品類管理 概念進入中國已經有一段時間， 一些零售企業也嘗試與供應商合作開展 品類管理 項目，或者在內部嘗試實施。但很多時候要么做完一次項目后就結束，要么項目中途就放棄或草草收場。

　　有兩個問題值得注意：

　　1. 實行 品類管理 急于求成，初始目標太大，項目過于復雜

　　零售商總想一下子搞清上述所有內部關系，解決所有問題和矛盾，結果并不好。

　　要知道，由原來的模式轉變為 品類管理 模式需要一個過程。門店品類眾多，要把所有的品類都納入 品類管理 范疇，是一個很大的工程，絕非幾個月就能實現。

　　尤其是，如果零售企業自己沒有 品類管理 的基礎，就希望通過與供應商合作實現 品類管理 模式，這是相當困難的。要知道，與供應商合作 品類管理 項目是一個高級階段，只能作為部分門店部分品類的實驗開展。

　　另外 品類管理 并不是一個一次性的項目，它是評估分析-計劃-實施-回顧的循環過程，如果初始階段就搞得過于復雜，分散精力，那很難不斷循環進行下去。

　　執行過 品類管理 的人都知道：評估分析階段是特別容易使項目復雜化的階段，因為急于求成，所以大家會一下子考慮過多的因素。實際上，一開始對品類進行評估，就考慮利潤、銷售量、陳列位置、空間面積這幾項主要因素就夠了。

　　當然對于特定品類可以增加特別因素，如：洗潔精會考慮包裝規格因素，文具會考慮包裝吸引力因素。并且這些因素的數據或資料都應該可以比較容易取得，這樣才能使 品類管理 項目順利地推行下去。

　　2. 品類管理 項目的實施中缺乏步驟性

　　零售企業品類眾多，而且 品類管理 需要各個部門的配合，如采購部、陳列部、門店乃至、市場企劃部。以前各部門之間已經有特定的溝通和協調方式（甚至根本就沒有良好的溝通和協調），要改變原來的工作和溝通方式，并不是一件簡單的事情。

　　比如以前，如果沒有采購部特別指引，門店對于商品陳列基本是自己決定，但在新模式下商品陳列應完全按照總部的要求，門店只能對總部反饋意見。又比如以前的管理模式下采購部對商品引進、淘汰、商品貨架位置有很大的決定權，而在新模式下由于品類部門的支持，采購部更多作為商品搜索者、談判者及供應商管理者。

　　你不可能要求大家馬上達到最好的協同狀態，因此一定要有循序漸進的步驟，讓各部門逐步感受到收益，才能完成這樣大型的項目。
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本文來源： 推行品類管理時常遇到的問題