電商大潮來襲時，已經有58年歷史的夢潔家紡感受到的陣痛比以往任何時候都要強烈——20%～30%的市場份額被互聯網生生吞噬，嚴重積壓的庫存代替了高速成長，還不得不經常應對價格戰和產品的嚴重同質化。雖然早在2009年這家上市公司就組建了專門的電商團隊來應對互聯網浪潮，但一直收效甚微。
改變來自2014年。夢潔家紡成立了新的電商團隊，岳鵬出任夢潔家紡電子商務公司CEO兼集團CIO。岳鵬有4次創業經歷，10年互聯網零售背景。經過半年大刀闊斧的改革，成績喜人：集團銷售額比去年同期增長300%以上，利潤增長1000%，整整翻了10倍。試水電商后，這家老牌家紡企業嘗到了甜頭，明顯感覺到線上線下的結合能以更低的成本換來更高的投資回報。那么在這半年中，夢潔家紡做了什么?
如何說服加盟商觸電?
在入駐夢潔家紡之前，浸淫零售行業多年的岳鵬已經明顯感受到了零售業發生的變革。
“對傳統加盟商來說，以往店面和選址重于一切，這是他們必然存在的固有思維。因為有實體店就等于有品牌，有交易場所，有商品陳列，有廣告效應，有客流……”但隨著互聯網的到來，一切已經發生改變。“互聯網將這些要素全部肢解開來。”
夢潔早就想做O2O，但傳統企業做電商，除了容易觸犯加盟商利益外，也會影響直營店店長的積極性。夢潔有3000多家店面，其中約一半為加盟店。“毫無疑問，加盟商在夢潔家紡的發展過程中功不可沒。他們一直是公司的兄弟，伴隨著公司成長，絕對不能拋棄。”岳鵬說。更何況分布在各地的加盟商在夢潔集團內部擁有強大的話語權。
但互聯網的發展讓加盟商感受到了強大的壓力。網上價格更便宜，導致線下消費者流失嚴重。同時，加盟商對夢潔家紡的O2O玩法也心存質疑，甚至恐懼。“做電商后，會放棄線下銷售嗎?”經過多次溝通，岳鵬發現這是加盟商最為擔憂的地方。
但是，即便夢潔不做電商，競爭對手也會做，“照樣會吃掉加盟商”。岳鵬上任后需要經常向加盟商解釋：“現在的零售已經變成線上加線下的立體零售——既不是線上吃掉線下，也不是線上顛覆線下，而是合為一體，方便消費者在任何渠道都能買夢潔的產品。”
傳統企業的IT改革
傳統企業“觸電”最大的難點在于渠道沖突。為了避免線上跟原有的渠道產生利益沖突，企業的普遍做法有三種：第一，將線上作為消化庫存的“下水道”，低價銷售積壓產品;第二，為避免線上線下的渠道競爭，采取線上線下雙品牌獨立運作;第三，線上品牌和線下品牌共存，但產品品類有區別。“這些做法不是中間狀態就是臨時狀態，其實都不健全。”岳鵬說。
接手電商項目后，除了建設分倉外，岳鵬著力做的第一件事情便是搭建會員系統和O2O系統，以實現線上線下品牌、品類、價格、服務的完全統一。這個策略，從某種程度上能避免渠道沖突問題。這套系統也成為夢潔優越于競爭對手的殺手锏。
兩套系統聽似簡單，其實當中的很多技術細節都難以被模仿，比如CRM系統怎樣實現線上線下的連通就有一定的技術門檻。夢潔還搭建了RFM模式，即根據最近一次消費情況、消費頻率、消費金額等要素進行會員分級。
再看夢潔的線下店面。傳統的實體店不但承載著商品展示、交易、引流等傳統功能，還要承載體驗店、分倉等其他功能?，F在，夢潔將實體店面功能進一步細化，分為旗艦店、體驗店、展示店;即使同為旗艦店，也有大旗艦店和小旗艦店之分。不同的店面承載著不同的功能，線上線下店面的分工越來越明確。
