失控的媒介投放現狀
這是我所聽聞的在媒介投放作業方式、流程與監控上最為混亂而幼稚的一家公司。尚且不論該公司的媒介投放是否與公關、活動等推廣方式很好的聯動整合在了一起，僅就媒介投放作業本身來看，就紕漏百出。極端失控的媒介作業狀況讓該公司決策者深感憂慮。
讓人難以想象的是，該公司如此單一粗放的媒介投放方式竟然吞噬著公司數億廣告費，且每年還在以1個億的凈額遞增，這些費用98%以上花費在了電視媒介上，其他媒介如報紙、網絡、戶外公交、地鐵、社區等分眾攔截性媒介上卻寥寥無幾，這種保守的媒介策略顯然與當前媒介碎片化、分眾化的發展趨勢背道而馳。
更不可思議的是如此巨額的電視媒介購買，該公司居然從未進行過公開招標競價，一直由某領導獨權談判購買并簽訂合同，其他人并不知曉個中過程，甚至連該公司決策者也不知情。有圈內人笑談，該領導在當地開了幾間酒吧，酒吧裝潢服務一般，標價卻絕對是當地天價，出入酒吧的人都是全國廣告界人士，每個人在酒吧里都揮金如土，以博得該領導的好感，然后發“慈悲”投放一筆廣告“恩寵”費。
最可笑的并不僅于此，據該公司的朋友透露，該公司往往年初就將未來一年所有電視廣告、欄目冠名等廣告資源購買好了，媒介經理所要做的就是每個月召集各品類總監開會分廣告次數?？墒?，該公司媒介經理對廣告次數的分配又沒有一個嚴格的分配原則，如將所有品類/品牌/產品/區域區分為導入期、成長期、成熟期、衰退期四個階段，然后每個階段給予相應的扶持比例，他只是被動的聽取各品類總監的要求，然后根據要求填制廣告排期表。
這種狀況導致每次媒介投放會議都變成了各品類之間的資源爭奪會。各品類負責人吵得不可開交，每個人都想爭奪優勢電視頻道、黃金時段與欄目，期圖借助大規模廣告轟炸完成自己的銷售業績目標，每個人對購買來的劣勢廣告資源都不屑一顧，生怕在上面浪費了自己一分廣告費。包括媒介經理在內，會議的爭吵完全忽視了廣告投放費用應相對各自品類的生意需求進行分配，而不是憑借會上的爭強比勝進行奪取。
混亂的媒介投放現狀讓該公司決策者憂心忡忡。該公司的 廣告效果 評估是通過GRP對比達成率指標衡量的，通過達成與否來反映效果是否OK，結果決策者每個月看到的效果評估都是一個個OK，該決策者看到布滿OK的表單就心里直發毛，對媒介投放作業愈發沒底了?？墒牵恢涝撊绾闻まD公司媒介投放的不利局面，也不知道該從何著手進行改善。
外部媒介專家解決不了企業媒介難題
媒介投放是一項技術性很強的工作。負責媒介投放的管理者不僅要有將媒介投放、公關、活動與銷售整合起來的大局觀，有極強的品牌管理意識，在媒介投放選擇上以品牌核心價值累積為目標，還應具備相當的計劃制定、數據分析與處理能力，善于制定媒介預算與預算分配比例，善于進行跨媒介整合投放計劃，善于進行單一媒介內的媒體組合投放，善于媒介購買談判、招標與競價，善于組織 廣告效果 的ROI調查與效果評估分析等。更重要的前提是，管理者本身應有良好的職業操守，在面對各種直接與間接“糖衣炮彈”轟炸時挺得住。
大多數公司之所以在媒介投放上一盤混局，歸根到底是因為決策者用錯了人，將一個不能勝任的人放在一個關鍵而敏感的崗位上，導致了廣告費的大量浪費。由于是花錢部門，一些企業決策者要么親自披掛上陣，要么交給自己的家族親信，很少會授權給專業的職業經理人打理，這種對職業經理人的不信任與越俎代庖的盲目操刀使得企業的媒介投放作業過于隨意。外行們常常是手頭寬裕了就多投些，手頭拮據就勒緊腰帶少投；哪個媒體業務員巴結得好，看上去很便宜就多投些，反之就一分錢也不投，完全沒有科學細致的媒介投放規劃。
