編者按： 沃爾瑪 是當之無愧的零售巨頭，擱20年前，也許它對Amazon連正眼都不會看一眼，但是現在電子商務巨頭Amazon的市值已經是零售巨頭的2倍。這一切是如何造成的呢？其實 沃爾瑪 并不是沒有危機意識。5、6年前，零售巨頭就開始了向創新電商的蛻變，只是在面臨與自身線下業務沖突時總是畏手畏腳打不開局面。但是現在它終于意識到，相對于線上搶走線下，別人搶走自己客戶才是最大的威脅，在擁抱新技術的CEO McMillon與為發展不惜一切代價的Jet創始人Lore的領導下， 沃爾瑪 正在對Amaozn發起最后一擊，零售巨頭 沃爾瑪 的不惜血本能否撼動Amazon的地位呢？彭博商業周刊記者，《The Everything Store about the rise of Amazon.com》作者Brad Stone為我們揭秘 沃爾瑪 的電商戰略。
Marc Lore，電子商務初創企業Jet.com的創始人兼CEO。去年夏天，他坐了下來給全球最大的零售商 沃爾瑪 的高管錄制了一份私人視頻。在這個為尚未參與到兩家公司談判的 沃爾瑪 高管準備的視頻中，Lore一臉真誠地盯著攝像機，展現出了他對本頓維爾善意。在看似謙虛實則自夸地說明自己閱讀了自1972年以來每一年的年度報告之后，他說自己對 沃爾瑪 在過去54年的傳奇歷史中“瘋狂的專注感到震驚。”
不過Lore 40分鐘的演講并沒有隱瞞其最可怕且日益強大的主要競爭對手的威脅。“AMAZON正在主宰一切”，他背后的一塊大屏幕上的幻燈片寫著這幾個醒目的大字。在視頻中，Lore展示了一個計劃，該計劃對 沃爾瑪 未來的押注不是像書、電子產品以及玩具這樣的電子商務備品，而是現在已經在網上變得流行的產品領域，包括服裝、生鮮，以及像藥品等“日常必需品”。Lore說：“我們必須采取攻勢，逆流而上。就像Sam Walton所說那樣，‘機會擺在相反方向。’”
這部視頻的效果出奇的好。去年8月， 沃爾瑪 宣布自己將以33億美元現金+股票收購Jet.com。對于一家只有15個月歷史、還在為挽留客戶苦苦掙扎，而且遠未實現盈利的紫色調網站來說，這可是個天大的數字。但還有比這更令人驚訝的，那就是Lore和他在新澤西Hoboken市的管理團隊被任命來管理 沃爾瑪 整個國內電子商務的業務運作，監管硅谷、波士頓、奧馬哈以及阿肯色州總部的超過15000名員工。他們接受的也許是當今商業界最緊迫的拯救使命：讓 沃爾瑪 歷史上表現不佳的互聯網業務在Amazon時代重新具備競爭力。Channel Advisor是為品牌和商家提供網上銷售建議的咨詢公司，其CEO Scot Wingo說：“Amazon已經一騎絕塵， 沃爾瑪 執行不力。Marc Lore接手的就是這么一個局面。”
Lore在 沃爾瑪 的統治地位，給零售業有史以來兩支最具顛覆性的力量之間的一場戰爭增加了一點苦澀的個人色彩。2010年的時候， 沃爾瑪 就曾經試圖收購Lore的第一家在線零售公司Quidsi，這家公司負責為客戶為父母的Diapers.com以及客戶為寵物主的Wag.com這樣的網站提供運營支持。但是 沃爾瑪 的動作太慢，被出價更高的Amazon.com先下手為強。Lore隨后在Amazon又干了2年才離開，據兩位跟他關系密切的人士透露，這部分是因為他對Amazon拒絕追加投資Quidsi并將自己的公司整合進來感到失望。
Lore在離開Amazon 1年后創辦了Jet，這家公司幾乎什么東西都賣——包括書，電子產品，衣服等等，所以你很難不認為他的動機里面沒有復仇的因素。Amazon的CEO 貝索斯當然也注意到了這一點。誰要是低估了Lore與貝索斯長期不和所積聚的仇恨的話，不妨回憶一下今年3月Amazon干了什么——電子商務巨頭當時宣布要關停Quidsi，因為看不到有實現贏利的道路可走。歷史上長期虧損的互聯網巨頭嘴里居然吐出這樣的措辭，坊間普遍把這解讀為破壞Lore在 沃爾瑪 的公信力的一次努力。
Lore將本頓維爾總部的人數砍到了一個不同尋常的數字，現在他每月只坐公司的私人飛機拜訪一次，然后再到極客氛圍濃厚San Bruno和Sunnyvale各去一次，這兩個正是大部分Walmart.com工程師工作的地方。他之前是銀行的一名風險管理師，很長一段時間都住在新澤西，本人是Bruce Springsteen的粉絲，總是想方設法簡化個人的日常生活。比方說他最近連自己的那臺Tesla也不要了，出門只用Uber，比方說他每周都要光顧辦公室附近的一家壽司店4次，點的永遠都是同一份三文魚刺身。他還把時間花在令客戶愉悅的裝置上面，這些東西，用硅谷的話來說，是上不了規模的。最近有一天他用了12個小時來錄制給Jet新客戶準備的問候視頻，他一共折騰了上千個版本。這樣一來當客戶注冊時，Lore就能用對方的名字(first name)來致問候了。
他并不想把Jet的感性和商業模式擴展到Walmart.com去。按照ComScore的數據，后者是美國第二大的電子商務目的地。今年夏天，該網站將進行重新設計(他正在考慮錄制第二批的個性化介紹)。Lore最近還宣布為Walmart.com上價值超過35美元的訂單提供免費送貨服務，這項Jet(也是Amazon)式的策略鼓勵客戶一次性購買更多來獲得折扣，而公司的運貨效率也可以變得更高。他還宣布，如果購物者在網上下單然后到 沃爾瑪 美國旗下4700家連鎖商場提貨的話，購買超過100萬款產品都可以更省錢，當然，公司交貨的成本也更省了。
