貝恩分析和凱度消費者指數研究所聯合推出的一份《2015年中國購物者報告》顯示，大賣場快消品城鎮零售渠道的銷售額年復合增長率從2013年的7.9%降到了2014年的3.7%，銷售額占比從27.9%下滑到了27.5%。大賣場經營業績的下滑意味著，如果仍像以前一樣在這個渠道推出新產品，它不會再那么受關注，也降低了被購買的可能性。如果快消品的新品發布是個T臺，以前最好的T臺是大賣場，但現在品牌商發現了其他秀場，他們開始和電商、 便利店 合作，開拓更多的銷售渠道。
電商平臺首發瞄準年輕人
2015年7月底，雀巢公司在京東預售了一款無蔗糖咖啡，它一反速溶咖啡常態，一點都不甜。葛文是雀巢大中華區負責咖啡業務的資深副總裁，他被告知，為期一周的預售，能有幾百人買單就不錯了。但他最后收到了9000份訂單，這多少預示著新產品會有人買單。
做麥片的桂格也有了新動作，它在2015年8月推出了高纖燕麥乳飲品。這是桂格所屬的百事在中國的第一款乳制品飲料。和百事一起出現在新品發布會上的是京東，燕麥乳會在后者的平臺獨家發售兩個月。
以前，這些新品首先會在大賣場以“堆頭”形式亮相。大賣場曾經是傳統外資快消品牌最親密無間的伙伴，但這種合作關系如今出現了一絲變數?？煜返钠放粕虃儩u漸發現，如果產品首發也算是一場T臺秀，在中國市場，能辦這場秀的并非只有老伙伴一個——為了讓新產品的推出更有效率，它們開始尋找其他渠道。
金龍魚正在賣一種叫做Morning Cup的杯子蛋糕，除了大家都會強調的營養，它的一大賣點是可以讓購買者在3分鐘內做出一個蛋糕。你可以隔著微波爐的門看到蛋糕像蘑菇一樣迅速地從杯子底部膨脹，它的原料只有Morning Cup蛋糕粉和一只雞蛋。方便、新奇、好玩，這多少戳中了年輕人的興趣點：錄個小視頻、拍張照發朋友圈，說自己3分鐘就做好了一個蛋糕。
其他新品也有類似吸引年輕消費者的想法。雀巢為它的無蔗糖咖啡換了包裝，用綠色代替了原來的紅黑色，以突出天然和健康的特點;桂格的燕麥乳被強調成“可以隨時隨地帶著走”的麥片飲料，主打營養和方便。
品牌商們知道自己在做什么，年輕人才是未來的主力消費者。但有一點可以肯定，去大賣場購物并不太像是年輕人的典型行為。
“電商很棒，可以用來測試一個產品是否有潛力有市場。”在來中國之前，葛文在土耳其、韓國和中國臺灣工作過。中國的電商市場是他見過的發展最快、花樣最多的。線上購買者總是更容易為一些新概念買單，他們中的大多數正好是品牌商的新產品想吸引的年輕人。“電商的好處在于，在你賣一個產品時，你會更有針對性。”
電商利用優勢爭奪新品資源
被快消品牌奉為關鍵客戶的大賣場正在喪失對消費者的吸引力。在貝恩分析和凱度消費者指數研究所聯合推出的一份《2015年中國購物者報告》中，大賣場快消品城鎮零售渠道的銷售額，年復合增長率從2013年的7.9%降到2014年的3.7%，銷售額占比從27.9%下滑到27.5%，家庭年購物次數和單次購物量也在下降。
打通大賣場渠道投入不菲。除了進場費，企業還需要拿出貨架的陳列費、地堆的堆頭費、滿足賣場平價形象的折扣以及海報費用。如果再配上促銷員，企業到手的利潤寥寥無幾。
品牌商們不可能不知道自己的老伙伴大賣場在中國市場的吃力情況，它們需要計算一下再將新品以高投入送往大賣場是否還是合適的選擇。至少，如果只是看看新品是否符合消費者的胃口，還有更有效率的方法。
葛文的辦公室里放著一包去年年底上市的“濃臻交響”速溶咖啡，宣傳語說它口感豐富、味道更濃，看上去也比普通的1+2速溶產品高端一點。管理層把這款產品看做是一個“全新的概念”，但拿不準市場對它的接受度，于是他們選擇了在網上售賣——這比在大賣場大肆鋪貨要節約一些成本。電商也在有意識地爭奪新品資源。京東集團快消品事業部的總裁馮軼說，京東希望成為品牌發布最新產品的特色渠道，從而增強競爭力。京東的食品、母嬰、個人護理、美妝等多個業務線都有專門團隊負責和品牌商討論新品首發。
