47歲的山西 美特好 連鎖超市股份有限公司（簡稱“ 美特好 ”）掌門人儲德群最近多了10個“弟兄”，這位大學講師出身、曾多次將外資巨頭法國家樂福拒之門外的新晉商，正把山西11個地市的龍頭零售商組織到一起，合力謀求生存并抗衡外資。
金融危機的加劇和外資勢力的擠壓，讓國內大量的中小零售企業陷入生存困境。盡管因山西市場相對封閉，儲德群和“弟兄們”目前的生意還算不錯，但他們擔心這樣的日子難以長久。于是，這些以往各自為戰的零售商決定聯手趕制一件中西結合的“棉襖”，以應對即將到來的嚴冬。
聯盟“棉襖”
“傳承晉商文化與精神，開放胸懷，彼此接納，把我們的銷售網絡開遍全省城鄉?！?月8日，儲德群帶領大同市華林有限責任公司、陽泉市華龍超市連鎖集團、山西田森集團等10家中小超市的老板，在太原宣讀《共同宣言》，宣布成立自愿連鎖“SPAR山西”，并合資組建山西 美特好 物流有限公司。
而就在不久前，儲德群又一次拒絕了家樂福伸出的橄欖枝。從2006年開始，有意進入山西市場的家樂福多次接觸儲德群，希望收購目前已成為太原最大零售企業的 美特好 。但儲德群不愿把企業當成“豬”養大后賣出去，而是要當成“老婆”來過日子。
最近幾年，外資巨頭開始加速挺進山西，沃爾瑪目前在太原、大同開設了3家購物廣場；尋求收購 美特好 的同時，1月6日，家樂福完成了在太原的選址，將在2010年前后開出其在山西的首家超市。
儲德群告訴本報，憑借全球大規模的采購和物流配送，沃爾瑪很多商品的價格低于 美特好 ，為了不在價格上輸給對手， 美特好 加大了對消費者的讓利幅度。2008年，擁有20多家門店的 美特好 銷售額約40億元，同比增長23％，但利潤增長不足10％。
SPAR山西成員之一、運城華聯購物廣場辦公室主任任崇智對今年的形勢心存憂慮。他預期由于需求增長放緩，2009年運城華聯的銷售額將下降5％-10％，去年則實現了8％的增長。
日益嚴峻的形勢讓這些各自為戰的零售商產生了聯合的想法，這也是他們為度過可能“凍死人”的冬天而共同找到的“棉襖”。不過，“我們以前有聯合的愿望，但沒有聯合的方法，自愿連鎖SPAR為我們提供了方法論。”儲德群說。
SPAR是全球最大的自愿連鎖組織，于1932年創立于經濟危機中的荷蘭，目前在全球33個國家經營近1.4萬家超市，年銷售額約280億歐元。
與沃爾瑪、家樂福通過資本手段開展的連鎖經營不同，自愿連鎖是一種較為松散的聯盟，成員企業間通常沒有股權關聯。對競爭力較弱且不愿喪失自主權的中小零售企業而言，SPAR等自愿連鎖組織為它們提供了生存發展所必需而又急缺的東西：迅速擴大的規模，國際化的采購平臺，先進的運營經驗，以及成員間的深入交流和經驗分享。
SPAR山西的11家成員企業，都是所在地的龍頭零售企業，它們共擁有100余家門店，2008年總營業額約80億元。組成聯盟后，它們將啟動大規模的聯合采購，并在門店設計、商品陳列、自有品牌開發等方面展開深度合作。
低成本擴張
1月8日宣布成立SPAR山西的同時，儲德群還和“弟兄們”達成協議，合資組建山西 美特好 物流有限公司，后者將投入約8億元資金，在太原市建設山西最大的農產品（000061行情,愛股,主力動向）加工和物流配送中心，并在長治、大同、臨汾建設三個分中心。
這是國內中小零售企業第一次合資建立物流配送中心。儲德群的意圖是，通過自建配送中心，將采購的觸角直接伸向制造商的生產車間和農村的田間地頭，而不再依賴“二道販子”。該中心建成后，將為SPAR山西的成員企業提供快捷、優質且低成本的生鮮加工和物流配送服務。