在整個戰略打頭陣的是一場購物狂歡：收購中等規模的電子商務初創企業，比如Shoebuy.com(7000萬美元)，時裝零售商ModCloth(4500萬美元)，以及戶外運動服裝賣家MooseJaw(5100萬美元)；然后把這些初創企業的創始人安排成他的副手；再在Walmart.com上面賣它們的產品，盡管上面可選的貨品仍遠遠滯后于Amazon的。今春晚些時候，Lore可能還會宣布對Bonobos的收購，收購金額據傳達到了3億美元。這家有10年歷史的男士服裝網站有一支充滿熱情的客戶團隊，賣的是合身的褲子。Bonobos稱他們是“忍者”——通常而言，這個稱號跟 沃爾瑪 這樣的巨頭是沒有辦法沾邊的。
沃爾瑪 非常仰仗Lore。去年，他的年薪達到了2.44億美元，這個數字是他的老板， 沃爾瑪 CEO Doug McMillon的10倍。他的項目有可能決定了薩姆·沃爾頓那批老本的未來，以及 McMillon最后能否取得成功。這還將確定一個問題的答案，那就是Lore是否擅長建設有利可圖的電子商務網站，還是只會把不賺錢的網站賣給競爭對手來換一堆的錢。
一位前 沃爾瑪 高管說：“Jet.com的交易是一大轉折點。這是 沃爾瑪 的最后一擊。”
自從電子商務時代開啟以來， 沃爾瑪 就一直在“這一未竟事業”上屢戰屢敗、屢敗屢戰。2000年，它把自己的網站拆分出來成為一家獨立公司，并從硅谷風投機構Accel Partners那里進行了融資。18個月后，在網絡泡沫破裂之后， 沃爾瑪 又以一筆數額不詳的金額回購了網站。這一步并未取得太大的進展：銷售情況令人失望——據Walmart.com的一位前資深高管說，2000年只實現了2500萬美元的營業額，節后滯銷的服裝等存貨價值達到了1億美元。他說：“我們已經為服裝建設了履約中心，但需求卻來自電子產品方面。”
這位前高管說，公司考慮過收購Gap，甚至Netflix。但本頓維爾的決策者受到了盈利的實體超市的麻痹，低估了在家或辦公室就能購物的無比便利性。Walmart.com的許多經理都是向 沃爾瑪 的CFO或者副主席而不是向CEO匯報，身上背負著展示營利性的壓力。而在西雅圖那邊，貝索斯建設Amazon的出發點是攫取市場份額，而不是替投資者產生收入。
不過那10年的后半階段 沃爾瑪 對互聯網的投入開始令人矚目，2009年它跟Amazon掀起另一場媒體產品的假日價格戰，并且在2010年撲向Quidsi可惜跑壘不成功。不過次年，當時的CEO Mike Duke用3億美元收購了一家搜索引擎Kosmix，這個搜索引擎是由兩位前Amazon主管運營的，然后在此基礎上他們建立了 沃爾瑪 在硅谷的臭鼬工廠@WalmartLabs。1年后兩人離開了公司，部分是因為對 沃爾瑪 的官僚習氣感到沮喪。
2012年，在Amazon的股價節節攀升(那年漲了45%)的情況下，Duke聘任了在線新聞網絡CNet的前CEO Neil Ashe來負責 沃爾瑪 全球的互聯網運營。此前并沒有零售經驗的Ashe直接向Duke匯報，被授權要深化 沃爾瑪 的數字化投資。他和他的團隊取得了一些進展。他們重建了Walmart.com底層嚴重過時的技術基礎而設施，引入了智能手機app，并且建設了6個配備先進自動化技術的履約中心。據富國銀行的分析，公司在美國的電子商務收入從2012年的約45.4億美元漲到了2016年的80.3億美元。
望其項背：第2與第1的距離太過遙遠
這只是開始。不過盡管Amazon表現日益突出，但 沃爾瑪 打得最厲害卻是發生在內部。價格問題是最頻繁的沖突源之一。Amazon往往是靠在網上篩選出能找到的最低價格的算法來定價，也就是說網站的價格是經常變的。 沃爾瑪 則是在店鋪內設定一個不變的“天天低價”。這是零售業最為神圣的品牌承諾之一，實際上這已經由沃爾頓本人親手刻上了神圣牌匾，以此來作為向客戶保證不需要貨比三家的方式。不過這一哲學在web上卻遇到了問題。只要網上的價格低于店內價格，本頓維爾的商人就會猶豫。他們擔心這會吸走自己店鋪的顧客，而后者可是占據了 沃爾瑪 97%的銷售額的。
此外，公司還對讓外面的賣家進駐Walmart.com陳列商品畏手畏腳。這個“市場”的想法產生的收入占到Amazon單位產品銷售額的一半。這還制造了令人意想不到的、數量驚人的內部沖突，因為Amazon的員工必須跟盯上同一批客戶的第三方賣家進行競爭。但公司容忍了這一切，甚至還縱容這種緊張關系，因為選擇和價格競爭對于客戶來說是好事。而 沃爾瑪 對主導與品牌的關系以及在自己的大規模商店陳列全部分類已經習以為常，不愿意培養這種競爭，而且也沒有技術能力來支撐可擴展的市場。所以 沃爾瑪 并沒有專注于擴大網上的產品選擇，而是不斷地建設超市，從2010年到2016年光在美國新建的超市就超過了700家。只是到了2015年的時候Walmart.com才開始增加第三方賣家，還有，盡管現在它的市場上已經擁有超過4000萬款產品，包括Toms帆布鞋，Rebecca Minkoff書包等不在實體店銷售的東西，但相對于Amazon上面陳列的3.5億款產品，這個數字仍然很小。
2014年末，當現年50歲的McMillon接手CEO時，情況開始發生變化。這位沙色頭發的前高中組織后衛的事跡很出名，他早在少年的時候就到了 沃爾瑪 ，暑期在阿肯色的一家倉庫打工。McMillon逐漸卸下了慣常額 沃爾瑪 西裝領帶制服，轉而喜歡上休閑的運動服和開領襯衫，并開始強調自己“有點像玩具先生”。有一次他曾經給自己的媽媽買了一部Kindle，并且定期邀請像Facebook的Sheryl Sandberg這樣技術界的接觸人物出席高級職員會議。他說：“我希望我們能夠在消費者準備好之前就開始賣VR。我不斷告訴我們的人，‘買一點，把它放到網上，放到50家店鋪里面。’在你試過之前不要說賣不動。你得趕上潮流。而要想趕上潮流，你得盡早。”
