格力 在中國家電業的龍頭地位無可置疑，但隨著行業高速增長時代逝去，企業需要新的成長。
進入“董明珠”時代的 格力 五年前開啟多元化之路，手機、智能家居和新能源汽車，如今成為 格力 的三大新戰略方向。不過，從4月底 格力 電器發布的2016年年報來看， 格力 的多元化似乎并未收到成效。從財報數據看， 格力 的產業結構還停留在“朱洪江”時代。
格力 的“董明珠”烙印
“ 格力 做什么都做不好，就是空調做得好”，某位 格力 經銷商對 格力 電器的多元化戰略如此評價。
去年10月， 格力 電器股東大會對收購銀隆的投票中，綱領性方案被股東們否決，收購銀隆的計劃告以流產。在那次股東大會上，中小股東們的票數是反對的主力軍，超過65%的中小股東頭對綱領性議案投了反對或棄權票。
時間回到五年前，如今投以反對或棄權票的中小股東們，在2012年共同將董明珠推舉上了董事長的位置， 格力 電器進入第二任領導人時代。
除了中小股東，董明珠的今天也離不開 格力 電器創始人朱江洪為她所做的鋪墊。 格力 集團曾持有 格力 電器超過50%股權，擁有絕對控股權，話語權無人能比。但在2003年經過了對 格力 電器與 格力 集團對“ 格力 ”商標使用權的沖突后，從2006年開始，在朱江洪的推動下， 格力 電器經歷了長達6年的股權分置改革、吸納經銷商成為股東、減持、幾輪管理層股權激勵和增發。
2012年，董明珠從朱江洪手中接過 格力 電器時，雖然 格力 集團仍是第一大股東，但加上 格力 地產的持股份額也只有約20%股份。
從股權集中到股權分散，這為董明珠接手 格力 電器在打下了基礎，中小股東得以將其選入董事會。但對于在 格力 電器股權較少的董明珠而言，如何增強對 格力 電器的控制力，是一個必須要解決的問題。通過親自代言 格力 的方式，董明珠逐漸成為了 格力 電器的符號，將自己的形象與 格力 電器的品牌牢固地綁定在了一起。
此外，自2012年董明珠擔任董事長以來， 格力 電器便開始進入了高分紅的階段。過去五年， 格力 電器企業文化越來越具有“董明珠”色彩，但產業結構卻依舊停留在朱江洪時代。
被逼出來的多元化
今年1月以來， 格力 電器利好不斷，股價不斷攀升，市值一度突破2000億元，創歷史新高。4月底， 格力 電器披露了2016年年報，公司2016年營收為1083億元，同比增10.8%；凈利154億元，同比增23%。
但不難發現，其營收結構卻從未發生較大的改變。2013年，來自空調的營收占到了 格力 電器的89%，到2016年，空調的營收仍舊占到了 格力 電器的81%。與董明珠宣稱“我的手機在世界上第一”、以及竭力進入新能源汽車領域的高調相比， 格力 電器的多元化戰略仍未實質成形。
這意味著，空調仍是 格力 的主要利潤來源。但不爭的事實是，空調的未來發展空間有限，一個市值近千億的公司不能靠一個夕陽產業支撐未來。 格力 的競爭對手美的集團也看到了這點，2016年，美的集團選擇了海外收購，先后收購東芝白電業務、意大利商用空調企業Clevit，以及德國著名機器人公司庫卡。
格力 同樣深知這個危機。從2013年成立大松生活電器，主推小家電產品，到2014年 格力 電器明確提出“將 格力 電器從一個專業生產空調的企業發展成一個多元化的集團性企業”，發展熱水器、凈水器等產品，再到后來的 格力 手機，今日的新能源汽車， 格力 電器也一直在其他領域進行嘗試。
2015年3月開始，董明珠開始為 格力 手機預熱宣傳，并宣傳2015年要賣5000萬部。對于手機的賣點，董明珠宣傳：“ 格力 手機可以連接智能家居。”