電商手握的大數據成為觀察新品表現的重要信息。它們包括消費者的性別、年齡、購買頻次和實時消費評價，甚至能在試水市場的初期幫品牌做出一些改進。在Morning Cup剛上市時，金龍魚并沒想過這款早餐產品有什么分享價值。直到有消費者在網站上留言，說她做好一個蛋糕想要和朋友分著吃，卻發現并沒有相應的工具。金龍魚隨后在套裝里面補充上了刀叉和分裝用的紙盤。
讓消費者對一個新品有印象的方式也變出了多種可能。Morning Cup在京東做過一場眾籌，從677個支持者那里籌到了5萬多元錢。金龍魚并不缺乏這筆項目啟動資金，Morning Cup項目負責人周強更愿意將這看作是一場市場調研，探出Morning Cup的接受度。這種眾籌更像是一場營銷。京東眾籌生活美學負責人沈湘珍發現，前來尋求合作的消費品牌多了起來。“眾籌是比較新的商業模式，各個行業對眾籌的關注度都會高一點，整個營銷和推廣效果會更好一些。”
便利店 使新品首發投入降低
飲料和部分零食，這些消費者習慣“唾手可得”的品類也開始尋找另外的新渠道。
北京7-ELEVEN的冰柜里擺著統一的高端蔬果汁微食刻、樂天的牛奶蘇打水以及某款香草味蘇打水，這些都是在傳統渠道難以找到的新品。去年夏天最為紅火的飲料之一——小茗同學，在北方市場的初次露面也是在7-ELEVEN間。
對于 便利店 而言，即使只比別的零售商早一兩周賣某款新品也有它的價值。北京7-ELEVEN每年會上1300種左右的新商品，除了自有品牌，這其中也包括了大量品牌商產品。它想給自己的目標客戶群——年輕人們不斷提供新鮮感。
零食、飲料品牌中的敏銳者懂得抓住這樣的機會。在貝恩和凱度的聯合報告里， 便利店 和電商一樣體量雖小卻有著快速增長。這種零售業態在城市里高密度開店，意味著消費者的頻繁光顧，產品的曝光次數也隨之增多。北京7-ELEVEN客戶層的平均年齡在27歲左右，和不少品牌所推新品的市場定位相符，后者恰好能通過 便利店 的銷量來判斷產品的前景，平均面積只有100多平方米的小店也能降低品牌商的試水成本。在日本，品牌商往往是先開少量生產線，等產品在 便利店 經受了市場檢驗、確認有前景后，再量產鋪往其他渠道。
按日本 便利店 的經營模式，一款產品要進場并不需要繳納入場費、陳列費等費用，也無需派駐促銷員。 便利店 看重某款商品過后便會買下一批貨，為了提高它的銷售，還會主動策劃各種促銷。這些都能降低品牌在新品首發上的投入。
還有一點也挺重要，新品在7-ELEVEN能以正常價格銷售。 便利店 并不是一個低價吸引客群的業態，新品在這里能以本身的定價銷售，而非像大賣場和電商一樣被刻意壓低價格，這樣更能夠維護新品的品牌形象。諸如統一、明治、可口可樂這樣的長期合作伙伴會讓新品在7-ELEVEN先行銷售兩周或者一個月，有的廠家甚至會提前半年或者一年，把第二年的新品計劃同7-ELEVEN分享。
大賣場主動反擊尋求合
“我得強調新渠道和傳統渠道并不是非此即彼，你得兩者兼顧并找到平衡。”葛文說他如今還是會每周去大賣場采購一次。盡管無蔗糖咖啡最開始是在電商發售，但經過試水和宣傳造勢，如今它已經擺上了大賣場、社區超市、雜貨鋪的貨架。
百仕欣則正在和一些賣場商談在店里增加一個專門的少兒飲料品類。盡管談判因為部分賣場要價太高而出現困難，但百仕欣堅持這種做法能夠影響到媽媽們。她們是果倍爽最重要的購買者，會接受這種來自大賣場的“暗示性”教育。
大賣場也開始了主動反擊。從2015年年初開始，沃爾瑪將獨家新品作為進口產品、自有品牌和生鮮產品之外第四個吸引消費者的策略。它已經和伊利合作，搶到了新品首發的資源。品牌商能以同樣資源，在沃爾瑪得到更多的貨架份額、堆頭陳列以及促銷的次數和頻率。
