位于湖南衡陽的香江百貨也是其中一個，它不是去參觀和學習胖東來最早的企業，卻是學得最純粹也是最徹底的，甚至某些地方有了幾分青出于藍的跡象。

你會驚訝，在湖南一個三線城市竟然還有這樣一家讓你感到驚嘆的零售企業：雖然叫百貨，實際上卻只做 超市 。13家門店，17億元的銷售，占了當地市場份額的70％，4家10000平方米以上的賣場，年銷售都在2.5~3億元，客單價平均在80元左右，最高的店客單價達92元。安徽樂城 超市 總經理王衛在參觀后也表示：“以現在的水平，如果樂城和其面對面競爭，估計我們是處于下風的。

這家名不見經傳的企業，究竟有著怎樣的魅力，讓打造了中國首家未來 超市 、自認為在本土 超市 領域已經難逢對手的王衛都如此感慨？

香江百貨的轉折點是在2012年。2011年，現任香江百貨總經理的夏志秋從長沙調回衡陽總部，他在半年多的時間里并沒有做出任何調整和改變，而是一直在對企業進行調研。2012年，香江百貨發現了胖東來，深受震撼，夏志秋認為這是香江百貨可以真正學習并能得到提升的一次大機會。

這一年，香江百貨在胖東來的所有地河南許昌包下一個酒店整整3層，那時候衡陽至許昌還沒通高鐵，香江百貨公司的大巴車來回穿梭于衡陽與許昌，共組織了600多人，前后五次駐點學習，“當時董事長還覺得河南有這么好的企業不太可能，親自去了后才發現了在環境、衛生、陳列、服務、細節、管理等上的差距，下定決心改變。他說‘河南人能做到的，我們湖南人也一定要做到’。”夏志秋告訴記者，香江百貨是從骨子里頭真學，結合自身情況制訂了嚴格的管理考核標準，到現在整整實施2年，“剛開始很難，員工有抵觸情緒，流失率甚至一度高達40％。但我們決心堅持，一年后開始穩定，現在已走上正軌。”

夏志秋敢于堅持是因為經營上的變化讓他有了更足的信心，盡管員工流失率上升，但在嚴格和標準化的管理推行過程中，香江百貨的效益也在迅速提升，達到20％以上。

的確，現在的香江百貨能看到許多胖東來的影子，“賣場顏色、字體甚至垃圾桶都和胖東來一模一樣。”用王衛的話說：“客觀地講，香江百貨較之胖東來反而顯得更加整潔、緊湊和高端。”

　　
為員工提供最好福利

　　
怎么學胖東來？香江百貨首先選擇的是給全體員工加薪，幅度達40％，每人每月加700元。但同時也要求員工必須嚴格按照公司最新的服務標準執行。夏志秋告訴記者，從9月開始，香江百貨又對除總部以外的全體員工再次提薪，這一次每人每月漲幅為300元。

　　
不只如此，香江百貨對廠家促銷員也一視同仁，工服全部統一，僅從工牌的顏色上區分外(消費者根本無法辨別)，還退還了此前每月收取每位促銷員400元的管理費，但要求供應商將這400元直接加到每個促銷員的工資中，并額外再加一部分工資，漲薪幅度與其他員工一樣。同時，對于企業逢年過節的福利，促銷員和香江百貨的員工享受一樣的待遇。同步加薪，同步考核，極大提升了廠家促銷員的積極性和對香江百貨的認同感。

　　
最值得一提的是香江百貨的員工食堂。香江百貨為所有員工(加上促銷員一共約5000人)提供的免費工作餐。每位員工每餐菜品標準是4元，米和糧油由總部另外撥付，菜品兩葷兩素，由各門店熟食間的廚師負責制作，光這一項一年投入就超過700萬元。

　　
對員工食堂的管理也是香江百貨的一大亮點：摘菜、洗菜、切菜均由門店各課抽調人員輪流進行，每位員工每個月都大約會輪到一次，菜品由各門店自行決定，直接在門店生鮮商品中選擇，以進價計算，不超過標準即可。這樣做的好處是，一是員工集體參與，保證了公平性，同時既為員工提供了一項重要的福利，又能改善員工餐飲的質量，保證菜品的干凈、衛生，各店還可以將生鮮中因運輸、理貨等過程中造成破損但不影響質量的菜品進行折價使用，極大地降低了生鮮的損耗。