中國的媒介圈子是一個很有趣的格局，廣告主與專業媒介投放代理公司之間大有井水不犯河水之勢。很多國際4A媒介代理公司動不動就喜歡在客戶面前用花哨的PPT和數字圖表等賣弄自己媒介投放技術的專業，但廣告主是不搭理的，因為他們覺得這些外部的媒介專家們是霧里看花，所做出的媒介投放組合計劃有著明顯的偏見，他們往往會將客戶誘導至自己代理的高利潤媒介，以自己賺錢為首要目的，其次才是客戶廣告投放的精準性。
媒介專家們是看不懂廣告主的，廣告主也不會輕易把自己的核心機密數據透露給外部專家們，讓他們把自己的家底摸個底朝天，其實即使是企業內部，沒到達一定管理級別，也是難以獲取完整數據的。如此之下，專家們所模擬出的缺乏核心銷售份額數據、市場增長數據與競爭對比數據支持的媒介投放計劃，又有多大意義呢？
好鋼要用在刀刃上。由于不了解企業核心市場數據，外部專家們所模擬出的媒介投放計劃，很可能選擇的投放產品根本就不是企業想要大量投入的產品，選擇的媒介受眾可能根本就不是該產品所面對的核心目標人群。計劃撓不到廣告主的癢處，廣告主當然不會輕易買單。
尷尬的內部廣告審計
曾經有家全球知名的國際4A公司給我們的某個新品牌上市進行媒介投放提案，提案內容讓我們啼笑皆非。幾乎所有媒介公司均號稱要將“提升客戶價值”作為自己的首要使命，但企業管理者經常碰見的是，媒介公司無不以賺錢為第一要義，他們所推薦的媒介與媒體，所提報的刊例價與折扣，投放的時間與區域無不以獲取自我最大利潤為目的，客戶價值恰恰被放在了其次。
這種現狀讓廣告主不得不對媒介公司們心存警惕，即使是高舉著國際4A廣告名頭、佯稱以數據、專業與強大的談判購買力見長的洋媒介們。無奈之下，部分廣告主開始動用政治權術，不惜在原廣告部門之外設立一個由決策者直管的部門，專門負責評估原廣告部門制作出來的媒介預算、投放計劃、 廣告效果 監測與評估，以及刺探競爭對手的媒介投放策略。
廣告主期圖在企業內部設立一個類似于第三方專業媒介代理公司的智囊機構，以權力制衡的方式抑制原廣告部門，使得他們在廣告投放時心存忌憚，不可否認，這是足夠天才的想法。決策者直管的監管部門相當于企業內部的廣告審計部，它所謂的廣告策略研究職能，其實就是廣告審計。
然而，由于決策者授權不夠，對核心市場數據的共享仍然過于保守，不肯對廣告審計人員開放，以至企業內部廣告審計人員同外部媒介專家們幾乎沒有區別，皆是在進行著一場沒有市場數據基礎與產品策略方向的無米之炊。他們所提出的媒介投放建議終將是紙上談兵，沒有任何實際意義，他們存在的價值可能僅僅是政治上對原有廣告部門的權衡牽制作用而已，也許最起碼可以讓原廣告部門的管理者不至于明目張膽的“關系投放”。
處于政治牽制角色的廣告審計人員相當尷尬。他們能在企業做到這個位置，是因為他們在廣告預算制定與分配、媒介計劃制定、媒介招投標購買、媒介投放執行與 廣告效果 評估的整套媒介投放作業上均有完整而豐富的經驗。他們原準備利用自己豐富的媒介作業經驗讓企業的廣告策略與投放更上層樓，可是由于信息的不透明與企業原廣告部門角色的對立化，他們一方面不能獲取上游的銷售與產品策略數據，一方面不能獲取下游的媒介投放計劃、收視數據與 廣告效果 評估數據，他們空降在了企業的夾縫中，艱于呼吸，滿腹才華得不到施展。他們似乎成了擺設的花瓶，對原廣告部門起著微乎其微的暫時威懾作用。
生造廣告策略研究部門過于理想化
可以預見，決策者對廣告審計人員的限制支持政策終將導致廣告審計人員的出走，并致使其處心積慮推出的權力制衡策略宣告失敗。越是有能力的人，越不甘心做花瓶，他們選擇的是事業平臺，而不是一份看似榮光的職業。決策者若果真想讓自己的權力制衡夢想實現，就應該用人不疑，在內部數據共享和資料開放上給予足夠的特權。當然，選擇一個合適并有能力勝任的廣告審計人員也同樣重要。