據岳鵬介紹，以往只做線下時，夢潔的貨品都是由四大分倉發貨。而現在分布在全國各地的3000多家加盟商都能充當小分倉，根據消費者所在地區就近發貨，物流效率提升不少，“過去是次日達或當日達，現在變成了半日達”。
讓加盟商自主管理會員
為了從根本上解決利益分配問題，調動加盟商積極性，夢潔獨創了“加盟商利益分割”法。這種利益分割方式正是基于其此前搭建的會員系統和O2O系統。
在夢潔的會員系統中，線上、線下會員體系被打通。所有會員被分為普通會員、高級會員、超級會員、鉆石會員等不同等級，所有等級均須統一遵守同樣的會員規則。所有會員統一歸屬夢潔集團，集團再將會員按照地域分配給區域加盟商;加盟商可以有自己的營銷方法，夢潔不做任何限制。
“因為夢潔不是要搶加盟商的市場份額，而是想教會加盟商如何玩O2O。”岳鵬說，“拿武漢地區來說，在武漢地區范圍內產生的會員和利潤，全部歸屬武漢當地的加盟商。哪怕這個會員是在網絡上成交的訂單，仍然有部分利潤歸屬當地加盟商。并且，這部分會員都由當地加盟商統一管理。集團為了品牌未來長遠的發展，不會貪圖小利益。”
如此一來，夢潔實現了線上渠道和線下渠道的完美配合，并占據了消費者完整的消費生命周期。岳鵬說，20?30歲的年輕人喜歡網購，開始只是購買夢潔線上的低價產品，而當他們事業有成，有了更高的消費能力之后，他們可能就會愿意嘗試價位更高的線下產品。此時，加盟商借助會員系統，就能對方圓數公里內各個小區內會員的名字、聯系方式、家庭住址、購買頻次等信息一目了然。
O2O系統讓加盟商得以順藤摸瓜，通過送禮物、優惠券等營銷方式引導會員到線下體驗，從而拉長消費者的整個消費生命周期。這相當于夢潔從線上輸入了更多會員到線下的加盟店中。由于夢潔前期已經在網上給會員打上了地域標簽，因而這名會員始終都歸該地區的加盟商管理。加盟商嘗到了甜頭，維護會員關系時會更有責任感。岳鵬坦言，夢潔的競爭對手也都搭建了類似的IT系統。但“由于分配系統極其復雜，加盟商參與利潤分成時會被扣除各種費用，這樣很容易挫傷加盟商的積極性”。
此前，加盟商都是被動地等待品牌商到當地的周邊社區發傳單，而傳單又經常被無視。但現在加盟商借助O2O工具，只要定期在適當的地點張貼二維碼就能方便地生成優惠券，而優惠信息會直接同步到夢潔總部。加盟商由傳統的坐商變為行商。
在會員系統和O2O系統的幫助下，傳統加盟商的本地化優勢凸顯了出來。由于他們最了解當地的媒體和人群習慣，加盟商可以因地制宜，主動尋找當地媒體或理發店、婚博會等跟夢潔消費群體吻合的商戶洽談合作，借助O2O平臺和工具，就能輕松完成一次完整的營銷，并清楚地參與到利益分配中去。在O2O系統未搭建，會員體系未打通之前，讓加盟商在本地單獨完成一次完整的營銷活動根本不可能。
借助大數據從B2C走向C2B
夢潔的網絡渠道覆蓋了天貓、京東、當當、唯品會、亞馬遜等電商平臺。在岳鵬看來，相對于傳統渠道，電商更像一把尖刀，承擔著搶市場的功能。無論是嘗試性或研發性的新品，還是要求快速鋪貨、快速上市的產品，都可以直接拿到網上銷售。
