兩年，我從零做到了資深客服總監；

　　兩年，確實是一個微妙的數字。

　　剛畢業的學生會在兩年的時候思考自己的人生定位丶目標；在職場混跡了兩年的同仁在經歷了轉崗丶晉升之后會開始思考這個行業丶這個平臺是否適合自己抑或自己是否適合這里。這個時候的我們，少了一些浮躁，也少了一些被現實淡化的夢想，有的更多的是利大于弊的理性。

　　寫此文是“祭奠”自己兩年的客服生涯，希望能給自己兩年的客服工作寫個像樣的總結，就當二年度報告了。也想通過此文獻給準備或者已經從事在客服崗位的童鞋們和有設立客服崗位的店主或是老板們，希望對大家有所幫助。

　　一丶先談談“事”

　　客服的價值歸于兩點，一是解決問題，二是暴露改善問題。

　　1.解決問題

　　這是客服最基本的工作職責，也可以理解為天職?？蛻粲龅搅藛栴}找誰，找賣家；怎么找，找客服。這里問題種類就很多了：

　?。?）發貨慢

　　（2）到貨慢

　?。?）漏發丶錯發丶破損丶多發

　　（4）產品使用不滿意

　?。?）真假貨

　?。?）退款慢

　　（7）客服或者快遞員態度不好

　　…………

　　總之，我在你這買東西，還買了服務，你讓我不爽了我就找你丶找客服幫我解決，解決不滿意就中差評丶投訴維權丶微博私信你們老板丶發帖等等，所以，滿意地解決客戶問題是客服的天職——用戶售后體驗。

　　解決結果就是好的客服團隊和差的客服團隊區別，標準只有一個，結果是否讓客戶滿意，不管是解決方案還是時效等。

　　2.暴露改善問題

　　客服能看到店鋪業務上存在的所有問題，因為客戶遇到的問題都會反饋給客服，要么是你沒做好，要么就是你做的不夠好，所以處在店鋪（公司）和客戶之間的客服，自然就得承擔起暴露問題的角色了。反過來說，如果暴露的問題得到了改善和控制，客服的工作量也就降低了，或者說客服的工作量就可控了，可控之后對于客服經理或總監以及公司高層和股東的意義就重大了，因為人員擴充丶職位晉升丶人力成本的控制及損失控制都在這里。

　　好了，我們說了暴露問題，現在問題就出來了，要做到可控，要保證公司可持續性發展，就需要做好暴露之后的改善了，如何確保問題出來了能得到有效的改善呢？如果客服暴露了問題，相應部門也知曉了問題，但是下次還出現同樣的問題，如此循環下去，這個問題就會成為死角，客服也懶得暴露了，相應部門也只會說：“哦，我知道了。”

　　怎么辦？

　　看老板的。

　　如果客服暴露出的問題是當前店鋪（公司）發展之路上緊急的丶重要的問題，那就讓客服背這個問題，成為客服部門的KPI，同時也讓問題部門背上這個問題的KPI，只是權重偏低（當然，如果這已經成為公司的生死存亡問題了，就加大權重，“其他事情你都不用干了，先給我把這個問題解決！”）。這樣既保證了暴露方嚴格暴露問題，又保證了解決方落實執行，當然中間老板（總經理）得盯著，或者老板助理，這是對關鍵節點的把控。

　　如果客服暴露出的問題并不緊急，那就先放著，讓客服繼續關注這一塊，等快緊急的時候來解決。

　　如果客服暴露出的問題不是個問題，那就罵客服一頓，提醒其別偏離正確的軌道。

　　以上是客服那點兒“事”，可能客服還有一些其他“事”，但這些相比上面兩點并不重要了，比如為公司其他崗位輸出人才；給運營丶會員丶倉儲等在發展上提出建議等等。

　　二丶再聊聊“人”

　　結合上面談到的“事”，人員管理上我遵循28法則，80%的人執行解決問題，20%的人暴露改善問題，或者說控制問題。

　　這么劃分的話大家應該能感覺到，客服的人員管理其實就是最簡單的梯隊管理，組員-組長-主管-經理-總監。組員只用做好執行層面的事情，解決好問題，組員中可以劃分新人-專員-精英-資深，劃分的標準就如我們之前所說，她解決問題的能力丶讓顧客滿意的量所決定。（當然還有一些團隊協作丶工作狀態等基礎維度占小部分，就不提了。）