　　
不僅如此，員工餐的菜品口味也是有保障的。每個月，門店所有員工將對廚師的制作水平進行評分，廚師當月是能拿A級、B級還是C級工資，全部由評分的高低決定，“每一級相差幾百元，廚師能不努力把飯菜做得更可口嗎？”夏志秋說。

　　
在收入和福利上，香江百貨已經在衡陽當地較大幅度地拉開與競爭對手員工收入的距離，提高了員工的積極性。

　　
品類真正差異化

　　
所有的零售企業都高舉著差異化的大旗，但真正在差異化上有所突破的寥寥無幾。但香江百貨在商品的差異化上，不夸張地說應該算得上是國內零售企業里比較突出的，尤其在香江百貨的幾家上萬平方米的大店里，進口的日化產品是一大特色，盡管品種只有200多個，但品類齊全，你能在這里買到從日本、韓國等國家進品的洗發水、護發素、沐浴露、香皂等各種產品，一個去污漬的品類，除了常見的去衣領污漬的產品，在這里竟然可以選購到專門針對紅酒及果漬、血漬與奶漬、油漬、圓珠筆與記號筆漬等各種污漬的細分商品，甚至女士們還能在這里找到數十種進口的衛生巾和洗護用品。

　　
同樣，香江百貨還引入了不少高端商品，如100余款進口紅酒、900余種進口的休閑食品專門陳列成區，還有不少些高端的家飾家裝用品，1999元一個的垃圾筒，2000~10000多元一個的日本進口的象印等品牌的電飯褒，虎牌、象印的微電腦式電器熱水瓶壺、保溫杯等等，完全不像是衡陽這個三線城市的 超市 賣場里會售賣的商品。

　　
盡管夏志秋對記者表示，不是所有這些商品銷售都非常好，也不是所有的商品都要講坪效，重要的是讓顧客知道香江百貨有這樣的商品。但事實上這些商品的業績很不錯，亦是提高客單價的重要組成部分，正是這些品類的補充，使香江百貨最大程度地完善了不同客層的需求，成為當地各客層購物的不二之選。

　　
香江百貨的商品規劃也頗具看點。2萬余單品從牌面陳列上可以明顯看出經過細致的品類規劃，很好地兼顧了到每個品類里的細發品種。王衛的評價是：香江百貨在產品的貨位也有很好的劃分，陳列線非常明顯，比如醬油類，包括金蘭、萬字醬油都有導入。

　　
除了服裝區極少部分的聯營，香江百貨所有商品全部自營，但不向供應商收取進場費等任何費用，采取的是一次扣點或進銷差價的方式。這樣做雖然減少了其他收入，但好處是把淘汰商品的主動權牢牢掌控在自己手中，可以隨心所欲地淘汰掉銷售欠佳、不受消費者喜愛的商品。“如果供應商交了這費那費，賣得不好，你也不能一下子就把它清出場去。”夏志秋說。

　　
生鮮經營“日式”精細化

　　
香江百貨的生鮮全部自采，在山東壽光、云南、廣州、浙江義烏、陜西甚至越南等地都設立了辦事處，除了正常的采購人員，還配有20多人的專職人員常年奔波在全國各地甄選優質商品。目前生鮮在其整體銷售中占比40％左右，毛利可達到17％以上。

　　
在王衛看來，香江百貨對生鮮的打理是他看到的國內最好的水平，沒有之一。因為香江百貨并非定位精品 超市 ，但蔬果打理的齊整度讓人驚嘆，“包括荔枝都是一個個剪去樹枝的，蔥蒜都是剪頭剪尾的。小包裝生鮮也做的非常好。”

　　
王衛所言并無夸張成份。一個不大的生配中心里約有60人每天負責將蔬果進行分揀、分級、整理、包裝、成品，記者在香江百貨的生配中心采訪時，員工正在對下午即將配送到門店的油麥菜進行處理，每一根菜都經過剝葉、剪根再進行分裝，全部新鮮“上崗”——很多 超市 的油麥菜根部往往是黃色的，讓消費感覺就不新鮮，香江百貨在后臺就杜絕了這種現象。

