大與強是什么關系呢？有把兩者割裂開來的觀點認為，在戰略抉擇中，強優先于大；也有把兩者聯系起來的觀點認為，大是強的必要條件，無大則無強。
實際上，用動態觀點看，“大”與“強”的辯證關系至少可以細分為以下7種情況：
第一種，強則必大——高競爭力，高效益，這樣的 企業 做大是必然的，做不大是偶然的。
“強”意味著在市場上有核心競爭力，有好的贏利模式，這樣的 企業 必然是與時俱進的，在萬千 企業 的馬拉松長跑中，“弱”的 企業 不停地掉隊，“強”的 企業 不停地超越，做不大是沒有道理的。
上世紀40年代末，瑞典利樂公司嘗試推出一種食品包裝新技術——高溫瞬時滅菌輔以無菌紙包裝，結果使牛奶的保鮮期由六七天延長至六七個月，從而掀起了“牛奶保鮮技術的第二次革命”（巴氏殺菌是“牛奶保鮮技術的第一次革命”），于是風靡世界，占據了全球3/4的市場份額！一個小國的一個曾經的小 企業 ，憑借其核心競爭力與獨特的贏利模式，一步步走向全球，生動地詮釋了“強則必大”的商業邏輯。
由此也可以看出，自主創新對于一個 企業 的戰略意義。
由于“強則必大”指的是一種邏輯趨勢，所以，如果從過程中去考察，所謂“強”的 企業 ，實際上既有“強+大”組合，也有“強+小+潛大”組合。對于后一種組合，其如何向“強+大”過渡，則有兩種抉擇：“強而速大”，或者“強而慢大”。
第二種，強而速大——高競爭力，但刻意降低利潤，以求市場的迅速擴大、品牌集中度的迅速提高，簡稱“以利潤換市場”。
假設一個情境，你是第一個生產彩色電視機的 企業 ，你顯然比已經統治了市場多年的黑白電視機“強”出許多，但你毫無價格優勢，因為你不得不在產品中攤銷龐大的研發費用或支付高額的專利費用。這時候，你就會面臨著“優先要市場”還是“優先保利潤”的抉擇——你要的利潤越小，相對而言，市場就容易做大， 企業 的規模就越可能迅速擴大……眼前看，你作了很大的犧牲；但長遠看，規模效益使你在總利潤上可能并不吃虧。
當然，最緊要的還不僅僅是利潤問題，而是你搶在其他競爭隊友崛起之前，先入為主，牢牢地把守了一份自己的市場“領地”，它可能成為你未來的“利潤源”，使你下一個新產品獲得了潛在的播種地，讓品牌集中度進一步提高。
第三種，強而慢大——高競爭力，但恃此攫取高額利潤，因此市場擴大緩慢。
選擇這種戰略的 企業 ，資本收益率是蠻高的，真所謂每一文錢掉在地上都能砸個坑！
它可能部分適用于開發稀缺性資源的 企業 ，如石油 企業 、煤炭 企業 、稀土 企業 等。
但如果是一家憑借技術吃飯的 企業 ，過度依賴這種戰略的后果，可能在你尚沉醉于“頭三壺美酒”的時候，替代性技術已經崛起，并迅速摧垮了你原有的技術優勢，其結果等于錯過了憑借領先優勢迅速壯大的機遇。
即使是資源型 企業 ，有時也會遭受類似際遇——天下石油雖然稀缺，卻并非獨家所有；當你奇貨可居的時候，如果有競爭者走“強而速大”的道路，那么，下一口油井，你可能就無力問津了。
第四種，強而不大——在一些狹窄的市場領域，一些 企業 生產出了拳頭產品，但其市場總容量有限，于是出現了“戰無對手，市僅果腹”的奇特局面……這樣的 企業 ，如果跨行業對比，它不算大；但在其所在的狹窄市場里，它已頂尖了。
一些“隱形冠軍”就居于這種位置。比如，杭州有家全世界最大的賽艇生產公司，連2004年雅典奧運會都選用過它的產品，但在賽艇行當，它大起來的機會就非常渺?！獫M打滿算，全世界每年能夠需要多少新的賽艇？