包括 美特好 在內的中小超市以往大部分由供應商提供物流服務，由于采購量小，加上物流成本，其采購到的產品價格較高，在市場競爭中處于劣勢。儲德群稱，聯合采購和統一配送實施后，可使成員企業的物流成本降低50％左右。
“抓住了門店和物流，又控制了供應商，中小零售企業才有利潤空間，才能在競爭中生存下來?！眱Φ氯赫f。
不過，儲德群的這些目標能否如期實現，仍有待實踐的檢驗。以往中國零售業出現的企業結盟，無論是政府撮合的百聯、武商聯，還是民間聯合的浙江供銷、中原地區四方聯采等，現在都難言成功。
為避免重蹈同行的覆轍，SPAR山西試圖對較為松散的企業聯盟進行變革。一方面，通過引入SPAR的體系和技術提高成員企業的運營績效；另一方面，通過資本紐帶建立利益共同體，對成員企業進行更緊密的協同和更有效的約束。
除了合資建設物流配送中心，SPAR山西還計劃將成員企業的資產注入，成立一家股份制的實體公司，該公司將沿用“ 美特好 ”的名稱，計劃在時機成熟時上市融資。
如果不出意外，這家新公司將由 美特好 主導并控股，在某種程度上相當于 美特好 收購了10家“兄弟企業”的資產，實現了低成本擴張。較之直接收購，這種“先組建聯盟再進行資本合作”的方式節約了資金，也讓 美特好 進退有余，不過讓成員企業放棄原有品牌的代價是， 美特好 承諾不會和成員企業形成競爭關系，將退出山西省內的地級市場，交由聯盟現有成員擴展。
2006年11月， 美特好 收購了天津家世界連鎖超市有限公司位于內蒙古、山東、山西及河北的10家門店，使賣場數量從6家激增到近20家。隨后， 美特好 開始加快籌備上市的步伐，但至今未如愿登陸資本市場。
牽頭成立SPAR并與成員企業推進資本合作，讓 美特好 找到了低成本間接收購、迅速擴大規模并加速上市的迂回路徑，盡管這一道路能否成功尚存變數。
金融危機的加劇和外資勢力的擠壓，讓國內大量的中小零售企業陷入生存困境。盡管因山西市場相對封閉，儲德群和“弟兄們”目前的生意還算不錯，但他們擔心這樣的日子難以長久。于是，這些以往各自為戰的零售商決定聯手趕制一件中西結合的“棉襖”，以應對即將到來的嚴冬。
聯盟“棉襖”
“傳承晉商文化與精神，開放胸懷，彼此接納，把我們的銷售網絡開遍全省城鄉?！?月8日，儲德群帶領大同市華林有限責任公司、陽泉市華龍超市連鎖集團、山西田森集團等10家中小超市的老板，在太原宣讀《共同宣言》，宣布成立自愿連鎖“SPAR山西”，并合資組建山西 美特好 物流有限公司。
而就在不久前，儲德群又一次拒絕了家樂福伸出的橄欖枝。從2006年開始，有意進入山西市場的家樂福多次接觸儲德群，希望收購目前已成為太原最大零售企業的 美特好 。但儲德群不愿把企業當成“豬”養大后賣出去，而是要當成“老婆”來過日子。
最近幾年，外資巨頭開始加速挺進山西，沃爾瑪目前在太原、大同開設了3家購物廣場；尋求收購 美特好 的同時，1月6日，家樂福完成了在太原的選址，將在2010年前后開出其在山西的首家超市。
儲德群告訴本報，憑借全球大規模的采購和物流配送，沃爾瑪很多商品的價格低于 美特好 ，為了不在價格上輸給對手， 美特好 加大了對消費者的讓利幅度。2008年，擁有20多家門店的 美特好 銷售額約40億元，同比增長23％，但利潤增長不足10％。
SPAR山西成員之一、運城華聯購物廣場辦公室主任任崇智對今年的形勢心存憂慮。他預期由于需求增長放緩，2009年運城華聯的銷售額將下降5％-10％，去年則實現了8％的增長。