過去幾年的時間里， 沃爾瑪 取得了不錯的成績，其中包括連續10個季度在美國實現了相同的店面增長率，每年均有1到2個百分點的增長。節日季期間，其在線部門取得相對于上年創紀錄的29%的銷售增長。但Amazon的年銷售增長率達到了20%以上，許多專家說未來10年電子商務市場的規模還將翻番。該公司已經統治了城市和沿海，而它的下一站將是中心地帶， 沃爾瑪 客戶群的大本營。
McMillon已經嘗試進行調整以適應不斷轉變的零售版圖。他關閉了大約175家商店，并且把部分的規模進行削減，還給全職和兼職員工漲了工資。在必要的時候他會給出大多數分析師都認為是過高的價格，以給 沃爾瑪 內部的每個人發出明確的消息，那就是在線努力的緊迫性。Kosmix 的創始人之一，@WalmartLabs 的前總監Venky Harinarayan說：“Jet.com是一大拐點。這是 沃爾瑪 的最后一擊。”
好幾位分析師也有同感。巴克萊銀行分析股票的Karen Short說：“隨著 沃爾瑪 正在快速邁向瀕臨死亡的零售商這個方向，Dooug意識到需要做出一些激進的改變。他們意識到自己還有一次機會把客戶領回大門，所以你最好確保自己不要搞砸了。” Sanford C. Bernstein & Co的分析師Brandon Fletcher也持同樣的觀點：“這是他們把事情做對的最后窗口。”
也許這也是Lore要說的話。2015年秋時他正在尋求Jet的第五輪融資。該初創企業幾乎花了2億美元來建立網站以及通過郵件和戶外廣告覆蓋城市。網站推出1年后，挑剔的媒體認為Jet在客戶那里并沒有獲得發展勢頭，并把這家公司樹立成硅谷揮霍資金的典型。在信用卡數據分析公司Second Measure看來，這樣的指責并不離譜，在去年10月加入Jet.com的8000客戶樣本當中，6個月后還在這家網站購買東西的人已經不到400人。
Lore在公開場合表現很冷靜。但私底下卻緊張到不行。他說在完成融資輪的時候他連續熬了2個通宵。一次紅眼航班上他實在是太累了，以至于把肚子里的東西全都都吐到了自己的經濟艙座位上。不過最后他還是取得了成功，以10億美元估值籌到了5億美元，投資方包括Fidelity International、Bain Capital、Google Ventures以及阿里巴巴集團。他說：“這一輪無疑是成功的，當我們最后完成融資時，銀行賬戶上剩下的錢已經熬不過4周了。”
Lore正在進行一場跟貝索斯幾年前一樣的豪賭。起步時看似脆弱的電子商務企業，如果能夠熬過成長初期的話，就能產生強勁的現金流。盡管目前還沒有起效，但Lore認為，Jet的“smart cart(智能購物籃，如果客戶一次性購買多件商品或者同意延長送貨時間的話就有機會省錢)”系統最終將可以吸引到對價格敏感的美國中產階級。Lore說：“我們尚未看到它的好處是因為現在還沒有達到一定規模。但這一模式絕對是可行的。我認為這個市場很大，哪怕僅占萬億美元規模的零售業的一小部分也是相當大的生意了。”
2016年初，在Jet還在倒騰這筆新資金的時候，該初創企業的一位董事會成員向 沃爾瑪 推銷了這一點子，希望能把Lore引薦給McMillon。結果還真成了，于是Lore飛到本頓維爾去跟對方開會。一場本來是談對Jet投資的初步討論很快演變成了一次企業羅曼史。去年6月，McMillon拜訪了Jet位于Hoboken的總部，當時他穿了一件紫色的襯衫，跟要拜訪的這家公司正好是一個色調。Lore說他們在白板上面花費了可觀的時間，勾勒出一幅共同的未來圖景：“我們迅速就需要完成的事情達成了一致。”不清楚的是背景是否有豎琴聲響起。
沃爾瑪 的買買買
雙方都需要這種合作關系：McMillon為的是給員工和投資者發出信號， 沃爾瑪 的在線努力很重要，而Lore則想替他的贊助者還債，擺脫周而復始的融資輪，因為在過去2年他一半的時間都花在了這件事情上。McMillon還可以向對收購價格感到迷惑的 沃爾瑪 股東進行一次便利的宣傳——因為公司創始人本人應該也會喜歡Jet.com。Richard Cook 是持有 沃爾瑪 股票的Cook & Bynum Fund的共同經理人，他說：“Jet與客戶分享節省的理念是非常薩姆·沃爾頓式的理念。你將幫助我們節省成本，而我們將把省出來的這筆錢跟你們一起分享。”
McMillon和Lore這次針對Jet交易的處理方式有別于Amazon對Quidsi的收購。Lore完全接管了 沃爾瑪 在美國的電子商務業務，并且將Jet和Walmart.com的團隊合并到了一起，盡管他仍然繼續維持2個網站的獨立運營。
今年1月，出于理順兩家公司數字化戰略的考慮，Lore削減了在硅谷的200個崗位，并且建立了一個新的崗位類別，名字叫做品類專家，各自負責一個范圍很窄的產品領域，比如食品儲存袋或者嬰兒床什么的，而且兩個網站都有。他還調整了這些員工的激勵結構?，F在他不再像 沃爾瑪 經理過去那樣，按季度考核盈虧情況，而是引入了5個與客戶體驗相關的指標，比如產品是否有存貨，貨品在網站上被發現的容易程度，以及送貨的迅速程度等。
