超市、百貨、購物中心的O2O通常有2套做法，一是和微信支付寶合作，或者開發APP，從支付、營銷、會員管理入手改變實體門店。二是自建線上平臺，線上線下同時經營，并且相互結合，搞網訂店取或網訂店送。

　　第一套做法正在萬達、銀泰、王府井、永輝等連鎖企業試點推廣。在銀泰購物，不用去收銀臺付款，用支付寶掃描營業員的ipad就能結賬。同時把會員管理，營銷廣告，積分返利等都集成到移動端，增加與顧客連接的觸點。

　　筆者認為第一套做法說成O2O有點勉強，因為線上這個O太弱，感覺價值不大。移動端支付和傳統支付相比，優勢不大，銀聯收款也有移動POS，在超市如果用支付寶付款還是只能去收銀臺。

　　能在手機中看到商家的最新優惠，看到積分和購物記錄，價值又有多大？這么多商家如果都進駐用戶手機，用戶真的會關注商家信息嗎？就像筆者微信中數十個訂閱號，大部分已經很久沒有打開過。

　　如果真能用大數據為顧客做精準個性化推薦和營銷，那么第一套O2O還是有較大價值。但零售企業們是否有足夠的基礎數據，是否有可靠的邏輯和嚴謹的算法實現精準個性推薦，至今并沒有看到真正可行并且正在實施的方案。

　　第二套做法算得上強化版O2O，零售企業經營線上平臺，并且結合線下門店實現網訂店取和網訂店送服務。

　　步步高商城的訂單可在匯米巴便利店（步步高集團旗下）提貨，蘇寧門店肩負推廣蘇寧易購和自提服務，用戶可在京東平臺訂購唐久便利店內的商品，唐久便利為門店附近用戶急速送貨上門。

　　第二套做法基本上還沒有真正成功案例，步步高挖來阿里團隊，投入真金白銀搞全渠道但效果不及預期；蘇寧認定O2O才是零售的未來，改名蘇寧云商徹底轉型，剛剛交出半年虧損7.5億的成績單；據說唐久便利店每天京東訂單只有0-3單，系統對接至今沒有到位，還靠客服人工處理訂單。

　　為什么第二套做法這么難，美國的沃爾瑪電商不是已經成功了嗎，怎么到了中國就不行了。筆者認為有一下幾點原因：

　　1、首先網訂店取這事其實已經普及，申通中通的快遞員們早把大量小區門衛和社區個體超市發展成網購取貨點，因此消費者對正規化的網訂店取服務需求并不迫切，社會化自然合作的效率往往高于公司化整合。

　　2、網訂店取這事其實一直有人在嘗試，淘寶08年就推出了淘一站，yes淘等。亞馬遜、農工商、順豐、家事宜、2688、500mi、大貨棧、收貨寶、貓屋等都嘗試過網訂店取。但沒有一家真正規?；晒?，零售O2O想用網訂店取突破也會面對同樣的困難。

　　3、英國零售商全渠道網訂店取業務已經占網購訂單19%，美國沃爾瑪網訂店取訂單也占網購訂單中一定比例。但網訂店取還處于補充地位，即使在美國，網訂店取也是錦上添花而不是核心武器。最大電商亞馬遜訂單基本是送貨上門。國內零售商和電商巨頭相比，線上劣勢明顯，僅靠網訂店取扳回局面已無可能，何況純電商也在推動網訂店取和網訂店送，網訂店取不是傳統零售商的獨家武器。

　　第一套做法還沒有體現強大價值，第二套做法已經陷入困境，面對洶涌而來的互聯網時代，傳統零售決策者們到底應該如何做？

　　筆者給出以下幾條應對思路。

　　標配O2O優先上線

　　標配O2O具體指使用微信、支付寶或者自建APP支付，管理會員，推送廣告，收集顧客信息并且與顧客互動。標配O2O就像銀聯刷卡機，雖然說不上決定性價值，但每家零售企業都有，所以也必須得有，對部分顧客而言，這樣更加方便。

　　投資趨勢布局思維

　　互聯網不僅僅是工具或技術，互聯網是一個時代，她注定將改變生成方式、物流方式、消費方式、行為方式和生活方式，零售業態也一定會被互聯網改變。從互聯網對生活改變角度看，目前還處于初始階段，未來必將經歷更多變革，涌現各種機會。

　　零售決策者們很容易否定某個具體的O2O模式，但一定不能忽視互聯網顛覆力量，當不知道具體如何做的時候，那么就應該對趨勢投資，用布局思維應對未來。

　　投資趨勢，布局未來具體辦法包括：引進理解互聯網的人才，比如大商集團引入電商老將劉思軍做集團副主席常務副總裁，讓整體決策多一層思想。還包括關鍵決策者建立對互聯網的理解力和敏感度，成立小團隊小范圍試錯各種O2O模式，積極了解市場趨勢，摸清各種相關案例真實情況。做到這些，當顛覆浪潮真正來臨時，才能從容應對，引領變化，更好適應變化或者找到變化之上的機會。

　　深入研踐大數據和個性推薦

　　前文已經說過，如果真能為顧客實現精準的個性化推薦和營銷，那么O2O還是有較高價值。要做到比顧客更了解自己并不容易。做好大數據個性推薦有以下幾條思路。

　　與支付寶微信等合作，阿里騰訊十分重視O2O戰略，他們掌握用戶行為數據，阿里對用戶建立了一千多個標簽。借用互聯網巨頭的數據服務，而不是自己建立大數據庫，找準結合點，有可能為顧客實現更好的O2O服務。

　　簡化計算公式和邏輯推薦算法：比如超市要實施O2O個性推薦就比較容易，每個人都有自己的興趣商品。顧客購買越頻繁的商品，下次購買的可能也越大，甚至購買周期都相對固定（具體詳見《最接地氣的超市O2O做法》）。

　　從精確匹配，提升體驗，解決痛點，建立O2O大平臺角度設計交互方式，比如電影院某場顧客很少，立即免費推送票給附近會員，提升顧客體驗（具體內容請詳見《阿里加銀泰：土豪聯手如何構建O2O大平臺》） 。

　　容易被忽視的巔峰模式

　　顛覆這事往往有3個特點，一是外行顛覆內行，二是從很小的點起步，三是和大眾認知相反。比如小米手機從外行起步幾年時間發展到市場份額第一，當大家都說垂直電商沒有生存空間時，唯品會迅速成就百億美金市值?，F在都說綜合B2C格局已定，但筆者并不這樣認為。

　　筆者認為最后一公里是綜合B2C顛覆突破點，比如放棄低效率地氣，只為高效率地區服務，聚眾訂單集中配送降低配送包裝成本，把配送員轉變成推廣、配送、維系員，高效率小區域一切業績與配送員收入掛鉤，以此實現極致配送體驗（具體詳見 《零售O2O打造極致體驗的3大技巧》”）。

　　還比如可從解決顧客購買生鮮商品不便痛點入手，結合生鮮門市、綜合B2C平臺，社區O2O建立密集實體網點+區域倉庫+線上平臺的綜合平臺（具體詳見 《從零售業態興衰規律猜測商超O2O終極模式》）。

　　總之，傳統零售決策者們不要有固化思維，認為怎么樣一定不行，而要保持敏感心態，接納融匯新想法新思路，從中找到突破口。