1、賺取產品差價是傳統經銷商最初的盈利模式，也是經銷商發展過程中必須經歷的基本模式。隨著市場環境的變化，經銷商的利潤越來越低，那么除了價差以外，經銷商還能賺什么錢？
這個問題要分不同的行業和面向什么樣的市場來看。
（1）從行業上分析的話，食品和酒類是不一樣的。就算在酒類也有白酒、啤酒和紅酒的分類。而食品就更多了，肉類、休閑食品類、飲料乳品等?？梢詮脑挟a品的服務增值上賺錢，比如要是紅酒的話，可以組織俱樂部，舉辦一些沙龍等；也可以涉足紅酒投資的領域來賺錢。而對于食品飲料行業來講，經銷商可以通過擴大手中的經銷權利，與廠商成立股份公司進行區域市場的深度操盤，從單純的產品差價利潤模式轉型為市場經營利潤模式，比如蒙牛的很多區域經銷商與蒙牛共同合資成立分公司。
（2）從面向的市場來看，其實就是拋棄產品經銷的差價模式，需要從產業鏈的延伸上尋找出路了。
要解決還能賺什么錢的問題，還得先考慮還能賺誰的錢？是要賺最終消費者的錢？還是繼續賺終端客戶的錢？還是要轉分銷商的錢？還是要賺集團客戶的錢？還是要賺上游廠家的錢？
如果是想賺最終消費者的錢就要涉足產業鏈的下游，建設終端賣場，延伸渠道領域，比如現在很多地方出來的“地方特產店”等形式，是一種專業店渠道模式；
如果說是想賺終端客戶的錢那就將現有的產品結構進行調整；或者也可以向產業鏈的上有延伸涉足產品開發和制造，推出創新性的或適合區域市場的新產品。當然產業鏈延伸時自身的實力不足以支撐的話，還可以整合多方力量，采取合作、參股的形式發展。
要是想賺集團客戶的錢，就要擴充集團大客戶業務團隊，重點服務集團客戶；
還可以涉足電子商務與地方的電子商務網站、團購網站合作，拓展網絡營銷渠道，進行聯合營銷。
又或者，有實力和方向的經銷商還可以向多元化延伸，比如很多經銷商有小額貸款公司，或開發房地產，或涉足餐飲、烘焙零售領域。
2、我做經銷代理有一段時間，打算嘗試做專賣店。但這又屬于一個全新的領域，目前休閑食品專賣店倒是很多，我想形成差異化，但不知道做哪一品類具有市場潛力，希望能給到一些建議。
嘗試專賣店其實就是上面說到，經銷商從商貿領域向產業鏈的下游-零售終端延伸的行為。但是，在零售終端銷售什么養的產品是值得研究的，不能單純從選擇一個具有差異化的、新的品類的角度來考慮—因為現在是一個“同質化”非常嚴重的時代—不是產品的同質化，而是“戰略的同質化”（戰略管理大師邁克爾波特語），意思是說，當你在想能找到一個與眾不同，而又深受人們歡迎的產品或品類的時候，很多人也在這么想，而且很多人都已經在做了。
其實很多的時候，并不存在什么獨一無二的深受人們歡迎的品類或產品，關鍵是要“知己知彼”，“經營什么”才有機會“百戰九十勝”。A、首先是知己，就是要分析自身的實力如何：能運作的資金實力、能爭取到的政策支持怎么樣？包括多年經銷成功的路徑是什么：是龐大扎實的網絡還是親力親為的勤奮？自己的團隊實戰能力怎么樣：堅強穩定的團隊還是“木打的營盤，流水的兵”？自己去也的管理結構和模式如何？已經引進職業經歷了呢？還是家族管理夫妻店模式？只有分析了自身的情況-全球品牌網-后才能針對性的選擇方向和判斷執行力。B、再就是“知彼”，就是你了解你現在所在的區域市場嗎？你的同行們都在投資什么？比如，內蒙古這兩年隨著經濟的發展、旅游業也蓬勃發展，外來的旅游人數逐年上漲，這就產生了龐大的外來旅游人群喜歡的“蒙古民族、草原”概念的產品和服務的市場。充滿大街小巷的“少數民族特產店”、“牛肉干、奶食品店“……，主營產品無非是草原特色奶食品、牛羊肉類產品、奶酒、乳飲料類產品，當然還有那些“羊皮畫、馬頭琴“的個民族工藝品的產品……。這個時候，可能品類或產品不是最主要的，而諸如“店面選址在車站附近”、“或說蒙古語的導購人員”以及“充滿民族風情的氛圍營造和服務”可能才是關鍵的。
所以，不能單純的“品類或產品為王“的想法并不可取，而是要綜合考慮“內外部的”環境和情況，并針對性的開展基礎工作反倒是重要的。