有家企業的審計部經理對營銷部門的媒介投放工作耿耿于懷，總想挑出些毛病來。這個審計部經理是做工程審計出身的，對廣告投放審計一竅不通，不了解媒介購買的行情，也不了解各媒介的特性與價格的談判底線，結果鬧出了不少笑話。一次審計某戶外廣告合同，他居然將不同地點的兩個戶外廣告牌的價格進行對比，說同樣大小的尺寸，廣告牌的做工材料均相同，為什么價格相差這么大？
盡管媒介管理者把其中的道理對他仔細講解了半天，比如戶外廣告牌的定價是依據所影響的目標受眾群的質與量進行定價的，不同地段的受眾質量不同，價格也會不同，但該審計經理硬是不買賬，聲稱“過虛”，結果將事情捅到總經理處拍板?？墒?，等到總經理拍板確定下來的時候，該廣告位已經被競爭對手加價買去了，媒介管理者只有心里暗自郁悶。碰到一個不懂媒介投放作業，不懂媒介購買規則與各媒介價格行情，又喜歡不講道理死纏爛打的廣告審計人員，媒介管理者只能是自認倒霉，這種不懂裝懂的人比“花瓶”的影響力更壞。
亂世需用重典。管制與監督媒介投放作業，決策者光憑空想生造個廣告策略研究部門進行監督與牽制，而又不予以數據與資料等特別支持是不行的。對媒介預算、投放計劃進行研究絕不能脫離數據，也不能脫離原廣告部門的預算分配、計劃制定、媒介談判與購買等作業，這個環節研究與執行的工作是緊密聯系在一起的，不可分割。唯一能夠獨立出來由其他部門進行監督的，是后期的 廣告效果 評估。
加強媒介投放內功才是正途
在電視 廣告效果 評估上，大多數公司選用的是GRP值達成率，即預計的GRP與實際達成GRP的比率，所采信的是央視或AC尼爾森的媒介收視數據。應該說，這個極度無聊并且無用的數字游戲，被大多數公司所采納是廣告界的悲哀。因為GRP只能說明可能有多少人看了這個時段的節目，但并不能說明有多少人看到了自己的廣告，看到廣告后是否產生了認知影響，并進一步產生購買行為。用GRP值衡量 廣告效果 的好與壞是相當粗放并無用的數據行為，沒有任何實際意義。
實力傳媒是業內一家比較有影響力的媒介公司，它是率先提出廣告ROI（投資回報率）概念并積極嘗試細化執行的。憑我的經驗與直覺，ROI指標很可能成為今后廣告界衡量 廣告效果 的一個關鍵指標，將在大多數公司的媒介部得到普及。
ROI指標真正將廣告投放與實際產生的銷售行為連接了起來，以實際購買者為抽樣對象，反推他們是否受廣告影響，看的廣告類型與時間，記憶與影響程度等，然后聯立該 廣告效果 周期內的各類媒介投放金額，即可通過數據處理獲得任一媒介與媒體的ROI值，以及媒介組合計劃與媒體組合計劃的ROI值，從而進行媒介投放效果優劣好壞的比較，并通過ROI值反推各媒介的投放計劃過失，作為下一輪投放的參考。
我曾經在一家企業嘗試對媒介投放效果分階段進行連續性測評，以獲取媒介投放的ROI值，經證明所取得的測評結果是相當有參考價值的。真正能夠將各階段的各類不同媒介組合投放計劃進行橫向與縱向比較，并以此為基礎反推企業在媒介投放策略、公關策略與活動策略，整體的品牌發展方向與策略上應該如何進行調整，因而它絕不僅僅是一次簡單的 廣告效果 測評，更是企業階段內的整合傳播效果大盤點。
期圖設置廣告審計部門進行媒介投放牽制的決策者可能需要重新反省，無效的廣告審計部只是無聊的加長了計劃的審核流程，實際意義并不大。決策者果真想讓媒介投放作業變得可控，就該在制度與作業標準上下功夫，將媒介投放與考核流程規范化，將媒介購買招投標過程透明化，將媒介與媒體選擇標準明晰化與可考核化，將 廣告效果 評測ROI化，加強企業媒介投放作業的內功，而不是寄希望于外部政治權術的牽制，可能會有更好的結局。