這類 企業 要想做大，就需要革新自己的贏利模式，將“利潤點”擴展為“利潤面”，例如，做與賽艇有關的旅游項目、文化項目、會議項目、海洋項目等。
第五種，不強反大——中競爭力，低利潤，換取規模。
這是目前我國最受輿論詬病的一類 企業 。它們做到了相當規模，有的市場占有率甚至在世界上也是數一數二的，但它們的“利潤點”只盤踞在低端產品上，并以低價取勝——這也正是它們獲得規模的原因，卻使 企業 技術開發后繼無力，甚至長期掙扎在虧損線上。
但是，毋庸置疑，在技術條件、資金實力、管理經驗普遍落后于跨國 企業 的情況下，中國新生 企業 ，特別是民營 企業 ，它們中的大多數根本沒有可能走“強而速大”的路子，“不強反大”往往是它們走向“強大”的過程中無法繞行的“前奏音樂”、“滑行跑道”——不奏完這一段，“正曲”難以登臺；不滑完這一程，“翔天”無從實現。
第六種，大則易強——有規模，有效益，從而容易爭得競爭優勢。
毛澤東為什么提出“農村包圍城市”？是因為對手太強大，自己太弱小嘛！如果自己足夠強大，哪還用繞著山溝溝打游擊，飛機對飛機、坦克對坦克地硬碰硬就可以了。
“不強反大”為何成為中國許多 企業 的無奈選擇？也是由于跨國 企業 這個對手太強大的緣故。攻強手要打弱點。市場上最容易突破的地方當然是利潤最低的領域。如果我們在低端產品上占盡規模，那么，調動后續資源的實力就增大，閃轉騰挪的空間也擴大，這就有了向中端產品與高端產品進攻的“根據地”。這是在市場經濟中所走的“農村包圍城市”的路子。
比如，在冰淇淋領域，過去國外品牌長期盤踞高端市場與中端市場，國內品牌只能在低端市場上“攪稀稠”……但這樣“攪”了十幾年后，今天哪個洋品牌還敢小覷國產品牌？在目前的中國市場上，冰淇淋銷量的冠軍、亞軍都是國產品牌，國產品牌已經逐漸向中高端市場滲透，洋品牌也不得不轉過身來經營低端市場。
第七種，大而不強——有規模，低效益，低競爭力。
這實際上有兩種情況，一種是在走完“不強反大”的歷程后，始終無法跳過“大則易強”的龍門。另一種情況是，走完“強則必大”的路子后，不能持續創新，后繼乏力，開始走下坡路。不管由哪一個路徑實現的“大”，都是一筆寶貴的資產。在“小而不強”與“大而不強”之間，顯然“大而不強”已經產生了革命性的質變，它欠的只是“畫龍點睛”的功夫了。
如何“點睛”呢？這還得采取《孫子兵法》的通用戰略：集中優勢兵力突破一點，由“點強”走向“面強”。假如 企業 競爭是“五指對五指”，那么，“做大”意味著你有了“五指”，“不強”意味著你“五指”皆弱——這時候，全面競爭是危險的，但你若把“五指”并攏起來形成“一根鐵手指”，勝算就極大。這個“突破點”，可以是研發，可以是原料，可以是渠道，可以是人才，可以是服務……第一個關鍵點做強了，再去做強第二個關鍵點，依此類推，直到各點皆強，這時候，一個全面強大的 企業 就誕生了。
綜上所述，“強”與“大”的七種辯證關系表明，二者是動態關聯的，“強”不是完美的，“大”也不是完美的，“強大”才是一種理想的組合，實現其的路徑，有時候是“先強后大”，有時候是“先大后強”，還有時候是“邊大邊強”——但任何一次“強大”都無法成為“終結”，歷史長河浩浩蕩蕩，順勢則昌，逆勢則亡，對于 企業 來說，只有逗號，沒有句號，強無封頂，大無邊界！
