超市行業的 人力資源 管理有別于一般公司制企業。由于現實條件的途徑的制約因素，會使許多超市“選人、用人、留人、走人”方面出現諸多矛盾和問題。需要我們注意的誤區是：如果企業文化脫離個人和組織的價值前提，很容易流于形式。在 人力資源 管理和培訓中，企業不能只重知識、技能的學習，而沒有對正確的價值觀的學習、思考和自覺認識，從業人員就很難形成好的個人品格和團隊精神。在員工從業過程中持續地進行溝通、輔導，比一次培訓的意義更為重大。
培養企業價值觀，不僅要培養企業價值，同時也要培養員工的社會價值、個人價值。員工價值觀的培養是企業核心競爭力的重要組成部分。員工的勞動價值首先應該通過績效考評、按勞取酬的原則得到尊重，其行為價值、職業道德和誠信度更應該通過團隊的品質考評和精神激勵而得到體現。實踐證明，價值觀的取向和道德操守是個人和團隊成敗的關鍵。
大型超市的組織是各個門店為達到共同目的而使總部和分店所有員工通力協作的具體形式。無論總部——分店的兩層結構或總部——區域管理中心——分店三層結構。需要提請總部領導注意的是，從職能上講，在決策層之下，連鎖總部職能部門與分店的關系是平等的關系，不存在上下級關系，只是工作的職責不同而已。根本的一條就是，所有的超市總部是為分店而存在的。一些總部人員盲目滋生一種優越感，這是非常錯誤的。因此，總部職能部門的人員必須下店任職鍛煉、了解門店實際的問題和困難，從而幫助門店進行解決。，而店長也必須經過門店的任職，對商業、管理、人事各方面的培訓方可接店等等。由此，才能保證整個超市的營運和政令通暢。
企業首先要建立一個是全員學習型組織，理論與實際、技術與經驗不斷交匯、創新的大課堂，學習的目的最終在崗位上學以致用，千萬不能忽視對基層崗位人員的崗前培訓、崗位培訓、在職教育，這既是對員工個人價值的尊重，也是企業戰斗力的基本保障。在技術投入的基礎上，連鎖超市 人力資源 管理的核心是基層組織建設，其中包括完善的各級人員培訓、指導、考核、晉升體系和可持續產出優秀班組及員工的 人力資源 策略。
大型超市擴張中，開店本來是很正常的事情，但有的企業為開店而開店，不考慮有的人員是否具備管理及開店能力，就進行提升，趕鴨子上架。為開店而進行招人，甚至臨陣抱佛腳。長期來講，這種做法是很有害的。在將來給企業造成不可挽回的損失。超市是社會經濟發展到一定階段的產物，現代商業組織及先進管理思想和科學技術的結合，產生了全新的商業服務內容和就業崗位。其標準化組織要求和企業核心競爭力價值規范不是臨時招聘人才所能勝任的。最好的辦法還是自建培訓體系?，F代零售企業要做大，其整體發展規劃和投資計劃中必須把 人力資源 培訓列入重大項目預算。
現在的超市行業為了追求低成本，在人員的結構、工資、福利等方面進行進行成本控制，從而使從業人員的數量減少，工作量加大，工資、福利水平基本上是當地城市的工資水平的中下等，使從業人員的工作效率下降。這種做法是很有害的，現代企業中人才是關健，只有從業人員的穩定、專業是保障企業發展的必備條件。
現代組織是一個開放的運動的系統。“組織不敗”的原則是因為有效的組織總是處于不斷變革、不斷再造的過程中。組織的穩定性總是相對的，如不能自我更新發展，企業很快會進入的死期。“生命在于運動”，必須在相對穩定與積極創新中建立組織穩定性與動態性的統一。規模擴張容易帶來組織的“恐龍命運”。必須進行觀念創新和組織創新。
現代“柔性組織”的管理辦法認為，大型超市的經營企業首先應該是知識聯盟，即能夠“實現溝通”。這對習慣家長制管理的中國企業尤為重要。企業決策層與各運營中心、企業與供應商、企業與顧客、企業與合作伙伴、企業與社區及工會組織、企業內部部門和人員之間都應該建立戰略性或戰術性的知識聯盟，在信息網絡技術支持下實現信息共享、協同工作。這種柔性管理趨勢，沖破了傳統模式的羈絆，通過靈活的矩陣式職能和人力的組合實現了高層組織的扁平化管理。
有效的 人力資源 管理對于超市的經營戰略管理也起著不可忽視的作用，在一定程度上超市的競爭力取決于其擁有的人才的競爭力。抓住優秀人才，就是抓住競爭力。 在這種趨勢下，任何 人力資源 政策必須建立在總部和分店統一的組織設計和職能定位基礎上，并且增加總部的系統作用。超市行業的職能成為不因人治，需要企業不斷進化以適應社會環境的需求。有了造就知識聯盟的意識，才真正懂得了品牌經營的內涵。也才能為今后大量的企業購并和業務整合提供簡單切入的解決方案，這是一般資本購并做不到的。這也是現代企業人事與組織管理工作應該建立的重要理念。