智能家居無疑是最近兩三年最熱的概念，在未來3-5年內還將繼續升溫。越來越多的企業投入到智能家居的競爭中來，希望打造一個平臺或提供核心產品，最終實現連接一切的夢想。 格力 做手機，就是希望通過手機布局智能家居，打造生態閉環，完成2018年實現以手機和空調為代表的多元化布局。
相比海爾將控制權交給魅族不同， 格力 董明珠決定自己做智能手機。她的意圖很明確，就是要讓智能手機成為核心實現對所有智能家居產品的控制。不過， 格力 手機最終被當成了鬧劇一場。
或許是 格力 手機的諸多不順，加速了董明珠下注新能源汽車的進程。
珠海銀隆的電池技術，是董明珠一再提起的為何要收購銀隆的原因。據公開介紹，珠海銀隆通過收購美國納斯達克上市公司——奧鈦納米科技有限公司公司53.6%的股權，將其技術、生產線和銷售體系收入囊中，擁有可與比亞迪磷酸鐵鋰電池、中聚雷天稀土鋰電池媲美的鈦酸鋰電池技術。
新能源汽車的核心利潤是“三電”即：電機、電控、電池，電控技術均勝電子已是國內甚至國際領先，包括寶馬、奔馳等汽車巨頭皆是其客戶，電機一直是傳統汽車企業的地盤。這就不難理解執著于技術的董明珠為何鐵了心也要與銀隆合作做電池了。
為何越努力越失敗
董明珠找到了眼下最熱的風口?？墒菑呢攬髷祿?， 格力 的收入結構與五年前相比，并沒有發生大的改變。有人會說，新能源汽車的投入不可能那么快見收益。其實，從 格力 手機開始，董明珠就跑偏了。
格力 手機從上市之初的豪言壯語到黯然收場，只用了不到一年時間。在做手機之初，董明珠宣傳 格力 手機要做讓用戶3年不換的手機。以目前手機市場的更新換代速度，以及后來 格力 手機曝光的開機畫面，都明顯地看到 格力 進入手機這個行業，完全是“兒戲”，與手機時尚的定位完全不符，被眾多網友調侃為“董明珠在向老干媽學習”。
在旁觀者看來， 格力 的老本行空調屬于耐用電器，手機則屬于快速消費電子產品，兩者的用戶用著明顯的區別。另外 格力 的渠道和品牌想要復制到手機上，并不是一件輕而易舉的事。在手機的研發、內容生態、軟件、以及供應鏈上，更成為 格力 還遠遠不足以進入市場的門檻限制。
如果說 格力 手機的出現如董明珠說的作用是“可以連接智能家居”，那么智能家居業內人士又怎么看呢？
實際上，目前的智能家居主要是對原有家用電器的智能化改造，智能家居更多要靠互聯網內容及軟件來解決。在目前智能家居仍處于產品單一化的情況下，智能操控系統集成化，建立不同品牌產品紐帶并促進其產品共同落地，才是真正打通整個智能家居生態系統，實現智能家居服務用戶生活的最可行辦法。
在業內人士看來，軟件的問題， 格力 為啥非要靠硬件來解決？ 格力 手機的失敗就不奇怪了。
再說珠海銀隆的領先電池技術。領先技術不等于擁有市場，領先的電池技術需要匹配新能源汽車市場足夠大和想象空間足夠大。這反而是董明珠忽略的問題，董明珠把清潔能源和社會責任拿來作為評判市場規模的依據，忽視了新能源汽車在國內本就是政策性產物這個事實。
在董明珠最看重的動力電池上，業內人士分析，2017年將是動力電池的產能拐點，產能過剩不可避免。而董明珠預測的動力電池在儲能和智能電網上的應用短時間內，政策的不確定性和市場的容量都無法預測，一切還是未知數。
董明珠如此著急布局手機、新能源汽車的背后，是 格力 電器業內老大位置岌岌可危，前有市場擴局困難，后有同行攻城略地。
把當年危機重重的 格力 電器帶到了國內空調老大的位置上，很大的原因是董明珠對技術的偏重和技術人才的重用，這也讓董明珠的技術領先則帶來市場占比領先的理念根深蒂固。然而， 格力 空調的制勝法則面臨的市場環境早已發生改變。
這也是為什么在經歷了5年多元化轉型之后， 格力 的空調業務營收占比仍然達到81%。找熱點并沒有錯，布局初衷也是好的，只是董明珠還沒有找到合適自己的跑道。
