個區域、甚至每一個門店，都是權力極微的機構，而在好友多，恰恰相反，區域管理機構和各個門店的自由度要大得多。因此，在被沃爾瑪收購之后，好又多區域和門店經理們，經歷了巨大的沖突。我們說“可塑性”，指的是在一定程度內的可塑性，而不是自由主義的隨意性。在這方面，家電業的國美有一套管理理念：“在行政、流程環節力求穩定和一致，單店經營則保持最靈敏的應變能力和最高的靈活度；在統一政策的基礎上，要保持每個門店的經營靈活性，激勵門店的創新熱情?！?BR>
可塑性的關鍵在于能夠在遵循同一標準的基礎上，快速響應當地市場的個性化需求。這一點上，肯德基確實是個典范，進入中國后，肯德基并非完全執行美國本土的標準。剛剛進入中國大陸的第一家肯德基門店，在衛生條件不具備的情況下，照樣使用冷凍雞，而不是保鮮更好的冷藏雞，后者正是其美國總部的標準。今天，肯德基的本土創新眾所周知，老北京雞肉卷、油條早餐、稀粥，一個接著一個推向市場。真不知哪一天肯德基會不會賣面條。但是，無論肯德基在本土創新的道路上走多遠，其快餐制作和餐廳服務的基本標準永遠不會被改變，全世界都是一個樣。
肯德基的本土創新，不僅僅是地方性的創新，其背后意味著產品、技術和服務的創新。同樣是在家樂福，各地超市的產品也不一樣。武漢人喜歡吃熱干面、武昌魚，因此，在武漢家樂福，都有類似方便面的熱干面出售、都有武昌魚的專柜出售。上海人喜歡吃“不辣的辣椒醬”，因此，在上海家樂福，只有品種極少的來自江西、湖南、四川或貴州的辣椒醬。
三、可控制的“本”
“本”的關鍵還在于控制力，在于本部對外地門店的控制力度，不僅體現在對產品質量和服務標準的控制，也體現在對人、財、物、信息的管控。當 連鎖經營 的企業只有十家、二十家門店的時候，總部可以直接對各個門店進行管控，到了100家門店，就鞭長莫及了，直接的現場管控實在難以實現。如果沒有一個跨地域管控的有效系統， 連鎖經營 就面臨著各自為政的挑戰，時間長了，各個門店都按照各自的招術經營，連鎖也就成了空談。這不僅不能發揮協同的規模效應，而且最大的風險在于消費者的失望，一旦消費者對此失望，企業的品牌便可以在一夜間潰敗。
小肥羊在上市后的一段時間里，張鋼曾經想快速擴張，甚至把小肥羊開到世界各地，但是一段時間之后，還是緩下了腳步，為什么，加盟店實在不聽話。2006年，家世界出現資金斷裂，11月，將旗下9家超市門店轉讓給了山西美特好；12月，美國最大的建材連鎖企業家得寶以7億元收購家世界旗下建材超市；2007年3月，華潤股份又以37億元收購了家世界家居超市100%的股權。2008年3月，曾經是中國最大的民營建材、百貨零售連鎖企業的家世界，變賣了自己全部商業地產、物業的100%股權。究其原因，一方面是擴張過快，開店的資金需求量大，而每個店面的盈利能力低。同時，由于管理的經驗積累少，管理系統不成熟，對各地越來越多的門店難以準確把控。資金鏈一旦吃緊，就形成了分崩離析的局面。
當然，連鎖的道路上不可能一帆風順，當同行都在瘋狂攻城略地的時候，擴張的沖動也在所難免，關鍵在于能否經受得住失敗的風險。擴張與管控、規?；l展與集約化管理，這對矛盾始終困擾著連鎖業的企業家們。管控的實現不是單靠財務的內容、也不是依靠層層審批的中央集權，而是需要一套完善的管理系統，流程、組織、人員三位一體實施管控。