Lore說他很享受 沃爾瑪 賦予他的自主權，這是他在Amazon從來都沒有得到過的——這席話其實相當于對他的前雇主赤裸裸地指責。他說：“當你把所有信息都告訴你的人，并且信任他們，讓一切都公平時，大家就會有發揮的空間并且獲得賦權。”
沃爾瑪 位于賓夕法尼亞伯利恒市的履約中心是21世紀零售業的一個奇跡。它的面積大到了荒謬的120萬平方英尺，產品壘在40英尺高的金屬貨架上，不管從哪個方向上看似乎都一眼望不到頭。墻上貼滿了薩姆·沃爾頓的話：“要想成功，必須站在變化的前頭。”傳送帶的嗡嗡作響，計算機控制的滑運道魚貫而出，加上鏟車的嗶嗶聲，奏響了一曲機器交響曲，聲音甚至壓倒了遠方高處的擴音器播放的音樂聲。跟著這些傳送帶以8邁的時速穿行的是現代資本主義的饋贈：狗糧、內衣、任天堂Switch控制器、Campbell的雞粒奶油湯。中心總經理David Tarnosky說：“ 沃爾瑪 賣的我們就在這里履行。”
盡管包括這家在內的6個履約中心都是Lore的前任建的，但卻是 沃爾瑪 在網上重新找回地位的關鍵。這些中心讓公司可以在2天之內將最熱門產品通過地面或者飛機送到美國的任何一個地方，而在5年前他們還需要整整一周。這些是現代電子商務這場昂貴的撲克游戲中的籌碼。
在設施的一頭，在一排時薪14美元、身穿黃色安全背心的包裝工中間，這項戰略的另一方面也昭然若揭。今年2月，作為新官上任三把火的行動之一，Lore廢棄了 沃爾瑪 已有2年歷史Amazon Prime山寨品，ShippingPass，轉而用一項新政策取而代之：為任何超過35美元的訂單提供免費送貨，2天送達。(Amazon罕見地對競爭對手的動作進行跟進，把針對非Prime會員的免費送貨最低購物限額從49美元降到了35美元。)免費送貨這手開局妙招轉化成了一個個裝滿嬰兒濕巾、紙巾等日常用品的包裹。對于公司的財務部門來說這幅景象應該帶來一絲安慰。McMillon一字一頓地說：“一件貨品的運輸成本是非常高的。送一件貨的成本是5塊錢，一次送7件的話成本是7塊錢。所以如果在供應側把量集中起來的話，你就是經濟變化的受益人。”
他認為單獨送貨的話是沒有辦法賺到錢的，但這種說法也未必全對。Amazon，在龐大規模以及超級高效的履約中心的幫助下已經把消費者訓練成只要有需要就單獨訂購一件產品。 沃爾瑪 也許永遠也做不到這一點，不過它也有自己的優勢，而Lore打算要利用這一點。 沃爾瑪 的主要優勢在它的4700多家超市、成百上千個配送中心以及6200多輛卡車所產生的成本效益。它們無時不在宣示著公司的口號：“為消費者省錢，讓他們過上更好的日子。” 沃爾瑪 已經用了幾十年的時間來確保自己把商品配送到超市的成本比任何其他零售商都要低，這同時也意味著它可以通過這種更低成本的方式配送而不是直接送到客戶家里。Lore希望利用折扣吸引買家來到 沃爾瑪 超市，然后引誘他們進去掃貨，買下一堆的瓶裝水、一袋袋木炭等產品，這些東西 沃爾瑪 的價格是無敵的。為此他用代號為Rapunzel 的16英尺高橙色八面立柱“取貨塔(pickup tower)”來進行試驗——這是一種設在超市內的自動售貨機，可容納最多300份訂單，當客戶在觸摸屏錄入信息后就能在1分鐘之內把客戶訂購的東西吐出來。
他還把食品雜貨作為優先考慮。 沃爾瑪 ，美國這一品類的領導者，現在已經支持在600多個地方進行食品雜貨類商品的取貨，并計劃在今年再增加525個。Kantar的分析師Robin Sherk說：“如果 沃爾瑪 能夠把這一食品之旅轉化到數字領域的話，那他們就站到了好位置。對于他們來說，拿下線上食品雜貨是關鍵任務。”
McMillon 說：“在完成這件事情上面Lore的自由度相當的高。”后者(右)負責 沃爾瑪 全美電子商務的運營
最后，Lore希望搬掉超市與電子商務業務之間的籬笆墻，這個東西在過去一直妨礙著Walmart.com的發展。比方說，他擴展了一項服務，Easy Reorder：你用信用卡在 沃爾瑪 超市購買的所有東西都會出現在你的網上賬戶里面，只需一鍵點擊就可以重新補貨。網上銷售會從中受益，但無疑會影響到超市的客流量，但Lore說這不應該成為問題：“如果你不希望別人撬走你的客戶的話，你就得讓他們想怎么買就怎么買。”
當然， 沃爾瑪 最大的挑戰是它主要的競爭對手也沒閑著。根據Consumer Intelligence Research Partners的一份報告估計，美國家庭約有一半已經加入成為Amazon Prime會員。而且Macquarie Research稱，美國的網上消費當中每10美元就有5美元是貢獻給Amazon的。在云計算業務的支撐下，其市值已經是 沃爾瑪 的兩倍。在西雅圖，Amazon還在嘗試一些新概念，比如Amazon Go商店，在這里客戶可以自行從貨架上挑選商品，不用經過收銀臺即可自行結賬;還面向網上訂購食品雜貨的人推出了超市與取貨混合型的購物中心。所有這些都會蠶食 沃爾瑪 的優勢。
還有其他挑戰。比如說， 沃爾瑪 能否將其在美國的舉措推廣到不在Lore控制范圍的海外，尤其是飛速變化的中國與印度市場呢?還有，Lore，這個為發展不惜一切代價的創業老兵，能不能在Walmart.com上面找到長期可持續的利潤，從而滿足公司直言不諱的投資者呢?
對于最后那個問題Lore似乎并沒有太過焦慮。午飯過后，他分享了一個自己十幾歲的女兒的故事，她創辦了一家在網上賣貼紙的公司，所得收入全部都是用于對抗乳糜瀉這種自身免疫性疾病。當他的女兒告訴他自己正在掙錢時，Lore說自己感到很震驚。
于是他問女兒：“你是怎么贏利的?”