這是我所聽聞的在媒介投放作業方式、流程與監控上最為混亂而幼稚的一家公司。尚且不論該公司的媒介投放是否與公關、活動等推廣方式很好的聯動整合在了一起，僅就媒介投放作業本身來看，就紕漏百出。極端失控的媒介作業狀況讓該公司決策者深感憂慮。
讓人難以想象的是，該公司如此單一粗放的媒介投放方式竟然吞噬著公司數億廣告費，且每年還在以1個億的凈額遞增，這些費用98%以上花費在了電視媒介上，其他媒介如報紙、網絡、戶外公交、地鐵、社區等分眾攔截性媒介上卻寥寥無幾，這種保守的媒介策略顯然與當前媒介碎片化、分眾化的發展趨勢背道而馳。
更不可思議的是如此巨額的電視媒介購買，該公司居然從未進行過公開招標競價，一直由某領導獨權談判購買并簽訂合同，其他人并不知曉個中過程，甚至連該公司決策者也不知情。有圈內人笑談，該領導在當地開了幾間酒吧，酒吧裝潢服務一般，標價卻絕對是當地天價，出入酒吧的人都是全國廣告界人士，每個人在酒吧里都揮金如土，以博得該領導的好感，然后發“慈悲”投放一筆廣告“恩寵”費。
最可笑的并不僅于此，據該公司的朋友透露，該公司往往年初就將未來一年所有電視廣告、欄目冠名等廣告資源購買好了，媒介經理所要做的就是每個月召集各品類總監開會分廣告次數?？墒?，該公司媒介經理對廣告次數的分配又沒有一個嚴格的分配原則，如將所有品類/品牌/產品/區域區分為導入期、成長期、成熟期、衰退期四個階段，然后每個階段給予相應的扶持比例，他只是被動的聽取各品類總監的要求，然后根據要求填制廣告排期表。
這種狀況導致每次媒介投放會議都變成了各品類之間的資源爭奪會。各品類負責人吵得不可開交，每個人都想爭奪優勢電視頻道、黃金時段與欄目，期圖借助大規模廣告轟炸完成自己的銷售業績目標，每個人對購買來的劣勢廣告資源都不屑一顧，生怕在上面浪費了自己一分廣告費。包括媒介經理在內，會議的爭吵完全忽視了廣告投放費用應相對各自品類的生意需求進行分配，而不是憑借會上的爭強比勝進行奪取。
混亂的媒介投放現狀讓該公司決策者憂心忡忡。該公司的 廣告效果 評估是通過GRP對比達成率指標衡量的，通過達成與否來反映效果是否OK，結果決策者每個月看到的效果評估都是一個個OK，該決策者看到布滿OK的表單就心里直發毛，對媒介投放作業愈發沒底了?？墒牵恢涝撊绾闻まD公司媒介投放的不利局面，也不知道該從何著手進行改善。
外部媒介專家解決不了企業媒介難題
媒介投放是一項技術性很強的工作。負責媒介投放的管理者不僅要有將媒介投放、公關、活動與銷售整合起來的大局觀，有極強的品牌管理意識，在媒介投放選擇上以品牌核心價值累積為目標，還應具備相當的計劃制定、數據分析與處理能力，善于制定媒介預算與預算分配比例，善于進行跨媒介整合投放計劃，善于進行單一媒介內的媒體組合投放，善于媒介購買談判、招標與競價，善于組織 廣告效果 的ROI調查與效果評估分析等。更重要的前提是，管理者本身應有良好的職業操守，在面對各種直接與間接“糖衣炮彈”轟炸時挺得住。
大多數公司之所以在媒介投放上一盤混局，歸根到底是因為決策者用錯了人，將一個不能勝任的人放在一個關鍵而敏感的崗位上，導致了廣告費的大量浪費。由于是花錢部門，一些企業決策者要么親自披掛上陣，要么交給自己的家族親信，很少會授權給專業的職業經理人打理，這種對職業經理人的不信任與越俎代庖的盲目操刀使得企業的媒介投放作業過于隨意。外行們常常是手頭寬裕了就多投些，手頭拮據就勒緊腰帶少投；哪個媒體業務員巴結得好，看上去很便宜就多投些，反之就一分錢也不投，完全沒有科學細致的媒介投放規劃。