連鎖經營 是一本萬利的模式，但是這個“本”如果缺失，“利”也就成了一席空談。建立這個穩固的“本”，不僅需要獨特的產品，也需要建立一個經過市場檢驗的技術、生產和服務標準，更需要建立一套營銷、財務、人力資源、物流、信息的管理系統，同時別忘了建立一套適合跨地區多門店管理的管控系統，否則的話，練好扎實的基本功再走出去吧，免得磕破了門牙。
多年來，伴隨著零售、餐飲酒店等行業的蓬勃發展，上世紀五六十年代在西方國家開始盛行的 連鎖經營 模式，在神州大地上也開始興旺發達起來。家電零售業的國美和蘇寧、酒店服務業的如家和錦江、餐飲業的小肥羊和味千拉面，無不向人們證明著 連鎖經營 的鬼斧神工。一夜間，這似乎在創造者一個新時代的造富神話，在終端零售和服務行業，企業家們見面就會問“你連鎖了嗎”。于是，各種各樣的特許加盟如火如荼，一夜間就可以由一變十，由十變百，不出三五年就紅遍大江南北，變成家喻戶曉的品牌。超市可以連鎖、餐館可以連鎖、就連賣治療灰指甲膏藥的廠家，都實現了連鎖。在消費者看來，連鎖企業聽起來值得信賴，無論這感覺是對還是錯，人們總會這么認為。俗話說得好，三人成虎嗎。只不過，有些連鎖店是真老虎，有些確是紙老虎。
任何一個行業，總是有人歡喜有人憂。在 連鎖經營 的各行各業，失敗者也不乏其人。早在2002年1月，河南紅高粱快餐連鎖有限公司董事長喬贏，因非法集資犯罪被收審，涉案金額高達4000多萬。至此，這個曾被國內200余家媒體連續報道，國外70多家媒體相繼轉載，美國三大有限電視網輪番爆炒，曾打算于2000年在世界各地開兩萬家連鎖店，與麥當勞一決高下的中式快餐店的美夢終于化為泡影。同月，號稱有30年歷史的美式國際快餐品牌“開心湯姆”在媒體上宣布解散，此時公司已經收取了21家加盟商約2700萬的資金，其中14家分店已倒閉，加盟商痛不欲生。七年后的今天，當 連鎖經營 倍受投資者熱捧的時候，有誰注意到了潛在的風險。新一佳、莎莎、明君書店、白安居，無不經歷著“開門關店”的痛苦。
事實上，“一本萬利”的說法在 連鎖經營 領域并不少見，原因在于，多數人誤認為“ 連鎖經營 ＝特許加盟”，也就是說，一個有點摸樣的企業，只要允許其他投資者使用自己的品牌、技術和經驗，就可以坐在帳房里收取加盟費了。正是在這種錯誤的認識指導下，大家便有了一夜暴富的奢望，只要開了一家店，夢想三五年之后就是億萬富翁了，為什么，“連鎖”了，眾多的小老板“加盟”了。不但盟主們這樣想，加盟商多少也有一些“大樹底下好乘涼”的僥幸心理，盼望著傍個大款、天賜良緣、不勞而獲。真可謂，浮躁的社會終于尋找到了浮躁的商業模式。
事實上， 連鎖經營 并不意味著特許或加盟，只要是把一個成熟的模式進行一個接一個的復制，即使是直營，也是 連鎖經營 ，“ 連鎖經營 ≠特許加盟”。同樣的道理，“一本萬利”是以一個成功的經營模式進行一萬次的利用，這正式連鎖的魔力所在。但別忘了，其前提是“一本”，沒有了這個“一本”的付出，“萬利”的收獲從何而來。但是，當造富神話一個接一個在媒體爆炒的時候，你還坐得住嗎，你不想趕快收獲“利”嗎。如果說一點不想，那是自欺欺人，但是，想歸想，在“本”上還是馬虎不得。