女兒回答說：“好吧，老爸，其實很簡單。你只需要確保你的收入比開支高就行了。”
Lore若有所思：“哦，我還真沒這么想過。”
我們好奇的是，薩姆·沃爾頓會怎么看這件事？
Marc Lore，電子商務初創企業Jet.com的創始人兼CEO。去年夏天，他坐了下來給全球最大的零售商 沃爾瑪 的高管錄制了一份私人視頻。在這個為尚未參與到兩家公司談判的 沃爾瑪 高管準備的視頻中，Lore一臉真誠地盯著攝像機，展現出了他對本頓維爾善意。在看似謙虛實則自夸地說明自己閱讀了自1972年以來每一年的年度報告之后，他說自己對 沃爾瑪 在過去54年的傳奇歷史中“瘋狂的專注感到震驚。”
不過Lore 40分鐘的演講并沒有隱瞞其最可怕且日益強大的主要競爭對手的威脅。“AMAZON正在主宰一切”，他背后的一塊大屏幕上的幻燈片寫著這幾個醒目的大字。在視頻中，Lore展示了一個計劃，該計劃對 沃爾瑪 未來的押注不是像書、電子產品以及玩具這樣的電子商務備品，而是現在已經在網上變得流行的產品領域，包括服裝、生鮮，以及像藥品等“日常必需品”。Lore說：“我們必須采取攻勢，逆流而上。就像Sam Walton所說那樣，‘機會擺在相反方向。’”
這部視頻的效果出奇的好。去年8月， 沃爾瑪 宣布自己將以33億美元現金+股票收購Jet.com。對于一家只有15個月歷史、還在為挽留客戶苦苦掙扎，而且遠未實現盈利的紫色調網站來說，這可是個天大的數字。但還有比這更令人驚訝的，那就是Lore和他在新澤西Hoboken市的管理團隊被任命來管理 沃爾瑪 整個國內電子商務的業務運作，監管硅谷、波士頓、奧馬哈以及阿肯色州總部的超過15000名員工。他們接受的也許是當今商業界最緊迫的拯救使命：讓 沃爾瑪 歷史上表現不佳的互聯網業務在Amazon時代重新具備競爭力。Channel Advisor是為品牌和商家提供網上銷售建議的咨詢公司，其CEO Scot Wingo說：“Amazon已經一騎絕塵， 沃爾瑪 執行不力。Marc Lore接手的就是這么一個局面。”
Lore在 沃爾瑪 的統治地位，給零售業有史以來兩支最具顛覆性的力量之間的一場戰爭增加了一點苦澀的個人色彩。2010年的時候， 沃爾瑪 就曾經試圖收購Lore的第一家在線零售公司Quidsi，這家公司負責為客戶為父母的Diapers.com以及客戶為寵物主的Wag.com這樣的網站提供運營支持。但是 沃爾瑪 的動作太慢，被出價更高的Amazon.com先下手為強。Lore隨后在Amazon又干了2年才離開，據兩位跟他關系密切的人士透露，這部分是因為他對Amazon拒絕追加投資Quidsi并將自己的公司整合進來感到失望。
Lore在離開Amazon 1年后創辦了Jet，這家公司幾乎什么東西都賣——包括書，電子產品，衣服等等，所以你很難不認為他的動機里面沒有復仇的因素。Amazon的CEO 貝索斯當然也注意到了這一點。誰要是低估了Lore與貝索斯長期不和所積聚的仇恨的話，不妨回憶一下今年3月Amazon干了什么——電子商務巨頭當時宣布要關停Quidsi，因為看不到有實現贏利的道路可走。歷史上長期虧損的互聯網巨頭嘴里居然吐出這樣的措辭，坊間普遍把這解讀為破壞Lore在 沃爾瑪 的公信力的一次努力。
Lore將本頓維爾總部的人數砍到了一個不同尋常的數字，現在他每月只坐公司的私人飛機拜訪一次，然后再到極客氛圍濃厚San Bruno和Sunnyvale各去一次，這兩個正是大部分Walmart.com工程師工作的地方。他之前是銀行的一名風險管理師，很長一段時間都住在新澤西，本人是Bruce Springsteen的粉絲，總是想方設法簡化個人的日常生活。比方說他最近連自己的那臺Tesla也不要了，出門只用Uber，比方說他每周都要光顧辦公室附近的一家壽司店4次，點的永遠都是同一份三文魚刺身。他還把時間花在令客戶愉悅的裝置上面，這些東西，用硅谷的話來說，是上不了規模的。最近有一天他用了12個小時來錄制給Jet新客戶準備的問候視頻，他一共折騰了上千個版本。這樣一來當客戶注冊時，Lore就能用對方的名字(first name)來致問候了。
他并不想把Jet的感性和商業模式擴展到Walmart.com去。按照ComScore的數據，后者是美國第二大的電子商務目的地。今年夏天，該網站將進行重新設計(他正在考慮錄制第二批的個性化介紹)。Lore最近還宣布為Walmart.com上價值超過35美元的訂單提供免費送貨服務，這項Jet(也是Amazon)式的策略鼓勵客戶一次性購買更多來獲得折扣，而公司的運貨效率也可以變得更高。他還宣布，如果購物者在網上下單然后到 沃爾瑪 美國旗下4700家連鎖商場提貨的話，購買超過100萬款產品都可以更省錢，當然，公司交貨的成本也更省了。
在整個戰略打頭陣的是一場購物狂歡：收購中等規模的電子商務初創企業，比如Shoebuy.com(7000萬美元)，時裝零售商ModCloth(4500萬美元)，以及戶外運動服裝賣家MooseJaw(5100萬美元)；然后把這些初創企業的創始人安排成他的副手；再在Walmart.com上面賣它們的產品，盡管上面可選的貨品仍遠遠滯后于Amazon的。今春晚些時候，Lore可能還會宣布對Bonobos的收購，收購金額據傳達到了3億美元。這家有10年歷史的男士服裝網站有一支充滿熱情的客戶團隊，賣的是合身的褲子。Bonobos稱他們是“忍者”——通常而言，這個稱號跟 沃爾瑪 這樣的巨頭是沒有辦法沾邊的。