這個問題要分不同的行業和面向什么樣的市場來看。
（1）從行業上分析的話，食品和酒類是不一樣的。就算在酒類也有白酒、啤酒和紅酒的分類。而食品就更多了，肉類、休閑食品類、飲料乳品等?？梢詮脑挟a品的服務增值上賺錢，比如要是紅酒的話，可以組織俱樂部，舉辦一些沙龍等；也可以涉足紅酒投資的領域來賺錢。而對于食品飲料行業來講，經銷商可以通過擴大手中的經銷權利，與廠商成立股份公司進行區域市場的深度操盤，從單純的產品差價利潤模式轉型為市場經營利潤模式，比如蒙牛的很多區域經銷商與蒙牛共同合資成立分公司。
（2）從面向的市場來看，其實就是拋棄產品經銷的差價模式，需要從產業鏈的延伸上尋找出路了。
要解決還能賺什么錢的問題，還得先考慮還能賺誰的錢？是要賺最終消費者的錢？還是繼續賺終端客戶的錢？還是要轉分銷商的錢？還是要賺集團客戶的錢？還是要賺上游廠家的錢？
如果是想賺最終消費者的錢就要涉足產業鏈的下游，建設終端賣場，延伸渠道領域，比如現在很多地方出來的“地方特產店”等形式，是一種專業店渠道模式；
如果說是想賺終端客戶的錢那就將現有的產品結構進行調整；或者也可以向產業鏈的上有延伸涉足產品開發和制造，推出創新性的或適合區域市場的新產品。當然產業鏈延伸時自身的實力不足以支撐的話，還可以整合多方力量，采取合作、參股的形式發展。
要是想賺集團客戶的錢，就要擴充集團大客戶業務團隊，重點服務集團客戶；
還可以涉足電子商務與地方的電子商務網站、團購網站合作，拓展網絡營銷渠道，進行聯合營銷。
又或者，有實力和方向的經銷商還可以向多元化延伸，比如很多經銷商有小額貸款公司，或開發房地產，或涉足餐飲、烘焙零售領域。
2、我做經銷代理有一段時間，打算嘗試做專賣店。但這又屬于一個全新的領域，目前休閑食品專賣店倒是很多，我想形成差異化，但不知道做哪一品類具有市場潛力，希望能給到一些建議。
嘗試專賣店其實就是上面說到，經銷商從商貿領域向產業鏈的下游-零售終端延伸的行為。但是，在零售終端銷售什么養的產品是值得研究的，不能單純從選擇一個具有差異化的、新的品類的角度來考慮—因為現在是一個“同質化”非常嚴重的時代—不是產品的同質化，而是“戰略的同質化”（戰略管理大師邁克爾波特語），意思是說，當你在想能找到一個與眾不同，而又深受人們歡迎的產品或品類的時候，很多人也在這么想，而且很多人都已經在做了。
其實很多的時候，并不存在什么獨一無二的深受人們歡迎的品類或產品，關鍵是要“知己知彼”，“經營什么”才有機會“百戰九十勝”。A、首先是知己，就是要分析自身的實力如何：能運作的資金實力、能爭取到的政策支持怎么樣？包括多年經銷成功的路徑是什么：是龐大扎實的網絡還是親力親為的勤奮？自己的團隊實戰能力怎么樣：堅強穩定的團隊還是“木打的營盤，流水的兵”？自己去也的管理結構和模式如何？已經引進職業經歷了呢？還是家族管理夫妻店模式？只有分析了自身的情況-全球品牌網-后才能針對性的選擇方向和判斷執行力。B、再就是“知彼”，就是你了解你現在所在的區域市場嗎？你的同行們都在投資什么？比如，內蒙古這兩年隨著經濟的發展、旅游業也蓬勃發展，外來的旅游人數逐年上漲，這就產生了龐大的外來旅游人群喜歡的“蒙古民族、草原”概念的產品和服務的市場。充滿大街小巷的“少數民族特產店”、“牛肉干、奶食品店“……，主營產品無非是草原特色奶食品、牛羊肉類產品、奶酒、乳飲料類產品，當然還有那些“羊皮畫、馬頭琴“的個民族工藝品的產品……。這個時候，可能品類或產品不是最主要的，而諸如“店面選址在車站附近”、“或說蒙古語的導購人員”以及“充滿民族風情的氛圍營造和服務”可能才是關鍵的。
所以，不能單純的“品類或產品為王“的想法并不可取，而是要綜合考慮“內外部的”環境和情況，并針對性的開展基礎工作反倒是重要的。
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本文來源： 食品經銷商的轉型路徑思考