實際上，用動態觀點看，“大”與“強”的辯證關系至少可以細分為以下7種情況：
第一種，強則必大——高競爭力，高效益，這樣的 企業 做大是必然的，做不大是偶然的。
“強”意味著在市場上有核心競爭力，有好的贏利模式，這樣的 企業 必然是與時俱進的，在萬千 企業 的馬拉松長跑中，“弱”的 企業 不停地掉隊，“強”的 企業 不停地超越，做不大是沒有道理的。
上世紀40年代末，瑞典利樂公司嘗試推出一種食品包裝新技術——高溫瞬時滅菌輔以無菌紙包裝，結果使牛奶的保鮮期由六七天延長至六七個月，從而掀起了“牛奶保鮮技術的第二次革命”（巴氏殺菌是“牛奶保鮮技術的第一次革命”），于是風靡世界，占據了全球3/4的市場份額！一個小國的一個曾經的小 企業 ，憑借其核心競爭力與獨特的贏利模式，一步步走向全球，生動地詮釋了“強則必大”的商業邏輯。
由此也可以看出，自主創新對于一個 企業 的戰略意義。
由于“強則必大”指的是一種邏輯趨勢，所以，如果從過程中去考察，所謂“強”的 企業 ，實際上既有“強+大”組合，也有“強+小+潛大”組合。對于后一種組合，其如何向“強+大”過渡，則有兩種抉擇：“強而速大”，或者“強而慢大”。
第二種，強而速大——高競爭力，但刻意降低利潤，以求市場的迅速擴大、品牌集中度的迅速提高，簡稱“以利潤換市場”。
假設一個情境，你是第一個生產彩色電視機的 企業 ，你顯然比已經統治了市場多年的黑白電視機“強”出許多，但你毫無價格優勢，因為你不得不在產品中攤銷龐大的研發費用或支付高額的專利費用。這時候，你就會面臨著“優先要市場”還是“優先保利潤”的抉擇——你要的利潤越小，相對而言，市場就容易做大， 企業 的規模就越可能迅速擴大……眼前看，你作了很大的犧牲；但長遠看，規模效益使你在總利潤上可能并不吃虧。
當然，最緊要的還不僅僅是利潤問題，而是你搶在其他競爭隊友崛起之前，先入為主，牢牢地把守了一份自己的市場“領地”，它可能成為你未來的“利潤源”，使你下一個新產品獲得了潛在的播種地，讓品牌集中度進一步提高。
第三種，強而慢大——高競爭力，但恃此攫取高額利潤，因此市場擴大緩慢。
選擇這種戰略的 企業 ，資本收益率是蠻高的，真所謂每一文錢掉在地上都能砸個坑！
它可能部分適用于開發稀缺性資源的 企業 ，如石油 企業 、煤炭 企業 、稀土 企業 等。
但如果是一家憑借技術吃飯的 企業 ，過度依賴這種戰略的后果，可能在你尚沉醉于“頭三壺美酒”的時候，替代性技術已經崛起，并迅速摧垮了你原有的技術優勢，其結果等于錯過了憑借領先優勢迅速壯大的機遇。
即使是資源型 企業 ，有時也會遭受類似際遇——天下石油雖然稀缺，卻并非獨家所有；當你奇貨可居的時候，如果有競爭者走“強而速大”的道路，那么，下一口油井，你可能就無力問津了。
第四種，強而不大——在一些狹窄的市場領域，一些 企業 生產出了拳頭產品，但其市場總容量有限，于是出現了“戰無對手，市僅果腹”的奇特局面……這樣的 企業 ，如果跨行業對比，它不算大；但在其所在的狹窄市場里，它已頂尖了。
一些“隱形冠軍”就居于這種位置。比如，杭州有家全世界最大的賽艇生產公司，連2004年雅典奧運會都選用過它的產品，但在賽艇行當，它大起來的機會就非常渺?！獫M打滿算，全世界每年能夠需要多少新的賽艇？
這類 企業 要想做大，就需要革新自己的贏利模式，將“利潤點”擴展為“利潤面”，例如，做與賽艇有關的旅游項目、文化項目、會議項目、海洋項目等。