中國的媒介圈子是一個很有趣的格局，廣告主與專業媒介投放代理公司之間大有井水不犯河水之勢。很多國際4A媒介代理公司動不動就喜歡在客戶面前用花哨的PPT和數字圖表等賣弄自己媒介投放技術的專業，但廣告主是不搭理的，因為他們覺得這些外部的媒介專家們是霧里看花，所做出的媒介投放組合計劃有著明顯的偏見，他們往往會將客戶誘導至自己代理的高利潤媒介，以自己賺錢為首要目的，其次才是客戶廣告投放的精準性。
媒介專家們是看不懂廣告主的，廣告主也不會輕易把自己的核心機密數據透露給外部專家們，讓他們把自己的家底摸個底朝天，其實即使是企業內部，沒到達一定管理級別，也是難以獲取完整數據的。如此之下，專家們所模擬出的缺乏核心銷售份額數據、市場增長數據與競爭對比數據支持的媒介投放計劃，又有多大意義呢？
好鋼要用在刀刃上。由于不了解企業核心市場數據，外部專家們所模擬出的媒介投放計劃，很可能選擇的投放產品根本就不是企業想要大量投入的產品，選擇的媒介受眾可能根本就不是該產品所面對的核心目標人群。計劃撓不到廣告主的癢處，廣告主當然不會輕易買單。
尷尬的內部廣告審計
曾經有家全球知名的國際4A公司給我們的某個新品牌上市進行媒介投放提案，提案內容讓我們啼笑皆非。幾乎所有媒介公司均號稱要將“提升客戶價值”作為自己的首要使命，但企業管理者經常碰見的是，媒介公司無不以賺錢為第一要義，他們所推薦的媒介與媒體，所提報的刊例價與折扣，投放的時間與區域無不以獲取自我最大利潤為目的，客戶價值恰恰被放在了其次。
這種現狀讓廣告主不得不對媒介公司們心存警惕，即使是高舉著國際4A廣告名頭、佯稱以數據、專業與強大的談判購買力見長的洋媒介們。無奈之下，部分廣告主開始動用政治權術，不惜在原廣告部門之外設立一個由決策者直管的部門，專門負責評估原廣告部門制作出來的媒介預算、投放計劃、 廣告效果 監測與評估，以及刺探競爭對手的媒介投放策略。
廣告主期圖在企業內部設立一個類似于第三方專業媒介代理公司的智囊機構，以權力制衡的方式抑制原廣告部門，使得他們在廣告投放時心存忌憚，不可否認，這是足夠天才的想法。決策者直管的監管部門相當于企業內部的廣告審計部，它所謂的廣告策略研究職能，其實就是廣告審計。
然而，由于決策者授權不夠，對核心市場數據的共享仍然過于保守，不肯對廣告審計人員開放，以至企業內部廣告審計人員同外部媒介專家們幾乎沒有區別，皆是在進行著一場沒有市場數據基礎與產品策略方向的無米之炊。他們所提出的媒介投放建議終將是紙上談兵，沒有任何實際意義，他們存在的價值可能僅僅是政治上對原有廣告部門的權衡牽制作用而已，也許最起碼可以讓原廣告部門的管理者不至于明目張膽的“關系投放”。
處于政治牽制角色的廣告審計人員相當尷尬。他們能在企業做到這個位置，是因為他們在廣告預算制定與分配、媒介計劃制定、媒介招投標購買、媒介投放執行與 廣告效果 評估的整套媒介投放作業上均有完整而豐富的經驗。他們原準備利用自己豐富的媒介作業經驗讓企業的廣告策略與投放更上層樓，可是由于信息的不透明與企業原廣告部門角色的對立化，他們一方面不能獲取上游的銷售與產品策略數據，一方面不能獲取下游的媒介投放計劃、收視數據與 廣告效果 評估數據，他們空降在了企業的夾縫中，艱于呼吸，滿腹才華得不到施展。他們似乎成了擺設的花瓶，對原廣告部門起著微乎其微的暫時威懾作用。
生造廣告策略研究部門過于理想化
可以預見，決策者對廣告審計人員的限制支持政策終將導致廣告審計人員的出走，并致使其處心積慮推出的權力制衡策略宣告失敗。越是有能力的人，越不甘心做花瓶，他們選擇的是事業平臺，而不是一份看似榮光的職業。決策者若果真想讓自己的權力制衡夢想實現，就應該用人不疑，在內部數據共享和資料開放上給予足夠的特權。當然，選擇一個合適并有能力勝任的廣告審計人員也同樣重要。