　　
在商品陳列上，香江百貨強調豐滿度，且每個牌面整齊劃一，整個賣場幾乎看不到缺貨商品。“大賣場就是要讓顧客感覺到商品的豐滿，要讓消費者感覺無處不在、隨處可以選擇足夠的商品。”夏志秋說對記者表示，在生鮮陳列上也同樣如此，商品豐滿陳列帶來的視覺沖擊能夠激起購買的欲望。生鮮的堆碼更是層次性強，層層疊疊且非常細致，包括一些精品的水果都做到了堆碼陳列。

　　
在生鮮的加工上，無論是陳列的整潔度，還是包裝的精美程度，以及制作及配色的精心挑選，尤其是凈菜品類和精品肉菜的加工，體現出了濃厚的商品藝術感，表明香江百貨的生鮮經營已經基本達到了以精細和生鮮著稱的日系 超市 的水平。而消費者也非常買賬，在香江百貨總部樓下的門店，一個幾平米的小柜臺，一名員工打理，除了提前配好的凈菜外，在銷量高峰期時，這名員工現場制作搭配好的凈菜，一天可以銷售1800~2000元左右，毛利高達40%。

　　
管理的嚴格和細致化

　　
很多零售企業會將門店清潔外包給第三方保潔公司，但香江百貨的清潔工全部使用自己聘用的員工，人力成本雖然高一些，但認同感強，管理方便，門店的清潔程度也更好。進入香江百貨，你會感覺到這是一家真正干凈到極致的賣場，連普遍臟亂的水產區都非常干凈。一如王衛所說：香江百貨的干凈是骨子里的干凈。不管是通道、貨架、還是商品、包括垃圾桶都是干干凈凈的，魚缸的水是清澈透明的，電梯的溝縫也是锃亮的。

　　
這樣的干凈不僅僅是體現在新開的門店上，香江百貨有兩家上萬平方米的大賣場，已經開業14~15年了，盡管地面的瓷磚花紋因時間久遠已被磨平，貨架的邊角也都有些上銹了，但絲毫感覺不到門店陳舊或過于老化，反而處處顯現出現代感，仍然跟得上時代，“就好像一個中式的老太太，雖然粗布裹身，但是透著合體和整潔。”王衛對其給予了如此高的評價。

　　
做到骨子里的干凈緣于細致的管理體系。別小看這些細致的管理，除了服務上的提升，通過管理的細化，香江百貨僅生鮮損耗就比以前降低了40%以上。

　　
2012年8月，香江百貨開始推行達標考核，從環境服務、商品服務、行為服務三方面建立了“服務達標考核細則及扣分標準”，截至目前已經修改到第7版，這一將近400條的細則涵蓋了環境、商品、服務、投訴處理，以及包括員工個人衛生、工牌、貨架、陳列、服務質量、工作流程、衛生間等各個細節。每天，隸屬于總部、直接向總經理匯報的品監部門的員工會下到門店，根據近400條的管理細則進行逐步檢查，沒有達標的按規定給予扣分。門店也每天會進行內部的檢查，自行扣分和處罰。

　　
這種扣分與一線員工的工資收入無關，員工達標獎不與門店是否達標掛鉤，一線員工工資直接加到位，前提是必須按服務細則執行。但達標與否和店長、課長及主管等門店管理人員的績效直接掛鉤，如果某家門店一月扣分達到350分以上，就會取消該月對管理人員的全部獎金。

　　
“獎金很可觀，大店一月有6~8萬元的獎金，所以他們也會非常重視。而且門店各個部門間也會互相監督，如果某個部門因為沒達標而扣分，這個部門的員工心里都會有愧疚感，因為他們感覺拖了其他部門的后腿。”夏志秋對記者坦承：“制度的確非常細也非常嚴。一開始員工也有意見。但堅持下來后，改善之大也是有目共睹的。”