沃爾瑪 非常仰仗Lore。去年，他的年薪達到了2.44億美元，這個數字是他的老板， 沃爾瑪 CEO Doug McMillon的10倍。他的項目有可能決定了薩姆·沃爾頓那批老本的未來，以及 McMillon最后能否取得成功。這還將確定一個問題的答案，那就是Lore是否擅長建設有利可圖的電子商務網站，還是只會把不賺錢的網站賣給競爭對手來換一堆的錢。
一位前 沃爾瑪 高管說：“Jet.com的交易是一大轉折點。這是 沃爾瑪 的最后一擊。”
自從電子商務時代開啟以來， 沃爾瑪 就一直在“這一未竟事業”上屢戰屢敗、屢敗屢戰。2000年，它把自己的網站拆分出來成為一家獨立公司，并從硅谷風投機構Accel Partners那里進行了融資。18個月后，在網絡泡沫破裂之后， 沃爾瑪 又以一筆數額不詳的金額回購了網站。這一步并未取得太大的進展：銷售情況令人失望——據Walmart.com的一位前資深高管說，2000年只實現了2500萬美元的營業額，節后滯銷的服裝等存貨價值達到了1億美元。他說：“我們已經為服裝建設了履約中心，但需求卻來自電子產品方面。”
這位前高管說，公司考慮過收購Gap，甚至Netflix。但本頓維爾的決策者受到了盈利的實體超市的麻痹，低估了在家或辦公室就能購物的無比便利性。Walmart.com的許多經理都是向 沃爾瑪 的CFO或者副主席而不是向CEO匯報，身上背負著展示營利性的壓力。而在西雅圖那邊，貝索斯建設Amazon的出發點是攫取市場份額，而不是替投資者產生收入。
不過那10年的后半階段 沃爾瑪 對互聯網的投入開始令人矚目，2009年它跟Amazon掀起另一場媒體產品的假日價格戰，并且在2010年撲向Quidsi可惜跑壘不成功。不過次年，當時的CEO Mike Duke用3億美元收購了一家搜索引擎Kosmix，這個搜索引擎是由兩位前Amazon主管運營的，然后在此基礎上他們建立了 沃爾瑪 在硅谷的臭鼬工廠@WalmartLabs。1年后兩人離開了公司，部分是因為對 沃爾瑪 的官僚習氣感到沮喪。
2012年，在Amazon的股價節節攀升(那年漲了45%)的情況下，Duke聘任了在線新聞網絡CNet的前CEO Neil Ashe來負責 沃爾瑪 全球的互聯網運營。此前并沒有零售經驗的Ashe直接向Duke匯報，被授權要深化 沃爾瑪 的數字化投資。他和他的團隊取得了一些進展。他們重建了Walmart.com底層嚴重過時的技術基礎而設施，引入了智能手機app，并且建設了6個配備先進自動化技術的履約中心。據富國銀行的分析，公司在美國的電子商務收入從2012年的約45.4億美元漲到了2016年的80.3億美元。
望其項背：第2與第1的距離太過遙遠
這只是開始。不過盡管Amazon表現日益突出，但 沃爾瑪 打得最厲害卻是發生在內部。價格問題是最頻繁的沖突源之一。Amazon往往是靠在網上篩選出能找到的最低價格的算法來定價，也就是說網站的價格是經常變的。 沃爾瑪 則是在店鋪內設定一個不變的“天天低價”。這是零售業最為神圣的品牌承諾之一，實際上這已經由沃爾頓本人親手刻上了神圣牌匾，以此來作為向客戶保證不需要貨比三家的方式。不過這一哲學在web上卻遇到了問題。只要網上的價格低于店內價格，本頓維爾的商人就會猶豫。他們擔心這會吸走自己店鋪的顧客，而后者可是占據了 沃爾瑪 97%的銷售額的。
此外，公司還對讓外面的賣家進駐Walmart.com陳列商品畏手畏腳。這個“市場”的想法產生的收入占到Amazon單位產品銷售額的一半。這還制造了令人意想不到的、數量驚人的內部沖突，因為Amazon的員工必須跟盯上同一批客戶的第三方賣家進行競爭。但公司容忍了這一切，甚至還縱容這種緊張關系，因為選擇和價格競爭對于客戶來說是好事。而 沃爾瑪 對主導與品牌的關系以及在自己的大規模商店陳列全部分類已經習以為常，不愿意培養這種競爭，而且也沒有技術能力來支撐可擴展的市場。所以 沃爾瑪 并沒有專注于擴大網上的產品選擇，而是不斷地建設超市，從2010年到2016年光在美國新建的超市就超過了700家。只是到了2015年的時候Walmart.com才開始增加第三方賣家，還有，盡管現在它的市場上已經擁有超過4000萬款產品，包括Toms帆布鞋，Rebecca Minkoff書包等不在實體店銷售的東西，但相對于Amazon上面陳列的3.5億款產品，這個數字仍然很小。
2014年末，當現年50歲的McMillon接手CEO時，情況開始發生變化。這位沙色頭發的前高中組織后衛的事跡很出名，他早在少年的時候就到了 沃爾瑪 ，暑期在阿肯色的一家倉庫打工。McMillon逐漸卸下了慣常額 沃爾瑪 西裝領帶制服，轉而喜歡上休閑的運動服和開領襯衫，并開始強調自己“有點像玩具先生”。有一次他曾經給自己的媽媽買了一部Kindle，并且定期邀請像Facebook的Sheryl Sandberg這樣技術界的接觸人物出席高級職員會議。他說：“我希望我們能夠在消費者準備好之前就開始賣VR。我不斷告訴我們的人，‘買一點，把它放到網上，放到50家店鋪里面。’在你試過之前不要說賣不動。你得趕上潮流。而要想趕上潮流，你得盡早。”