有家企業的審計部經理對營銷部門的媒介投放工作耿耿于懷，總想挑出些毛病來。這個審計部經理是做工程審計出身的，對廣告投放審計一竅不通，不了解媒介購買的行情，也不了解各媒介的特性與價格的談判底線，結果鬧出了不少笑話。一次審計某戶外廣告合同，他居然將不同地點的兩個戶外廣告牌的價格進行對比，說同樣大小的尺寸，廣告牌的做工材料均相同，為什么價格相差這么大？
盡管媒介管理者把其中的道理對他仔細講解了半天，比如戶外廣告牌的定價是依據所影響的目標受眾群的質與量進行定價的，不同地段的受眾質量不同，價格也會不同，但該審計經理硬是不買賬，聲稱“過虛”，結果將事情捅到總經理處拍板?？墒?，等到總經理拍板確定下來的時候，該廣告位已經被競爭對手加價買去了，媒介管理者只有心里暗自郁悶。碰到一個不懂媒介投放作業，不懂媒介購買規則與各媒介價格行情，又喜歡不講道理死纏爛打的廣告審計人員，媒介管理者只能是自認倒霉，這種不懂裝懂的人比“花瓶”的影響力更壞。
亂世需用重典。管制與監督媒介投放作業，決策者光憑空想生造個廣告策略研究部門進行監督與牽制，而又不予以數據與資料等特別支持是不行的。對媒介預算、投放計劃進行研究絕不能脫離數據，也不能脫離原廣告部門的預算分配、計劃制定、媒介談判與購買等作業，這個環節研究與執行的工作是緊密聯系在一起的，不可分割。唯一能夠獨立出來由其他部門進行監督的，是后期的 廣告效果 評估。
加強媒介投放內功才是正途
在電視 廣告效果 評估上，大多數公司選用的是GRP值達成率，即預計的GRP與實際達成GRP的比率，所采信的是央視或AC尼爾森的媒介收視數據。應該說，這個極度無聊并且無用的數字游戲，被大多數公司所采納是廣告界的悲哀。因為GRP只能說明可能有多少人看了這個時段的節目，但并不能說明有多少人看到了自己的廣告，看到廣告后是否產生了認知影響，并進一步產生購買行為。用GRP值衡量 廣告效果 的好與壞是相當粗放并無用的數據行為，沒有任何實際意義。
實力傳媒是業內一家比較有影響力的媒介公司，它是率先提出廣告ROI（投資回報率）概念并積極嘗試細化執行的。憑我的經驗與直覺，ROI指標很可能成為今后廣告界衡量 廣告效果 的一個關鍵指標，將在大多數公司的媒介部得到普及。
ROI指標真正將廣告投放與實際產生的銷售行為連接了起來，以實際購買者為抽樣對象，反推他們是否受廣告影響，看的廣告類型與時間，記憶與影響程度等，然后聯立該 廣告效果 周期內的各類媒介投放金額，即可通過數據處理獲得任一媒介與媒體的ROI值，以及媒介組合計劃與媒體組合計劃的ROI值，從而進行媒介投放效果優劣好壞的比較，并通過ROI值反推各媒介的投放計劃過失，作為下一輪投放的參考。
我曾經在一家企業嘗試對媒介投放效果分階段進行連續性測評，以獲取媒介投放的ROI值，經證明所取得的測評結果是相當有參考價值的。真正能夠將各階段的各類不同媒介組合投放計劃進行橫向與縱向比較，并以此為基礎反推企業在媒介投放策略、公關策略與活動策略，整體的品牌發展方向與策略上應該如何進行調整，因而它絕不僅僅是一次簡單的 廣告效果 測評，更是企業階段內的整合傳播效果大盤點。
期圖設置廣告審計部門進行媒介投放牽制的決策者可能需要重新反省，無效的廣告審計部只是無聊的加長了計劃的審核流程，實際意義并不大。決策者果真想讓媒介投放作業變得可控，就該在制度與作業標準上下功夫，將媒介投放與考核流程規范化，將媒介購買招投標過程透明化，將媒介與媒體選擇標準明晰化與可考核化，將 廣告效果 評測ROI化，加強企業媒介投放作業的內功，而不是寄希望于外部政治權術的牽制，可能會有更好的結局。
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本文來源： 媒介投放監控與廣告效果評估