另外，線上渠道也能給會員體系打前陣，相當于用線上品牌吸引大量會員，消費者第一次嘗試性購物可以選擇線上相對便宜的產品。夢潔的產品覆蓋了高中低端全線。“如果覺得夢潔服務、品質確實不錯，可以轉換到線下店購物，升級成線下體驗店的高端會員。不管買的是兩三百塊、四五百塊還是六七百快的產品，甚至是上萬元的產品，自始至終都是夢潔的客戶。”
有了線上渠道打沖鋒，傳統供應鏈的被動式生產逐漸變成了按需定制。“以前是走B2C模式，先生產，再評審，評審完之后拿到市場上銷售。做了O2O之后，整個流程反了過來，直接變成了C2B按需定制。”每家店面的銷售數據會第一時間回籠到總部，總部進行數據分析和挖掘之后，就會使按需定制變為可能。
“拿到大數據相當于拿到消費者需求。”岳鵬說。夢潔可以根據消費習慣的變化和消費者的需求嘗試天絲、卡通、條格、純色等不同的產品風格。每個店面在不同時間段的銷售效果、訂單庫存、品類多少等數據都能提前得到。
之前，傳統線下店做市場的推廣沒有數據可依，也不產生直接交易。而網絡會產生直接交易，而且推廣帶來了多少流量、多少次瀏覽、多少次點擊、多少次“加入購物車”、多少次支付、多少次到貨、多少次收款等完全有數據可尋，由此可以方便地計算出廣告展現一次花費了多少成本，收回了多少利潤。
“我們甚至可以給實體店安裝傳感器和攝像頭。有了高科技手段，加盟商就能統計每天的客流量，有多少人詢問，多少人和店員交談，交談了5分鐘還是10分鐘，成交情況如何。”按照統計下來的數據，夢潔會調整經營策略、商品陳列甚至店鋪燈光，選址也會更加科學。
這樣，夢潔可以根據店鋪的即時反饋及時上線產品，做到每周更新。過去一年只開兩季訂貨會，現在每年能開48次訂貨會。在供應鏈方面，從訂單生成到發至消費終端，最快只要7天，而以往整個過程起碼需要2個月。如此一來，夢潔幾乎不存在庫存壓力，整個供應鏈的反應速度與過去不可同日而語。
改變來自2014年。夢潔家紡成立了新的電商團隊，岳鵬出任夢潔家紡電子商務公司CEO兼集團CIO。岳鵬有4次創業經歷，10年互聯網零售背景。經過半年大刀闊斧的改革，成績喜人：集團銷售額比去年同期增長300%以上，利潤增長1000%，整整翻了10倍。試水電商后，這家老牌家紡企業嘗到了甜頭，明顯感覺到線上線下的結合能以更低的成本換來更高的投資回報。那么在這半年中，夢潔家紡做了什么?
如何說服加盟商觸電?
在入駐夢潔家紡之前，浸淫零售行業多年的岳鵬已經明顯感受到了零售業發生的變革。
“對傳統加盟商來說，以往店面和選址重于一切，這是他們必然存在的固有思維。因為有實體店就等于有品牌，有交易場所，有商品陳列，有廣告效應，有客流……”但隨著互聯網的到來，一切已經發生改變。“互聯網將這些要素全部肢解開來。”
夢潔早就想做O2O，但傳統企業做電商，除了容易觸犯加盟商利益外，也會影響直營店店長的積極性。夢潔有3000多家店面，其中約一半為加盟店。“毫無疑問，加盟商在夢潔家紡的發展過程中功不可沒。他們一直是公司的兄弟，伴隨著公司成長，絕對不能拋棄。”岳鵬說。更何況分布在各地的加盟商在夢潔集團內部擁有強大的話語權。
但互聯網的發展讓加盟商感受到了強大的壓力。網上價格更便宜，導致線下消費者流失嚴重。同時，加盟商對夢潔家紡的O2O玩法也心存質疑，甚至恐懼。“做電商后，會放棄線下銷售嗎?”經過多次溝通，岳鵬發現這是加盟商最為擔憂的地方。