進入“董明珠”時代的 格力 五年前開啟多元化之路，手機、智能家居和新能源汽車，如今成為 格力 的三大新戰略方向。不過，從4月底 格力 電器發布的2016年年報來看， 格力 的多元化似乎并未收到成效。從財報數據看， 格力 的產業結構還停留在“朱洪江”時代。
格力 的“董明珠”烙印
“ 格力 做什么都做不好，就是空調做得好”，某位 格力 經銷商對 格力 電器的多元化戰略如此評價。
去年10月， 格力 電器股東大會對收購銀隆的投票中，綱領性方案被股東們否決，收購銀隆的計劃告以流產。在那次股東大會上，中小股東們的票數是反對的主力軍，超過65%的中小股東頭對綱領性議案投了反對或棄權票。
時間回到五年前，如今投以反對或棄權票的中小股東們，在2012年共同將董明珠推舉上了董事長的位置， 格力 電器進入第二任領導人時代。
除了中小股東，董明珠的今天也離不開 格力 電器創始人朱江洪為她所做的鋪墊。 格力 集團曾持有 格力 電器超過50%股權，擁有絕對控股權，話語權無人能比。但在2003年經過了對 格力 電器與 格力 集團對“ 格力 ”商標使用權的沖突后，從2006年開始，在朱江洪的推動下， 格力 電器經歷了長達6年的股權分置改革、吸納經銷商成為股東、減持、幾輪管理層股權激勵和增發。
2012年，董明珠從朱江洪手中接過 格力 電器時，雖然 格力 集團仍是第一大股東，但加上 格力 地產的持股份額也只有約20%股份。
從股權集中到股權分散，這為董明珠接手 格力 電器在打下了基礎，中小股東得以將其選入董事會。但對于在 格力 電器股權較少的董明珠而言，如何增強對 格力 電器的控制力，是一個必須要解決的問題。通過親自代言 格力 的方式，董明珠逐漸成為了 格力 電器的符號，將自己的形象與 格力 電器的品牌牢固地綁定在了一起。
此外，自2012年董明珠擔任董事長以來， 格力 電器便開始進入了高分紅的階段。過去五年， 格力 電器企業文化越來越具有“董明珠”色彩，但產業結構卻依舊停留在朱江洪時代。
被逼出來的多元化
今年1月以來， 格力 電器利好不斷，股價不斷攀升，市值一度突破2000億元，創歷史新高。4月底， 格力 電器披露了2016年年報，公司2016年營收為1083億元，同比增10.8%；凈利154億元，同比增23%。
但不難發現，其營收結構卻從未發生較大的改變。2013年，來自空調的營收占到了 格力 電器的89%，到2016年，空調的營收仍舊占到了 格力 電器的81%。與董明珠宣稱“我的手機在世界上第一”、以及竭力進入新能源汽車領域的高調相比， 格力 電器的多元化戰略仍未實質成形。
這意味著，空調仍是 格力 的主要利潤來源。但不爭的事實是，空調的未來發展空間有限，一個市值近千億的公司不能靠一個夕陽產業支撐未來。 格力 的競爭對手美的集團也看到了這點，2016年，美的集團選擇了海外收購，先后收購東芝白電業務、意大利商用空調企業Clevit，以及德國著名機器人公司庫卡。
格力 同樣深知這個危機。從2013年成立大松生活電器，主推小家電產品，到2014年 格力 電器明確提出“將 格力 電器從一個專業生產空調的企業發展成一個多元化的集團性企業”，發展熱水器、凈水器等產品，再到后來的 格力 手機，今日的新能源汽車， 格力 電器也一直在其他領域進行嘗試。
2015年3月開始，董明珠開始為 格力 手機預熱宣傳，并宣傳2015年要賣5000萬部。對于手機的賣點，董明珠宣傳：“ 格力 手機可以連接智能家居。”
智能家居無疑是最近兩三年最熱的概念，在未來3-5年內還將繼續升溫。越來越多的企業投入到智能家居的競爭中來，希望打造一個平臺或提供核心產品，最終實現連接一切的夢想。 格力 做手機，就是希望通過手機布局智能家居，打造生態閉環，完成2018年實現以手機和空調為代表的多元化布局。