過去幾年的時間里， 沃爾瑪 取得了不錯的成績，其中包括連續10個季度在美國實現了相同的店面增長率，每年均有1到2個百分點的增長。節日季期間，其在線部門取得相對于上年創紀錄的29%的銷售增長。但Amazon的年銷售增長率達到了20%以上，許多專家說未來10年電子商務市場的規模還將翻番。該公司已經統治了城市和沿海，而它的下一站將是中心地帶， 沃爾瑪 客戶群的大本營。
McMillon已經嘗試進行調整以適應不斷轉變的零售版圖。他關閉了大約175家商店，并且把部分的規模進行削減，還給全職和兼職員工漲了工資。在必要的時候他會給出大多數分析師都認為是過高的價格，以給 沃爾瑪 內部的每個人發出明確的消息，那就是在線努力的緊迫性。Kosmix 的創始人之一，@WalmartLabs 的前總監Venky Harinarayan說：“Jet.com是一大拐點。這是 沃爾瑪 的最后一擊。”
好幾位分析師也有同感。巴克萊銀行分析股票的Karen Short說：“隨著 沃爾瑪 正在快速邁向瀕臨死亡的零售商這個方向，Dooug意識到需要做出一些激進的改變。他們意識到自己還有一次機會把客戶領回大門，所以你最好確保自己不要搞砸了。” Sanford C. Bernstein & Co的分析師Brandon Fletcher也持同樣的觀點：“這是他們把事情做對的最后窗口。”
也許這也是Lore要說的話。2015年秋時他正在尋求Jet的第五輪融資。該初創企業幾乎花了2億美元來建立網站以及通過郵件和戶外廣告覆蓋城市。網站推出1年后，挑剔的媒體認為Jet在客戶那里并沒有獲得發展勢頭，并把這家公司樹立成硅谷揮霍資金的典型。在信用卡數據分析公司Second Measure看來，這樣的指責并不離譜，在去年10月加入Jet.com的8000客戶樣本當中，6個月后還在這家網站購買東西的人已經不到400人。
Lore在公開場合表現很冷靜。但私底下卻緊張到不行。他說在完成融資輪的時候他連續熬了2個通宵。一次紅眼航班上他實在是太累了，以至于把肚子里的東西全都都吐到了自己的經濟艙座位上。不過最后他還是取得了成功，以10億美元估值籌到了5億美元，投資方包括Fidelity International、Bain Capital、Google Ventures以及阿里巴巴集團。他說：“這一輪無疑是成功的，當我們最后完成融資時，銀行賬戶上剩下的錢已經熬不過4周了。”
Lore正在進行一場跟貝索斯幾年前一樣的豪賭。起步時看似脆弱的電子商務企業，如果能夠熬過成長初期的話，就能產生強勁的現金流。盡管目前還沒有起效，但Lore認為，Jet的“smart cart(智能購物籃，如果客戶一次性購買多件商品或者同意延長送貨時間的話就有機會省錢)”系統最終將可以吸引到對價格敏感的美國中產階級。Lore說：“我們尚未看到它的好處是因為現在還沒有達到一定規模。但這一模式絕對是可行的。我認為這個市場很大，哪怕僅占萬億美元規模的零售業的一小部分也是相當大的生意了。”
2016年初，在Jet還在倒騰這筆新資金的時候，該初創企業的一位董事會成員向 沃爾瑪 推銷了這一點子，希望能把Lore引薦給McMillon。結果還真成了，于是Lore飛到本頓維爾去跟對方開會。一場本來是談對Jet投資的初步討論很快演變成了一次企業羅曼史。去年6月，McMillon拜訪了Jet位于Hoboken的總部，當時他穿了一件紫色的襯衫，跟要拜訪的這家公司正好是一個色調。Lore說他們在白板上面花費了可觀的時間，勾勒出一幅共同的未來圖景：“我們迅速就需要完成的事情達成了一致。”不清楚的是背景是否有豎琴聲響起。
沃爾瑪 的買買買
雙方都需要這種合作關系：McMillon為的是給員工和投資者發出信號， 沃爾瑪 的在線努力很重要，而Lore則想替他的贊助者還債，擺脫周而復始的融資輪，因為在過去2年他一半的時間都花在了這件事情上。McMillon還可以向對收購價格感到迷惑的 沃爾瑪 股東進行一次便利的宣傳——因為公司創始人本人應該也會喜歡Jet.com。Richard Cook 是持有 沃爾瑪 股票的Cook & Bynum Fund的共同經理人，他說：“Jet與客戶分享節省的理念是非常薩姆·沃爾頓式的理念。你將幫助我們節省成本，而我們將把省出來的這筆錢跟你們一起分享。”
McMillon和Lore這次針對Jet交易的處理方式有別于Amazon對Quidsi的收購。Lore完全接管了 沃爾瑪 在美國的電子商務業務，并且將Jet和Walmart.com的團隊合并到了一起，盡管他仍然繼續維持2個網站的獨立運營。
今年1月，出于理順兩家公司數字化戰略的考慮，Lore削減了在硅谷的200個崗位，并且建立了一個新的崗位類別，名字叫做品類專家，各自負責一個范圍很窄的產品領域，比如食品儲存袋或者嬰兒床什么的，而且兩個網站都有。他還調整了這些員工的激勵結構?，F在他不再像 沃爾瑪 經理過去那樣，按季度考核盈虧情況，而是引入了5個與客戶體驗相關的指標，比如產品是否有存貨，貨品在網站上被發現的容易程度，以及送貨的迅速程度等。
Lore說他很享受 沃爾瑪 賦予他的自主權，這是他在Amazon從來都沒有得到過的——這席話其實相當于對他的前雇主赤裸裸地指責。他說：“當你把所有信息都告訴你的人，并且信任他們，讓一切都公平時，大家就會有發揮的空間并且獲得賦權。”