一本萬利的“本”并不是指一點點本錢，更不是無本生意的“本”，而是指一個整體、一個系統。1），這個“本”要有市場、有顧客、有適銷對路的產品和服務；2），要有一套完善的運作系統，無論是對外經營還是內部管理，必須是縝密無間的系統。所有這些，構成了 連鎖經營 的“本”?，F實生活中，人們往往只關注了產品和服務，而忽視了管理系統的必要性，剛剛在彈丸之地有了一點小小的名氣，便開始氣壯山河地擴張，高歌猛進、氣宇軒昂，立志要把連鎖店開到每一個城市。在外界看來，企業擁有了一個又一個門店，熟不知外強中干，內部管理是一筆糊涂帳。更有甚者，各個門店的產品和服務根本就不一樣，一張牌子下各個門店各自為政，著實讓消費者失望至極。
對于產品和市場的必要性，業界都能夠體會得到，這是任何行業都必須思考的第一個問題。而對于 連鎖經營 的運作和管理系統，在連鎖的初期，人們往往體會并不深刻，讓我們來看看， 連鎖經營 需要一套什么樣的運營系統？什么樣的“本”？
一、可復制的“本”
一本萬利的實現，需要這個“本”能夠復制，能夠很標準化地在異地拷貝，同時又能夠很標準化地實時網絡化異地監控，否則的話，“萬利”就難以實現。舉個例子來說，為什么多年以前在神州大地上西餐店盛行，而中式餐飲卻難以連得上、鎖得起，關鍵在于其餐飲技術和服務難以被不偏不倚地復制，烹飪的技術掌握在廚師的手里，儲存在廚師的腦海里，不能被他人一模一樣地拷貝。之所以出現這種現象，因為傳統的中式烹飪技術不能實現標準化，直接的結果就是可復制性不強。眾所周知，任何一個能夠大批量復制的技術和商業模式，都是能夠高度標準化，只有標準化才能實現可復制。
可喜的是，經過多年的摸索，首先在火鍋領域出現了 連鎖經營 的業態，其中的一個重要原因，就是火鍋的工藝技術比較簡單，其配料技術也不復雜，比較容易實現標準化、可復制。小肥羊、小天鵝的成功，正是驗證了這一點。于此相類似，在面點領域，可復制的技術也相對較多一些，主要是發孝、揉面、煮面的技術，能夠實現部分的標準化，所以在面點業出現了馬蘭拉面、大娘水餃、味千拉面等連鎖企業?，F在，中餐的標準化技術越來越普及，真功夫、東方既白的 連鎖經營 也初具規模。這背后的支持，都是一個標準化、可復制的技術工藝和服務規范。
“本”的可復制性，包括一系列程序和規范，從店面選址、開店籌備、店面裝飾、品類管理、貨品擺放、人員培訓、服務規范、管理制度、等等，都需要標準化、可復制。
二、可塑性的“本”
一本萬利的“本”同樣需要可塑性，而不是一成不變的僵化。在超市業，大家都知道，沃爾瑪的每一個區域、甚至每一個門店，都是權力極微的機構，而在好友多，恰恰相反，區域管理機構和各個門店的自由度要大得多。因此，在被沃爾瑪收購之后，好又多區域和門店經理們，經歷了巨大的沖突。我們說“可塑性”，指的是在一定程度內的可塑性，而不是自由主義的隨意性。在這方面，家電業的國美有一套管理理念：“在行政、流程環節力求穩定和一致，單店經營則保持最靈敏的應變能力和最高的靈活度；在統一政策的基礎上，要保持每個門店的經營靈活性，激勵門店的創新熱情?！?BR>