有一點需要注意，那些在新渠道中做首發的新品，至今還鮮有成為眾所周知的明星產品的案例。對于品牌商來說，能夠展示新品的平臺的確在變多，但這也意味著，做每一個選擇時，他們要思索的東西也會更多。至少，他們沒法完全離開大賣場這位“老伙計”。
電商平臺首發瞄準年輕人
2015年7月底，雀巢公司在京東預售了一款無蔗糖咖啡，它一反速溶咖啡常態，一點都不甜。葛文是雀巢大中華區負責咖啡業務的資深副總裁，他被告知，為期一周的預售，能有幾百人買單就不錯了。但他最后收到了9000份訂單，這多少預示著新產品會有人買單。
做麥片的桂格也有了新動作，它在2015年8月推出了高纖燕麥乳飲品。這是桂格所屬的百事在中國的第一款乳制品飲料。和百事一起出現在新品發布會上的是京東，燕麥乳會在后者的平臺獨家發售兩個月。
以前，這些新品首先會在大賣場以“堆頭”形式亮相。大賣場曾經是傳統外資快消品牌最親密無間的伙伴，但這種合作關系如今出現了一絲變數?？煜返钠放粕虃儩u漸發現，如果產品首發也算是一場T臺秀，在中國市場，能辦這場秀的并非只有老伙伴一個——為了讓新產品的推出更有效率，它們開始尋找其他渠道。
金龍魚正在賣一種叫做Morning Cup的杯子蛋糕，除了大家都會強調的營養，它的一大賣點是可以讓購買者在3分鐘內做出一個蛋糕。你可以隔著微波爐的門看到蛋糕像蘑菇一樣迅速地從杯子底部膨脹，它的原料只有Morning Cup蛋糕粉和一只雞蛋。方便、新奇、好玩，這多少戳中了年輕人的興趣點：錄個小視頻、拍張照發朋友圈，說自己3分鐘就做好了一個蛋糕。
其他新品也有類似吸引年輕消費者的想法。雀巢為它的無蔗糖咖啡換了包裝，用綠色代替了原來的紅黑色，以突出天然和健康的特點;桂格的燕麥乳被強調成“可以隨時隨地帶著走”的麥片飲料，主打營養和方便。
品牌商們知道自己在做什么，年輕人才是未來的主力消費者。但有一點可以肯定，去大賣場購物并不太像是年輕人的典型行為。
“電商很棒，可以用來測試一個產品是否有潛力有市場。”在來中國之前，葛文在土耳其、韓國和中國臺灣工作過。中國的電商市場是他見過的發展最快、花樣最多的。線上購買者總是更容易為一些新概念買單，他們中的大多數正好是品牌商的新產品想吸引的年輕人。“電商的好處在于，在你賣一個產品時，你會更有針對性。”
電商利用優勢爭奪新品資源
被快消品牌奉為關鍵客戶的大賣場正在喪失對消費者的吸引力。在貝恩分析和凱度消費者指數研究所聯合推出的一份《2015年中國購物者報告》中，大賣場快消品城鎮零售渠道的銷售額，年復合增長率從2013年的7.9%降到2014年的3.7%，銷售額占比從27.9%下滑到27.5%，家庭年購物次數和單次購物量也在下降。
打通大賣場渠道投入不菲。除了進場費，企業還需要拿出貨架的陳列費、地堆的堆頭費、滿足賣場平價形象的折扣以及海報費用。如果再配上促銷員，企業到手的利潤寥寥無幾。
品牌商們不可能不知道自己的老伙伴大賣場在中國市場的吃力情況，它們需要計算一下再將新品以高投入送往大賣場是否還是合適的選擇。至少，如果只是看看新品是否符合消費者的胃口，還有更有效率的方法。
葛文的辦公室里放著一包去年年底上市的“濃臻交響”速溶咖啡，宣傳語說它口感豐富、味道更濃，看上去也比普通的1+2速溶產品高端一點。管理層把這款產品看做是一個“全新的概念”，但拿不準市場對它的接受度，于是他們選擇了在網上售賣——這比在大賣場大肆鋪貨要節約一些成本。電商也在有意識地爭奪新品資源。京東集團快消品事業部的總裁馮軼說，京東希望成為品牌發布最新產品的特色渠道，從而增強競爭力。京東的食品、母嬰、個人護理、美妝等多個業務線都有專門團隊負責和品牌商討論新品首發。
電商手握的大數據成為觀察新品表現的重要信息。它們包括消費者的性別、年齡、購買頻次和實時消費評價，甚至能在試水市場的初期幫品牌做出一些改進。在Morning Cup剛上市時，金龍魚并沒想過這款早餐產品有什么分享價值。直到有消費者在網站上留言，說她做好一個蛋糕想要和朋友分著吃，卻發現并沒有相應的工具。金龍魚隨后在套裝里面補充上了刀叉和分裝用的紙盤。