日益嚴峻的形勢讓這些各自為戰的零售商產生了聯合的想法，這也是他們為度過可能“凍死人”的冬天而共同找到的“棉襖”。不過，“我們以前有聯合的愿望，但沒有聯合的方法，自愿連鎖SPAR為我們提供了方法論。”儲德群說。
SPAR是全球最大的自愿連鎖組織，于1932年創立于經濟危機中的荷蘭，目前在全球33個國家經營近1.4萬家超市，年銷售額約280億歐元。
與沃爾瑪、家樂福通過資本手段開展的連鎖經營不同，自愿連鎖是一種較為松散的聯盟，成員企業間通常沒有股權關聯。對競爭力較弱且不愿喪失自主權的中小零售企業而言，SPAR等自愿連鎖組織為它們提供了生存發展所必需而又急缺的東西：迅速擴大的規模，國際化的采購平臺，先進的運營經驗，以及成員間的深入交流和經驗分享。
SPAR山西的11家成員企業，都是所在地的龍頭零售企業，它們共擁有100余家門店，2008年總營業額約80億元。組成聯盟后，它們將啟動大規模的聯合采購，并在門店設計、商品陳列、自有品牌開發等方面展開深度合作。
低成本擴張
1月8日宣布成立SPAR山西的同時，儲德群還和“弟兄們”達成協議，合資組建山西 美特好 物流有限公司，后者將投入約8億元資金，在太原市建設山西最大的農產品（000061行情,愛股,主力動向）加工和物流配送中心，并在長治、大同、臨汾建設三個分中心。
這是國內中小零售企業第一次合資建立物流配送中心。儲德群的意圖是，通過自建配送中心，將采購的觸角直接伸向制造商的生產車間和農村的田間地頭，而不再依賴“二道販子”。該中心建成后，將為SPAR山西的成員企業提供快捷、優質且低成本的生鮮加工和物流配送服務。
包括 美特好 在內的中小超市以往大部分由供應商提供物流服務，由于采購量小，加上物流成本，其采購到的產品價格較高，在市場競爭中處于劣勢。儲德群稱，聯合采購和統一配送實施后，可使成員企業的物流成本降低50％左右。
“抓住了門店和物流，又控制了供應商，中小零售企業才有利潤空間，才能在競爭中生存下來?！眱Φ氯赫f。
不過，儲德群的這些目標能否如期實現，仍有待實踐的檢驗。以往中國零售業出現的企業結盟，無論是政府撮合的百聯、武商聯，還是民間聯合的浙江供銷、中原地區四方聯采等，現在都難言成功。
為避免重蹈同行的覆轍，SPAR山西試圖對較為松散的企業聯盟進行變革。一方面，通過引入SPAR的體系和技術提高成員企業的運營績效；另一方面，通過資本紐帶建立利益共同體，對成員企業進行更緊密的協同和更有效的約束。
除了合資建設物流配送中心，SPAR山西還計劃將成員企業的資產注入，成立一家股份制的實體公司，該公司將沿用“ 美特好 ”的名稱，計劃在時機成熟時上市融資。
如果不出意外，這家新公司將由 美特好 主導并控股，在某種程度上相當于 美特好 收購了10家“兄弟企業”的資產，實現了低成本擴張。較之直接收購，這種“先組建聯盟再進行資本合作”的方式節約了資金，也讓 美特好 進退有余，不過讓成員企業放棄原有品牌的代價是， 美特好 承諾不會和成員企業形成競爭關系，將退出山西省內的地級市場，交由聯盟現有成員擴展。
2006年11月， 美特好 收購了天津家世界連鎖超市有限公司位于內蒙古、山東、山西及河北的10家門店，使賣場數量從6家激增到近20家。隨后， 美特好 開始加快籌備上市的步伐，但至今未如愿登陸資本市場。
牽頭成立SPAR并與成員企業推進資本合作，讓 美特好 找到了低成本間接收購、迅速擴大規模并加速上市的迂回路徑，盡管這一道路能否成功尚存變數。
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本文來源： 儲德群：數次拒絕家樂福的晉商