　　上升到組長，這個時候你就得具備一些暴露問題的能力了，這里經常提到的就是邏輯思維能力丶溝通能力，這些也是客服總監提拔人的標準，因為有些人只能做業務精英，做不了管理。具備這兩種主要能力之后，你應該運用這些能力，學會3-5人的團隊管理和客服培訓了。組長的準確定義其實就是儲備主管，你具備成為主管的潛質，但是行不行，就看你能否把潛質轉化成能力。

　　之后是主管，你能管理好8-10人的團隊了，你能控制好你這塊業務問題的產生了，你能做好客服培訓了，OK，你就是主管了。但到此你都還只是一個執行層面的管理者，或者說是基管。

　　如果你有這個能力，你可以進入經理層，這個能力是主管的升級，你可能只用管理3-5人了，但是這3-5人各個是主管；你也能很好的控制好你這塊業務問題的產生了，但你得去發現新的問題，有敏銳的情商能把點的事延伸到面，再回歸到點；你也能做好客服培訓了，但是現在要求你會的是管理培訓，而不僅僅是業務培訓。這個階段的你完全脫離業務了，你只用做人的管理，通過主管的匯報，你能很敏感的察覺到事的問題和人的問題，并解決問題。

　　經理在往上，能力和經理的要求沒太多區別。唯一新增的內容可能就是你要懂財務，懂人力成本控制（薪酬）和損失控制了。但最大的區別在角色的轉換，你不再是執行者，你可能會成為決策者，或者是影響著決策者的角色，這個時候的你即將成為公司高層事業上的伙伴。

　　最后簡單說下薪酬，保證這20%的人薪酬滿意甚至超出她們的期望，控制另80%的人的薪酬以實現整體人力成本的控制即可。客服很少能做2年以上的，做到的也都是管理者了，所以這80%的人必然每年都會有換血，即使不換，我也會在淡季用末尾淘汰去換，以起到鯰魚效應。所以這里對人的管理有一個重中之重，就是你要具備一雙從80%人中看出哪些人能成為這20%的人的慧眼，持續為企業儲備人才是管理者的職責。（這就是為什么很多高管喜歡白紙的原因了）

　　三丶最后聊聊銷售（售前）

　　如果你的店鋪是把銷售和售后分開的，可繼續往下看，如果不是，直接跳過。

　　銷售并不是客服。我們對運營的劃分，有活動運營丶市場運營丶商品運營丶會員運營丶設計運營等等，唯獨少了一個就是客服運營，而成員就是銷售客服。理由？

　　理由不是說銷售客服能提升銷售額丶能提升轉化率丶能提升客單價這些，因為銷售客服對這些點都只能起到很小的一點作用，她們能影響這些的全店數據，但是更多的時候是全店數據影響著她們，例如一個店鋪的客單價只有180，客服僅通過自己能力量就能做到250？一個店鋪的月銷售額1500W，通過客服就能拉升到1800W？都不可能，銷售客服對這些指標的影響微乎其微，因為品類在這里，商品結構在這里，流量在這里，客戶都是先看了全店，有了一定的購買意向并帶有一定的疑惑之后才會找客服，流量的漏斗被一層層的過濾，到客服這里僅剩不多，也就注定了客服對這些指標的影響微乎其微，除非你店鋪的客服銷售額占比百分之八九十，這也是不健康的。

　　那為什么還是有客服運營這一說呢？因為大的指標影響不了，客服能影響小的指標，其中一個重點也是各運營大佬們關心的地方：爆款，商品結構。尤其是新品的打造，沒有成交丶沒有評價你如何叫客戶無焦慮購買？靠客服去忽悠吧，靠長期以來在客戶心中創造的客服口碑丶客服形象去做信任營銷。舉個簡單的例子：聚劃算要求上的商品有10個成交和1個評價，各位除了假拍有沒有試過讓客服去幫忙實打實的賣出去？如果沒有，你是對你商品沒信心呢，還是對你的客服沒信心呢？你應該清楚，每個老客服手上都抓著一大把信任于她的客戶。

　　客服運營其實是產品運營的一個分支。這把劍就看大家會不會用了，別老想著商品展示坑位的調整。

　　最后聊一個經常有人會問我的問題：客服KPI怎么制定？

　　一句話概括即是：KPI是工具，考慮好員工體驗，考慮好自己店鋪的發展階段，然后用好KPI這把劍，你就能指哪打哪。