　　
現在，香江百貨所有門店都幾乎看不到像有些零售企業賣場里無所事是或是幾個員工在一起聊天、打鬧嘻笑的情景，每個員工都在忙自己負責范圍內貨品的整理和衛生清潔工作。記者在一家門店看到員工正在一塊一塊的碼放生姜，夏志秋介紹說，在生鮮陳列沒有細則的標準前，員工上貨時無論是蔬菜還是水果，比如這個生姜，往往是拎起箱子或是舉起筐就往柜臺上倒，然后再隨意整理陳列。現在員工有了標準后，必須一個一個拿，一層一層擺放，不僅陳列更富美感，還有效減少了蔬果的破損率，損耗也同時降低。

　　
而且，香江百貨要求所有門店在生鮮陳列上必須采用品質如一原則。即同一柜臺同一品種，從最下層一直到最上層，每一層的大小、品質都要一樣，摒棄以前賣場把一些品質不好的通過夾雜一并陳列的“陋習”，長期堅持下來后，消費者慢慢發現，香江百貨的生鮮商品從上到下品質如一，來回翻揀挑選的頻次也大大減少，進一步降低了生鮮的損耗。

　　
通過環境和品質的改善，香江百貨也改變了消費者的很多習慣。“好環境、好制度可以引導人們變得更好。”夏志秋解釋道，以前，一些水果和散裝干貨，很多顧客直接就打開吃，還有一些顧客隨地扔垃圾，現在門店這么干凈，商品這么整齊，品質這么標準，“很多顧客在這么好的賣場里，怎么還好意思這樣呢？他們的素質也自然就提高了。”

　　
服務的細微化

　　
水電繳費、話費充值、福彩購買、流量充值、火車票預訂、機票預訂、信用卡還款，包括繳納交通罰款，所有的生活瑣事，香江百貨全部免費提供服務。

　　
香江百貨還設立有專門的飲水機，為顧客免費提供飲用水，為了方便顧客購物累了休息，不惜舍棄一年數十萬甚至上百萬元的租金，把一些大店入口處原本用于租賃的很大一部分空間被改造成了顧客休息區，甚至，你帶上寵物來到賣場，也有專門的寵物暫存處。

　　
服務細微體現著一家門店的經營水準。以生鮮舉一小例：香江百貨在白條雞的腿上纏上保鮮膜，顧客挑選的時候就可以避免手與肉品的直接接觸，另外，這一小小的舉措也節約了卷袋的浪費。

　　
在香江百貨，顧客如對購買物品不滿意，可以持小票在任意一家門店進行退換貨。此外，其還專門設立了“顧客投訴獎”，顧客因服務不滿意進行投放，一經核實，一次性獎勵顧客200元。每個月，公司會對包括被投訴門店、日期、投訴事由、投訴處理情況、投訴獎發放、經手人等上月服務投訴的具體情況在所有門店入口處進行公示。

　　
2年多時間的嚴格執行，香港百貨制訂的管理細則和服務標準已在員工心中潛移默化成了日常工作中的習慣行為，因此，夏志秋現在也開始有意識地放寬管理的嚴苛程度，比如視情況，如果不是特別嚴重，只扣分，不罰款，“不能讓員工長期處在過高壓力下，畢竟讓員工快樂才是香江百貨的價值觀。”

（2）靈活的管理機制。

生鮮品經營講究一個“快”字，為此，永輝 超市 在門店運營和銷售管理中，采取了非常靈活的管理手段。例如，鮮蝦活著時按活鮮銷售；活躍度不太高時立刻轉為冰鮮出售；冰鮮賣相稍差時送到出清區（即打折區）銷售或者轉為熟食原料。這樣，保證了貨品在每一階段都是賣相最好的，也提高了周轉速度。

在生鮮的運營方面，門店的定價自主權也是控制損耗的關鍵。永輝門店的生鮮經理擁有隨時變價的權利，他們可以根據市場和競爭對手的價格情況調整售價，也可以根據生鮮品的鮮度和存貨情況進行變價促銷。而總部和大區則通過對銷售額和利潤率的考核，以及上級部門的巡店和現場管理來管控門店運營。

所有這些管理措施的目的，就是加速商品周轉。只要商品能在價值最高點出售，后續的損耗就幾乎可以不計。因此，永輝對于門店的考核中雖然沒有損耗率這一項，但永輝生鮮的門店平均損耗率在

3~4%，約為行業一般水平的一半左右。這也使得永輝能夠保持低于一般 超市 的終端零售價格，甚至可以與農貿市場價格競爭。