但是，即便夢潔不做電商，競爭對手也會做，“照樣會吃掉加盟商”。岳鵬上任后需要經常向加盟商解釋：“現在的零售已經變成線上加線下的立體零售——既不是線上吃掉線下，也不是線上顛覆線下，而是合為一體，方便消費者在任何渠道都能買夢潔的產品。”
傳統企業的IT改革
傳統企業“觸電”最大的難點在于渠道沖突。為了避免線上跟原有的渠道產生利益沖突，企業的普遍做法有三種：第一，將線上作為消化庫存的“下水道”，低價銷售積壓產品;第二，為避免線上線下的渠道競爭，采取線上線下雙品牌獨立運作;第三，線上品牌和線下品牌共存，但產品品類有區別。“這些做法不是中間狀態就是臨時狀態，其實都不健全。”岳鵬說。
接手電商項目后，除了建設分倉外，岳鵬著力做的第一件事情便是搭建會員系統和O2O系統，以實現線上線下品牌、品類、價格、服務的完全統一。這個策略，從某種程度上能避免渠道沖突問題。這套系統也成為夢潔優越于競爭對手的殺手锏。
兩套系統聽似簡單，其實當中的很多技術細節都難以被模仿，比如CRM系統怎樣實現線上線下的連通就有一定的技術門檻。夢潔還搭建了RFM模式，即根據最近一次消費情況、消費頻率、消費金額等要素進行會員分級。
再看夢潔的線下店面。傳統的實體店不但承載著商品展示、交易、引流等傳統功能，還要承載體驗店、分倉等其他功能?，F在，夢潔將實體店面功能進一步細化，分為旗艦店、體驗店、展示店;即使同為旗艦店，也有大旗艦店和小旗艦店之分。不同的店面承載著不同的功能，線上線下店面的分工越來越明確。
據岳鵬介紹，以往只做線下時，夢潔的貨品都是由四大分倉發貨。而現在分布在全國各地的3000多家加盟商都能充當小分倉，根據消費者所在地區就近發貨，物流效率提升不少，“過去是次日達或當日達，現在變成了半日達”。
讓加盟商自主管理會員
為了從根本上解決利益分配問題，調動加盟商積極性，夢潔獨創了“加盟商利益分割”法。這種利益分割方式正是基于其此前搭建的會員系統和O2O系統。
在夢潔的會員系統中，線上、線下會員體系被打通。所有會員被分為普通會員、高級會員、超級會員、鉆石會員等不同等級，所有等級均須統一遵守同樣的會員規則。所有會員統一歸屬夢潔集團，集團再將會員按照地域分配給區域加盟商;加盟商可以有自己的營銷方法，夢潔不做任何限制。
“因為夢潔不是要搶加盟商的市場份額，而是想教會加盟商如何玩O2O。”岳鵬說，“拿武漢地區來說，在武漢地區范圍內產生的會員和利潤，全部歸屬武漢當地的加盟商。哪怕這個會員是在網絡上成交的訂單，仍然有部分利潤歸屬當地加盟商。并且，這部分會員都由當地加盟商統一管理。集團為了品牌未來長遠的發展，不會貪圖小利益。”
如此一來，夢潔實現了線上渠道和線下渠道的完美配合，并占據了消費者完整的消費生命周期。岳鵬說，20?30歲的年輕人喜歡網購，開始只是購買夢潔線上的低價產品，而當他們事業有成，有了更高的消費能力之后，他們可能就會愿意嘗試價位更高的線下產品。此時，加盟商借助會員系統，就能對方圓數公里內各個小區內會員的名字、聯系方式、家庭住址、購買頻次等信息一目了然。
O2O系統讓加盟商得以順藤摸瓜，通過送禮物、優惠券等營銷方式引導會員到線下體驗，從而拉長消費者的整個消費生命周期。這相當于夢潔從線上輸入了更多會員到線下的加盟店中。由于夢潔前期已經在網上給會員打上了地域標簽，因而這名會員始終都歸該地區的加盟商管理。加盟商嘗到了甜頭，維護會員關系時會更有責任感。岳鵬坦言，夢潔的競爭對手也都搭建了類似的IT系統。但“由于分配系統極其復雜，加盟商參與利潤分成時會被扣除各種費用，這樣很容易挫傷加盟商的積極性”。