讓消費者對一個新品有印象的方式也變出了多種可能。Morning Cup在京東做過一場眾籌，從677個支持者那里籌到了5萬多元錢。金龍魚并不缺乏這筆項目啟動資金，Morning Cup項目負責人周強更愿意將這看作是一場市場調研，探出Morning Cup的接受度。這種眾籌更像是一場營銷。京東眾籌生活美學負責人沈湘珍發現，前來尋求合作的消費品牌多了起來。“眾籌是比較新的商業模式，各個行業對眾籌的關注度都會高一點，整個營銷和推廣效果會更好一些。”
便利店 使新品首發投入降低
飲料和部分零食，這些消費者習慣“唾手可得”的品類也開始尋找另外的新渠道。
北京7-ELEVEN的冰柜里擺著統一的高端蔬果汁微食刻、樂天的牛奶蘇打水以及某款香草味蘇打水，這些都是在傳統渠道難以找到的新品。去年夏天最為紅火的飲料之一——小茗同學，在北方市場的初次露面也是在7-ELEVEN間。
對于 便利店 而言，即使只比別的零售商早一兩周賣某款新品也有它的價值。北京7-ELEVEN每年會上1300種左右的新商品，除了自有品牌，這其中也包括了大量品牌商產品。它想給自己的目標客戶群——年輕人們不斷提供新鮮感。
零食、飲料品牌中的敏銳者懂得抓住這樣的機會。在貝恩和凱度的聯合報告里， 便利店 和電商一樣體量雖小卻有著快速增長。這種零售業態在城市里高密度開店，意味著消費者的頻繁光顧，產品的曝光次數也隨之增多。北京7-ELEVEN客戶層的平均年齡在27歲左右，和不少品牌所推新品的市場定位相符，后者恰好能通過 便利店 的銷量來判斷產品的前景，平均面積只有100多平方米的小店也能降低品牌商的試水成本。在日本，品牌商往往是先開少量生產線，等產品在 便利店 經受了市場檢驗、確認有前景后，再量產鋪往其他渠道。
按日本 便利店 的經營模式，一款產品要進場并不需要繳納入場費、陳列費等費用，也無需派駐促銷員。 便利店 看重某款商品過后便會買下一批貨，為了提高它的銷售，還會主動策劃各種促銷。這些都能降低品牌在新品首發上的投入。
還有一點也挺重要，新品在7-ELEVEN能以正常價格銷售。 便利店 并不是一個低價吸引客群的業態，新品在這里能以本身的定價銷售，而非像大賣場和電商一樣被刻意壓低價格，這樣更能夠維護新品的品牌形象。諸如統一、明治、可口可樂這樣的長期合作伙伴會讓新品在7-ELEVEN先行銷售兩周或者一個月，有的廠家甚至會提前半年或者一年，把第二年的新品計劃同7-ELEVEN分享。
大賣場主動反擊尋求合
“我得強調新渠道和傳統渠道并不是非此即彼，你得兩者兼顧并找到平衡。”葛文說他如今還是會每周去大賣場采購一次。盡管無蔗糖咖啡最開始是在電商發售，但經過試水和宣傳造勢，如今它已經擺上了大賣場、社區超市、雜貨鋪的貨架。
百仕欣則正在和一些賣場商談在店里增加一個專門的少兒飲料品類。盡管談判因為部分賣場要價太高而出現困難，但百仕欣堅持這種做法能夠影響到媽媽們。她們是果倍爽最重要的購買者，會接受這種來自大賣場的“暗示性”教育。
大賣場也開始了主動反擊。從2015年年初開始，沃爾瑪將獨家新品作為進口產品、自有品牌和生鮮產品之外第四個吸引消費者的策略。它已經和伊利合作，搶到了新品首發的資源。品牌商能以同樣資源，在沃爾瑪得到更多的貨架份額、堆頭陳列以及促銷的次數和頻率。
有一點需要注意，那些在新渠道中做首發的新品，至今還鮮有成為眾所周知的明星產品的案例。對于品牌商來說，能夠展示新品的平臺的確在變多，但這也意味著，做每一個選擇時，他們要思索的東西也會更多。至少，他們沒法完全離開大賣場這位“老伙計”。
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本文來源： 瞄準電商、便利店 快消品首發拋棄大賣場