相比海爾將控制權交給魅族不同， 格力 董明珠決定自己做智能手機。她的意圖很明確，就是要讓智能手機成為核心實現對所有智能家居產品的控制。不過， 格力 手機最終被當成了鬧劇一場。
或許是 格力 手機的諸多不順，加速了董明珠下注新能源汽車的進程。
珠海銀隆的電池技術，是董明珠一再提起的為何要收購銀隆的原因。據公開介紹，珠海銀隆通過收購美國納斯達克上市公司——奧鈦納米科技有限公司公司53.6%的股權，將其技術、生產線和銷售體系收入囊中，擁有可與比亞迪磷酸鐵鋰電池、中聚雷天稀土鋰電池媲美的鈦酸鋰電池技術。
新能源汽車的核心利潤是“三電”即：電機、電控、電池，電控技術均勝電子已是國內甚至國際領先，包括寶馬、奔馳等汽車巨頭皆是其客戶，電機一直是傳統汽車企業的地盤。這就不難理解執著于技術的董明珠為何鐵了心也要與銀隆合作做電池了。
為何越努力越失敗
董明珠找到了眼下最熱的風口?？墒菑呢攬髷祿?， 格力 的收入結構與五年前相比，并沒有發生大的改變。有人會說，新能源汽車的投入不可能那么快見收益。其實，從 格力 手機開始，董明珠就跑偏了。
格力 手機從上市之初的豪言壯語到黯然收場，只用了不到一年時間。在做手機之初，董明珠宣傳 格力 手機要做讓用戶3年不換的手機。以目前手機市場的更新換代速度，以及后來 格力 手機曝光的開機畫面，都明顯地看到 格力 進入手機這個行業，完全是“兒戲”，與手機時尚的定位完全不符，被眾多網友調侃為“董明珠在向老干媽學習”。
在旁觀者看來， 格力 的老本行空調屬于耐用電器，手機則屬于快速消費電子產品，兩者的用戶用著明顯的區別。另外 格力 的渠道和品牌想要復制到手機上，并不是一件輕而易舉的事。在手機的研發、內容生態、軟件、以及供應鏈上，更成為 格力 還遠遠不足以進入市場的門檻限制。
如果說 格力 手機的出現如董明珠說的作用是“可以連接智能家居”，那么智能家居業內人士又怎么看呢？
實際上，目前的智能家居主要是對原有家用電器的智能化改造，智能家居更多要靠互聯網內容及軟件來解決。在目前智能家居仍處于產品單一化的情況下，智能操控系統集成化，建立不同品牌產品紐帶并促進其產品共同落地，才是真正打通整個智能家居生態系統，實現智能家居服務用戶生活的最可行辦法。
在業內人士看來，軟件的問題， 格力 為啥非要靠硬件來解決？ 格力 手機的失敗就不奇怪了。
再說珠海銀隆的領先電池技術。領先技術不等于擁有市場，領先的電池技術需要匹配新能源汽車市場足夠大和想象空間足夠大。這反而是董明珠忽略的問題，董明珠把清潔能源和社會責任拿來作為評判市場規模的依據，忽視了新能源汽車在國內本就是政策性產物這個事實。
在董明珠最看重的動力電池上，業內人士分析，2017年將是動力電池的產能拐點，產能過剩不可避免。而董明珠預測的動力電池在儲能和智能電網上的應用短時間內，政策的不確定性和市場的容量都無法預測，一切還是未知數。
董明珠如此著急布局手機、新能源汽車的背后，是 格力 電器業內老大位置岌岌可危，前有市場擴局困難，后有同行攻城略地。
把當年危機重重的 格力 電器帶到了國內空調老大的位置上，很大的原因是董明珠對技術的偏重和技術人才的重用，這也讓董明珠的技術領先則帶來市場占比領先的理念根深蒂固。然而， 格力 空調的制勝法則面臨的市場環境早已發生改變。
這也是為什么在經歷了5年多元化轉型之后， 格力 的空調業務營收占比仍然達到81%。找熱點并沒有錯，布局初衷也是好的，只是董明珠還沒有找到合適自己的跑道。
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本文來源： 格力困境：被逼出來的多元化 越努力越失敗
