說起 海底撈 ，首先讓人聯想到的就是成功企業、變態到極致的服務。在自媒體行業津津樂道的也是極致服務溫暖人心，獨家管理模式讓員工甜到心底，心甘情愿為企業賣命。
上個月底，在2017中國連鎖餐飲鵬城峰會上， 海底撈 聯合創始人施永宏深度解密了 海底撈 在人力資源管理上的5個關鍵點。1
1、培訓的主要目的就是教會員工？
稍微熟悉 海底撈 的人都知道， 海底撈 是一個特別注重培訓的企業，從初級員工、中級員工到領班、大堂經理，每個級別都有培訓，而且還成立了 海底撈 大學。
對于培訓的目的，施永宏是這么說的：
培訓有兩個好處，一是優化員工的溝通能力，二是讓上級發現最有潛力成為管理者的人，這才是最重要的事。培訓并不是教會大家做什么，因為教是教不會的，一個人的習慣是很頑固的，短時間想改變他是很難的。
那為什么要培訓呢？是為了告訴你應該這么做，可以這么做。但每個人學出來都是不一樣的。
大多數人認為，餐廳服務員不就是端端茶、跑跑腿嗎？然而并不是，有做餐飲企業培訓的人說“服務員不是誰都能做的，最好的服務員是天生的——天生會微笑、天生會來事兒，天生有眼力見兒，這樣的人是天生的服務員，要把他們挑出來。”
這樣看來， 海底撈 做企業培訓就是為了挑人，找那個適合做服務員的員工。
2、 海底撈 考核辦法并非領導制定的
可能令很多中小型企業頭疼的問題就是：制度掛在墻上，辦法活躍在口頭上，落到實處就相當困難。
特別是績效考核，很容易在管理者和員工之間打拉鋸戰，說到做不到，引發員工的不滿情緒。
在施永宏看來，這可能就是績效考核體系的問題。
建立一套完善的績效考核體系，其關鍵是：考核點一定是考核者和被考核者一致同意的，肯定不是領導坐在辦公室或者在網絡上搬抄出來的。不在一線工作的領導直接出考核方案，是執行不到位的。
施永宏說“最開始我們做績效考核的時候，我在辦公室寫兩個字就寫不下去了，不知道怎么考。我把收臺員叫了過來，讓他來說他的標準是什么，我問這樣考核行不行，他說沒問題——考核辦法一定要符合業務實際，大家才認可你的標準，否則員工一定說執行不了。”
施永宏還分享 海底撈 曾經犯過的一個管理錯誤，就是把理論考試當做績效結果的一部分。員工總分包括“理論分+實踐分”并對應薪酬。后來發現 海底撈 員工的文化水平參差不齊，有人實踐操作非常好，但是理論考試就是不能通過。
后來 海底撈 把理論考去掉了，考試是考試，是培訓的一部分，是告訴員工做事的方法。績效是績效，是員工工作的最終效果。
總之一句話“培訓是我的事，用不用是你的事，我只看結果。”
3、考核并非是不同衣服不同級別的人在店里巡場
在考核中，為了確保考核的公平性、合理性，誰來考核、怎么考核就是很重要的一個人設。
很多企業采用的方法是人力資源部考核，直白的說就是管理者穿著區別于員工的衣服挑挑毛病、指點江山。
施永宏直言，這也是一大誤區。“考核者一定得是懂業務的人。我們以前也是人力資源部來考核，后來發現職能部門的人坐在辦公室，哪有資格考核業務部門？”
在 海底撈 ，考核者并非一定是領導，卻一定是深入現場接觸顧客的，一定是在給客人的服務的過程中，來考核一個員工或者一個門店，而不是晃來晃去在店里東看看西看看來做所謂的巡場。
施永宏舉例說，假如在店里發現一個客人杯子里沒有水，如果是巡場考核肯定是先扣分。但有這樣一個情況，服務員主動去給客人倒水，客人說不要了，這種情況考核人直接扣員工分合適嗎？
“我們有個副總到日本的門店去做考核。有個店長叫謝秀珍，很受顧客歡迎。副總在想著工作，然后給日本客人服務。客人問謝秀珍在哪里？副總說在中國。其實客人想問的是洗手間在哪里。”
這個案例很好笑但可以觀察到， 海底撈 副總級別的管理者，都是在桌邊給客人服務，在服務的過程中進行考核的。