第五種，不強反大——中競爭力，低利潤，換取規模。
這是目前我國最受輿論詬病的一類 企業 。它們做到了相當規模，有的市場占有率甚至在世界上也是數一數二的，但它們的“利潤點”只盤踞在低端產品上，并以低價取勝——這也正是它們獲得規模的原因，卻使 企業 技術開發后繼無力，甚至長期掙扎在虧損線上。
但是，毋庸置疑，在技術條件、資金實力、管理經驗普遍落后于跨國 企業 的情況下，中國新生 企業 ，特別是民營 企業 ，它們中的大多數根本沒有可能走“強而速大”的路子，“不強反大”往往是它們走向“強大”的過程中無法繞行的“前奏音樂”、“滑行跑道”——不奏完這一段，“正曲”難以登臺；不滑完這一程，“翔天”無從實現。
第六種，大則易強——有規模，有效益，從而容易爭得競爭優勢。
毛澤東為什么提出“農村包圍城市”？是因為對手太強大，自己太弱小嘛！如果自己足夠強大，哪還用繞著山溝溝打游擊，飛機對飛機、坦克對坦克地硬碰硬就可以了。
“不強反大”為何成為中國許多 企業 的無奈選擇？也是由于跨國 企業 這個對手太強大的緣故。攻強手要打弱點。市場上最容易突破的地方當然是利潤最低的領域。如果我們在低端產品上占盡規模，那么，調動后續資源的實力就增大，閃轉騰挪的空間也擴大，這就有了向中端產品與高端產品進攻的“根據地”。這是在市場經濟中所走的“農村包圍城市”的路子。
比如，在冰淇淋領域，過去國外品牌長期盤踞高端市場與中端市場，國內品牌只能在低端市場上“攪稀稠”……但這樣“攪”了十幾年后，今天哪個洋品牌還敢小覷國產品牌？在目前的中國市場上，冰淇淋銷量的冠軍、亞軍都是國產品牌，國產品牌已經逐漸向中高端市場滲透，洋品牌也不得不轉過身來經營低端市場。
第七種，大而不強——有規模，低效益，低競爭力。
這實際上有兩種情況，一種是在走完“不強反大”的歷程后，始終無法跳過“大則易強”的龍門。另一種情況是，走完“強則必大”的路子后，不能持續創新，后繼乏力，開始走下坡路。不管由哪一個路徑實現的“大”，都是一筆寶貴的資產。在“小而不強”與“大而不強”之間，顯然“大而不強”已經產生了革命性的質變，它欠的只是“畫龍點睛”的功夫了。
如何“點睛”呢？這還得采取《孫子兵法》的通用戰略：集中優勢兵力突破一點，由“點強”走向“面強”。假如 企業 競爭是“五指對五指”，那么，“做大”意味著你有了“五指”，“不強”意味著你“五指”皆弱——這時候，全面競爭是危險的，但你若把“五指”并攏起來形成“一根鐵手指”，勝算就極大。這個“突破點”，可以是研發，可以是原料，可以是渠道，可以是人才，可以是服務……第一個關鍵點做強了，再去做強第二個關鍵點，依此類推，直到各點皆強，這時候，一個全面強大的 企業 就誕生了。
綜上所述，“強”與“大”的七種辯證關系表明，二者是動態關聯的，“強”不是完美的，“大”也不是完美的，“強大”才是一種理想的組合，實現其的路徑，有時候是“先強后大”，有時候是“先大后強”，還有時候是“邊大邊強”——但任何一次“強大”都無法成為“終結”，歷史長河浩浩蕩蕩，順勢則昌，逆勢則亡，對于 企業 來說，只有逗號，沒有句號，強無封頂，大無邊界！
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本文來源： 牛根生：企業的 強 大 強大