培養企業價值觀，不僅要培養企業價值，同時也要培養員工的社會價值、個人價值。員工價值觀的培養是企業核心競爭力的重要組成部分。員工的勞動價值首先應該通過績效考評、按勞取酬的原則得到尊重，其行為價值、職業道德和誠信度更應該通過團隊的品質考評和精神激勵而得到體現。實踐證明，價值觀的取向和道德操守是個人和團隊成敗的關鍵。
大型超市的組織是各個門店為達到共同目的而使總部和分店所有員工通力協作的具體形式。無論總部——分店的兩層結構或總部——區域管理中心——分店三層結構。需要提請總部領導注意的是，從職能上講，在決策層之下，連鎖總部職能部門與分店的關系是平等的關系，不存在上下級關系，只是工作的職責不同而已。根本的一條就是，所有的超市總部是為分店而存在的。一些總部人員盲目滋生一種優越感，這是非常錯誤的。因此，總部職能部門的人員必須下店任職鍛煉、了解門店實際的問題和困難，從而幫助門店進行解決。，而店長也必須經過門店的任職，對商業、管理、人事各方面的培訓方可接店等等。由此，才能保證整個超市的營運和政令通暢。
企業首先要建立一個是全員學習型組織，理論與實際、技術與經驗不斷交匯、創新的大課堂，學習的目的最終在崗位上學以致用，千萬不能忽視對基層崗位人員的崗前培訓、崗位培訓、在職教育，這既是對員工個人價值的尊重，也是企業戰斗力的基本保障。在技術投入的基礎上，連鎖超市 人力資源 管理的核心是基層組織建設，其中包括完善的各級人員培訓、指導、考核、晉升體系和可持續產出優秀班組及員工的 人力資源 策略。
大型超市擴張中，開店本來是很正常的事情，但有的企業為開店而開店，不考慮有的人員是否具備管理及開店能力，就進行提升，趕鴨子上架。為開店而進行招人，甚至臨陣抱佛腳。長期來講，這種做法是很有害的。在將來給企業造成不可挽回的損失。超市是社會經濟發展到一定階段的產物，現代商業組織及先進管理思想和科學技術的結合，產生了全新的商業服務內容和就業崗位。其標準化組織要求和企業核心競爭力價值規范不是臨時招聘人才所能勝任的。最好的辦法還是自建培訓體系?，F代零售企業要做大，其整體發展規劃和投資計劃中必須把 人力資源 培訓列入重大項目預算。
現在的超市行業為了追求低成本，在人員的結構、工資、福利等方面進行進行成本控制，從而使從業人員的數量減少，工作量加大，工資、福利水平基本上是當地城市的工資水平的中下等，使從業人員的工作效率下降。這種做法是很有害的，現代企業中人才是關健，只有從業人員的穩定、專業是保障企業發展的必備條件。
現代組織是一個開放的運動的系統。“組織不敗”的原則是因為有效的組織總是處于不斷變革、不斷再造的過程中。組織的穩定性總是相對的，如不能自我更新發展，企業很快會進入的死期。“生命在于運動”，必須在相對穩定與積極創新中建立組織穩定性與動態性的統一。規模擴張容易帶來組織的“恐龍命運”。必須進行觀念創新和組織創新。
現代“柔性組織”的管理辦法認為，大型超市的經營企業首先應該是知識聯盟，即能夠“實現溝通”。這對習慣家長制管理的中國企業尤為重要。企業決策層與各運營中心、企業與供應商、企業與顧客、企業與合作伙伴、企業與社區及工會組織、企業內部部門和人員之間都應該建立戰略性或戰術性的知識聯盟，在信息網絡技術支持下實現信息共享、協同工作。這種柔性管理趨勢，沖破了傳統模式的羈絆，通過靈活的矩陣式職能和人力的組合實現了高層組織的扁平化管理。
有效的 人力資源 管理對于超市的經營戰略管理也起著不可忽視的作用，在一定程度上超市的競爭力取決于其擁有的人才的競爭力。抓住優秀人才，就是抓住競爭力。 在這種趨勢下，任何 人力資源 政策必須建立在總部和分店統一的組織設計和職能定位基礎上，并且增加總部的系統作用。超市行業的職能成為不因人治，需要企業不斷進化以適應社會環境的需求。有了造就知識聯盟的意識，才真正懂得了品牌經營的內涵。也才能為今后大量的企業購并和業務整合提供簡單切入的解決方案，這是一般資本購并做不到的。這也是現代企業人事與組織管理工作應該建立的重要理念。
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本文來源： 大型超市人力資源存在的誤區