4、工資為什么漲不上去？
一個餐飲門店，留人是一個很重要的技巧。人少，高峰時忙不過來，如按高峰期配置，不忙又會出現人力浪費。錢少，留不住人；錢多，企業吃不消。
這表面上是多寡問題，實質上是效率問題。施永宏直率的回答。
在門店人員配置上，門店當然想人越多越好（干活輕松），總部一定是希望人越少越好（要控制成本），所以這就形成了管理者和員工之間的矛盾。
關于工資，施永宏說“我們想給員工漲工資，又往往漲不起來，是因為我們沒有把員工的效率提高。”
為了提高效率， 海底撈 在西安第一個店試點計件工資時，108張桌子，人員編制224人，日均翻臺率6.1，這意味著一天要做700桌左右。傳菜組每天都在飛奔，才收一筐碗進去馬上又端菜出來，平時要6個人，周末還加兩個鐘點工。
店長說總部定的人太少了，240個才夠用。結果實行計件工資后，從224個變成了190個。工資一下就提上去了。
“所以你看，員工出來是怕累嗎？不怕。我們這個行業的人根本不怕累，出來就是想掙錢的，哪怕現在90后、00后出來工作也一樣想掙錢，不要認為現在的年輕人對錢不在乎，其實是很在乎的，因為餐飲行業本身薪酬不高。
這一測試過程 海底撈 花了14個月，投入了大量管理者來做計件工資。
企業想提高市場競爭力，員工想提高自身的薪酬，這樣所有的服務要求才會落實。不然2000元的工資怎么能落地？你說對客人好一點，他說累死了怎么對客人好？往往問題就出在這里，效率低下導致服務水平低下。”
目前， 海底撈 初級員工3000多元，中級員工4000多元，高級員工5000多元，今年又定了超高級，可以拿到10000元以上……有這種薪酬結構，團隊就會非常穩定，企業就有競爭力。
曾經張勇也說，我不想因為考核利潤導致給客人吃的西瓜不甜、擦手的毛巾有破洞、衛生間的拖把沒毛了還繼續用。那么他們考核什么？考核客戶滿意度、員工積極性、干部培養。
所以那些餐飲行業把最?？己说闹笜耍↘PI），比如利潤、利潤率、單客消費額、營業額、翻臺率， 海底撈 都不考核。
5、 海底撈 看不上自己的人，總是找空降兵？
很多企業急于擴張，不惜高薪聘請空降兵任高管，在自己企業還是小奔馬的時候，就配置了勞斯萊斯級別的發動機，結果并不好用。
施永宏曾和一家企業聊，“老板說有倆店長不行，我說不行就換掉啊，他說自己的人不行，這倆人是費了好大勁挖來的，換掉就更不行！”
于是我們聊起了7個不放過：
找不到問題的根源不放過
找不到問題的責任人不放過
找不到問題的解決辦法不放過
改進方法落實不到位不放過
問題責任人和員工沒有受到教育不放過
沒有長期的改進措施不放過
沒有建立檔案不放過
用這“七個不放過”分析后，這家老板發現人員培養有問題，根本沒有培養體制來執行。后來他果斷把那兩個人下掉了，自己來當店長，然后就理順了。
干餐飲，規模小的時候，老板一定是店長。小店想請職業經理人，自己做甩手掌柜，那是不可能的。而規模大了以后，店長肯定是老板。
最后這家老板自己在店里帶了一段隊伍后，提了兩個副手來當店長，過了一年后他說，自己培養出來的這兩個店長太優秀了。
“很多時候不是管理層不行，而是體系和組織不行，是老板不行。不要輕易去說底下人不行?，F在的年輕人太厲害了，只要你有體系培養他，他什么辦法都能想得到。”
結語：
要想你的員工盡心盡力工作，企業首先得尊重員工，然后滿足員工的需求讓他們衣食無憂。且員工的考核切記不可照搬照抄，讓員工感受到企業的關懷，才能讓員工把快樂分享給顧客。顧客高興了，自然企業就盈利了。
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