可塑性的關鍵在于能夠在遵循同一標準的基礎上，快速響應當地市場的個性化需求。這一點上，肯德基確實是個典范，進入中國后，肯德基并非完全執行美國本土的標準。剛剛進入中國大陸的第一家肯德基門店，在衛生條件不具備的情況下，照樣使用冷凍雞，而不是保鮮更好的冷藏雞，后者正是其美國總部的標準。今天，肯德基的本土創新眾所周知，老北京雞肉卷、油條早餐、稀粥，一個接著一個推向市場。真不知哪一天肯德基會不會賣面條。但是，無論肯德基在本土創新的道路上走多遠，其快餐制作和餐廳服務的基本標準永遠不會被改變，全世界都是一個樣。
肯德基的本土創新，不僅僅是地方性的創新，其背后意味著產品、技術和服務的創新。同樣是在家樂福，各地超市的產品也不一樣。武漢人喜歡吃熱干面、武昌魚，因此，在武漢家樂福，都有類似方便面的熱干面出售、都有武昌魚的專柜出售。上海人喜歡吃“不辣的辣椒醬”，因此，在上海家樂福，只有品種極少的來自江西、湖南、四川或貴州的辣椒醬。
三、可控制的“本”
“本”的關鍵還在于控制力，在于本部對外地門店的控制力度，不僅體現在對產品質量和服務標準的控制，也體現在對人、財、物、信息的管控。當 連鎖經營 的企業只有十家、二十家門店的時候，總部可以直接對各個門店進行管控，到了100家門店，就鞭長莫及了，直接的現場管控實在難以實現。如果沒有一個跨地域管控的有效系統， 連鎖經營 就面臨著各自為政的挑戰，時間長了，各個門店都按照各自的招術經營，連鎖也就成了空談。這不僅不能發揮協同的規模效應，而且最大的風險在于消費者的失望，一旦消費者對此失望，企業的品牌便可以在一夜間潰敗。
小肥羊在上市后的一段時間里，張鋼曾經想快速擴張，甚至把小肥羊開到世界各地，但是一段時間之后，還是緩下了腳步，為什么，加盟店實在不聽話。2006年，家世界出現資金斷裂，11月，將旗下9家超市門店轉讓給了山西美特好；12月，美國最大的建材連鎖企業家得寶以7億元收購家世界旗下建材超市；2007年3月，華潤股份又以37億元收購了家世界家居超市100%的股權。2008年3月，曾經是中國最大的民營建材、百貨零售連鎖企業的家世界，變賣了自己全部商業地產、物業的100%股權。究其原因，一方面是擴張過快，開店的資金需求量大，而每個店面的盈利能力低。同時，由于管理的經驗積累少，管理系統不成熟，對各地越來越多的門店難以準確把控。資金鏈一旦吃緊，就形成了分崩離析的局面。
當然，連鎖的道路上不可能一帆風順，當同行都在瘋狂攻城略地的時候，擴張的沖動也在所難免，關鍵在于能否經受得住失敗的風險。擴張與管控、規?；l展與集約化管理，這對矛盾始終困擾著連鎖業的企業家們。管控的實現不是單靠財務的內容、也不是依靠層層審批的中央集權，而是需要一套完善的管理系統，流程、組織、人員三位一體實施管控。
連鎖經營 是一本萬利的模式，但是這個“本”如果缺失，“利”也就成了一席空談。建立這個穩固的“本”，不僅需要獨特的產品，也需要建立一個經過市場檢驗的技術、生產和服務標準，更需要建立一套營銷、財務、人力資源、物流、信息的管理系統，同時別忘了建立一套適合跨地區多門店管理的管控系統，否則的話，練好扎實的基本功再走出去吧，免得磕破了門牙。
樂發網超市批發網提供超市貨源信息,超市采購進貨渠道。超市進貨網提供成都食品批發,日用百貨批發信息、微信淘寶網店超市采購信息和超市加盟信息.打造國內超市采購商與批發市場供應廠商搭建網上批發市場平臺,是全國批發市場行業中電子商務權威性網站。
本文來源： “一本”缺失“萬利”皆空