此前，加盟商都是被動地等待品牌商到當地的周邊社區發傳單，而傳單又經常被無視。但現在加盟商借助O2O工具，只要定期在適當的地點張貼二維碼就能方便地生成優惠券，而優惠信息會直接同步到夢潔總部。加盟商由傳統的坐商變為行商。
在會員系統和O2O系統的幫助下，傳統加盟商的本地化優勢凸顯了出來。由于他們最了解當地的媒體和人群習慣，加盟商可以因地制宜，主動尋找當地媒體或理發店、婚博會等跟夢潔消費群體吻合的商戶洽談合作，借助O2O平臺和工具，就能輕松完成一次完整的營銷，并清楚地參與到利益分配中去。在O2O系統未搭建，會員體系未打通之前，讓加盟商在本地單獨完成一次完整的營銷活動根本不可能。
借助大數據從B2C走向C2B
夢潔的網絡渠道覆蓋了天貓、京東、當當、唯品會、亞馬遜等電商平臺。在岳鵬看來，相對于傳統渠道，電商更像一把尖刀，承擔著搶市場的功能。無論是嘗試性或研發性的新品，還是要求快速鋪貨、快速上市的產品，都可以直接拿到網上銷售。
另外，線上渠道也能給會員體系打前陣，相當于用線上品牌吸引大量會員，消費者第一次嘗試性購物可以選擇線上相對便宜的產品。夢潔的產品覆蓋了高中低端全線。“如果覺得夢潔服務、品質確實不錯，可以轉換到線下店購物，升級成線下體驗店的高端會員。不管買的是兩三百塊、四五百塊還是六七百快的產品，甚至是上萬元的產品，自始至終都是夢潔的客戶。”
有了線上渠道打沖鋒，傳統供應鏈的被動式生產逐漸變成了按需定制。“以前是走B2C模式，先生產，再評審，評審完之后拿到市場上銷售。做了O2O之后，整個流程反了過來，直接變成了C2B按需定制。”每家店面的銷售數據會第一時間回籠到總部，總部進行數據分析和挖掘之后，就會使按需定制變為可能。
“拿到大數據相當于拿到消費者需求。”岳鵬說。夢潔可以根據消費習慣的變化和消費者的需求嘗試天絲、卡通、條格、純色等不同的產品風格。每個店面在不同時間段的銷售效果、訂單庫存、品類多少等數據都能提前得到。
之前，傳統線下店做市場的推廣沒有數據可依，也不產生直接交易。而網絡會產生直接交易，而且推廣帶來了多少流量、多少次瀏覽、多少次點擊、多少次“加入購物車”、多少次支付、多少次到貨、多少次收款等完全有數據可尋，由此可以方便地計算出廣告展現一次花費了多少成本，收回了多少利潤。
“我們甚至可以給實體店安裝傳感器和攝像頭。有了高科技手段，加盟商就能統計每天的客流量，有多少人詢問，多少人和店員交談，交談了5分鐘還是10分鐘，成交情況如何。”按照統計下來的數據，夢潔會調整經營策略、商品陳列甚至店鋪燈光，選址也會更加科學。
這樣，夢潔可以根據店鋪的即時反饋及時上線產品，做到每周更新。過去一年只開兩季訂貨會，現在每年能開48次訂貨會。在供應鏈方面，從訂單生成到發至消費終端，最快只要7天，而以往整個過程起碼需要2個月。如此一來，夢潔幾乎不存在庫存壓力，整個供應鏈的反應速度與過去不可同日而語。
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本文來源： 【案例】夢潔家紡：如何實現1000%的利潤增長？