沃爾瑪 位于賓夕法尼亞伯利恒市的履約中心是21世紀零售業的一個奇跡。它的面積大到了荒謬的120萬平方英尺，產品壘在40英尺高的金屬貨架上，不管從哪個方向上看似乎都一眼望不到頭。墻上貼滿了薩姆·沃爾頓的話：“要想成功，必須站在變化的前頭。”傳送帶的嗡嗡作響，計算機控制的滑運道魚貫而出，加上鏟車的嗶嗶聲，奏響了一曲機器交響曲，聲音甚至壓倒了遠方高處的擴音器播放的音樂聲。跟著這些傳送帶以8邁的時速穿行的是現代資本主義的饋贈：狗糧、內衣、任天堂Switch控制器、Campbell的雞粒奶油湯。中心總經理David Tarnosky說：“ 沃爾瑪 賣的我們就在這里履行。”
盡管包括這家在內的6個履約中心都是Lore的前任建的，但卻是 沃爾瑪 在網上重新找回地位的關鍵。這些中心讓公司可以在2天之內將最熱門產品通過地面或者飛機送到美國的任何一個地方，而在5年前他們還需要整整一周。這些是現代電子商務這場昂貴的撲克游戲中的籌碼。
在設施的一頭，在一排時薪14美元、身穿黃色安全背心的包裝工中間，這項戰略的另一方面也昭然若揭。今年2月，作為新官上任三把火的行動之一，Lore廢棄了 沃爾瑪 已有2年歷史Amazon Prime山寨品，ShippingPass，轉而用一項新政策取而代之：為任何超過35美元的訂單提供免費送貨，2天送達。(Amazon罕見地對競爭對手的動作進行跟進，把針對非Prime會員的免費送貨最低購物限額從49美元降到了35美元。)免費送貨這手開局妙招轉化成了一個個裝滿嬰兒濕巾、紙巾等日常用品的包裹。對于公司的財務部門來說這幅景象應該帶來一絲安慰。McMillon一字一頓地說：“一件貨品的運輸成本是非常高的。送一件貨的成本是5塊錢，一次送7件的話成本是7塊錢。所以如果在供應側把量集中起來的話，你就是經濟變化的受益人。”
他認為單獨送貨的話是沒有辦法賺到錢的，但這種說法也未必全對。Amazon，在龐大規模以及超級高效的履約中心的幫助下已經把消費者訓練成只要有需要就單獨訂購一件產品。 沃爾瑪 也許永遠也做不到這一點，不過它也有自己的優勢，而Lore打算要利用這一點。 沃爾瑪 的主要優勢在它的4700多家超市、成百上千個配送中心以及6200多輛卡車所產生的成本效益。它們無時不在宣示著公司的口號：“為消費者省錢，讓他們過上更好的日子。” 沃爾瑪 已經用了幾十年的時間來確保自己把商品配送到超市的成本比任何其他零售商都要低，這同時也意味著它可以通過這種更低成本的方式配送而不是直接送到客戶家里。Lore希望利用折扣吸引買家來到 沃爾瑪 超市，然后引誘他們進去掃貨，買下一堆的瓶裝水、一袋袋木炭等產品，這些東西 沃爾瑪 的價格是無敵的。為此他用代號為Rapunzel 的16英尺高橙色八面立柱“取貨塔(pickup tower)”來進行試驗——這是一種設在超市內的自動售貨機，可容納最多300份訂單，當客戶在觸摸屏錄入信息后就能在1分鐘之內把客戶訂購的東西吐出來。
他還把食品雜貨作為優先考慮。 沃爾瑪 ，美國這一品類的領導者，現在已經支持在600多個地方進行食品雜貨類商品的取貨，并計劃在今年再增加525個。Kantar的分析師Robin Sherk說：“如果 沃爾瑪 能夠把這一食品之旅轉化到數字領域的話，那他們就站到了好位置。對于他們來說，拿下線上食品雜貨是關鍵任務。”
McMillon 說：“在完成這件事情上面Lore的自由度相當的高。”后者(右)負責 沃爾瑪 全美電子商務的運營
最后，Lore希望搬掉超市與電子商務業務之間的籬笆墻，這個東西在過去一直妨礙著Walmart.com的發展。比方說，他擴展了一項服務，Easy Reorder：你用信用卡在 沃爾瑪 超市購買的所有東西都會出現在你的網上賬戶里面，只需一鍵點擊就可以重新補貨。網上銷售會從中受益，但無疑會影響到超市的客流量，但Lore說這不應該成為問題：“如果你不希望別人撬走你的客戶的話，你就得讓他們想怎么買就怎么買。”
當然， 沃爾瑪 最大的挑戰是它主要的競爭對手也沒閑著。根據Consumer Intelligence Research Partners的一份報告估計，美國家庭約有一半已經加入成為Amazon Prime會員。而且Macquarie Research稱，美國的網上消費當中每10美元就有5美元是貢獻給Amazon的。在云計算業務的支撐下，其市值已經是 沃爾瑪 的兩倍。在西雅圖，Amazon還在嘗試一些新概念，比如Amazon Go商店，在這里客戶可以自行從貨架上挑選商品，不用經過收銀臺即可自行結賬;還面向網上訂購食品雜貨的人推出了超市與取貨混合型的購物中心。所有這些都會蠶食 沃爾瑪 的優勢。
還有其他挑戰。比如說， 沃爾瑪 能否將其在美國的舉措推廣到不在Lore控制范圍的海外，尤其是飛速變化的中國與印度市場呢?還有，Lore，這個為發展不惜一切代價的創業老兵，能不能在Walmart.com上面找到長期可持續的利潤，從而滿足公司直言不諱的投資者呢?
對于最后那個問題Lore似乎并沒有太過焦慮。午飯過后，他分享了一個自己十幾歲的女兒的故事，她創辦了一家在網上賣貼紙的公司，所得收入全部都是用于對抗乳糜瀉這種自身免疫性疾病。當他的女兒告訴他自己正在掙錢時，Lore說自己感到很震驚。
于是他問女兒：“你是怎么贏利的?”
女兒回答說：“好吧，老爸，其實很簡單。你只需要確保你的收入比開支高就行了。”
Lore若有所思：“哦，我還真沒這么想過。”
我們好奇的是，薩姆·沃爾頓會怎么看這件事？
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本文來源： 沃爾瑪的不惜血本 能否撼動Amazon的地位？
