每一個管理者都深知充分調動起員工的積極性是非常重要的，但在實際工作中，卻總會出現“ 領導 忙暈了，員工沒事做”的現象。
這并不是一個小問題。埋頭苦干并不一定就能得到老板的認可，老板最希望看到的是，管理層能最大限度地激發與調動員工的積極性，為公司創造更大的價值。
同時，管理者總是“重任一人挑”，也很難得到下屬的敬重，相反還可能遭至他們的埋怨，尤其對那些非常希望在工作中鍛煉自己提高自己的下屬來說，管理者這么做，無疑大大阻礙了他們前進的腳步，束縛了他們自身能力的提升，限制了他們在職業生涯中的更大發展。
因此，雖然初衷是好的，管理者仍需就這個問題進行自我檢修。
一、“忙暈自己”為幾何
許多管理者都會無意中把自己弄得其苦難言——上班比誰都早，下班比誰都晚，做的事比誰都多。
那么，在這些事實的背后，潛藏著怎樣的管理之惑呢?那么多的管理者為了什么而屢屢自陷于“忙暈自己”的困境呢?
1.為了在老板面前樹立起勤勉負責的形象。
職場競爭是激烈而殘酷的。為了向老板表忠心，樹立起勤勉負責的形象，不管是向老板學習來得早、走得晚，還是大事小事一肩挑，把自己變成公司里最忙碌的人，或者是出于勤能補拙的心理，許多管理者都熱衷于“忙暈自己”。
然而，管理者們所熱衷樹立的“忙人形象”，真的就是正面的好形象，真的就能贏得老板的認可和賞識嗎?
答案顯然是“否”。因為，在責任心與忠誠度的背后，老板們更看重的是結果的成敗、做事的對錯、單位時間的工作效率、帶領團隊作戰的能力。在這個講究團隊作戰的管理時代，在許多時候，管理者就像NBA球隊里的隊長，不但自己要保持高水準，更要讓自己的隊員和整個團隊一起變得更加優秀。
而這一點往往正是那些“嚴以律己、寬以待下屬”的管理者的軟肋。
2.為了在其他部門和同事面前營造更好的生存輿論。
如果其他部門的員工時不時見到某位主管工作閑了下來，就可能認為他的工作太輕松，繼而心生“自己干得不比某某少，工資卻比某某少一大截”的莫名怨憤，對公司產生意見。
一但心懷怨憤與不滿，那些員工就可能在跨部門的協作中抱著不合作的態度處處刁難，就可能把心思和精力從工作上轉移到向 領導 打小報告申訴不滿上，還可能“身在曹營心在漢”，準備另覓高枝。
以上想法，可謂許多管理者的心聲。應該說，這些擔心并非多余，也并沒有錯。
但每一個管理者都應該記住的是，出色的工作業績是讓質疑者閉嘴的最好武器!
也許有人會說，“問題在于工作業績不是在一朝一夕就能夠體現出來的，所以很多管理者才會讓自己始終處于極度忙碌的狀態中，為自己營造一個較好的生存輿論。”
但管理者們是否思考過，為什么不容易出業績?忽視團隊的力量，擱置下屬的主動性和創造性，難道不是其中的一個重要原因嗎?
作為一個團隊的領頭人，讓自己在某些具體的工作上解脫出來，讓下屬們在各自擅長的工作中忙起來，才能真正在其他的部門和同事面前，營造出更好的生存輿論。
況且，對管理者來說，還有更重要的決策在等著我們。
3.不是擔心下屬素質太差，就是擔心下屬能力太強。
一些管理者總是擔心下屬素質差，對下屬的責任心與能力存在懷疑;另一些管理者則是擔心下屬能力太強趕超自己——這是管理者的陰暗心理在作怪——尤其是那些缺乏自信的“無能”的管理者。
或許正是因為如此，管理者們更加堅定了“忙暈自己”的做法，以至于忽略了下屬們的責任心與能力是完全可以通過任務得到檢驗而明朗化的。他們同時也限制了優秀下屬的脫穎而出，無形中阻礙了企業人才結構的優化進程，減慢了企業的成長速度。
真正出色的管理者應該主動推薦自己的優秀下屬走上管理崗位，這其實也是在幫助自己在企業中走得更穩，贏得更多。
4.技術骨干錯上管理的“船”。
這種情況在很多企業普遍存在著。比如，某個銷售員的業績突出，就會被提拔為銷售經理;某工程師業務能力突出，就會晉升為技術研發部負責人。
這個現象是造就“榨干自己、忽略團隊力量的管理者”的一個重要原因。
因為這些管理者雖然擁有出類拔萃的專業技術，卻可能缺乏帶領一個團隊的“管理技術”，他們中的不少人其實更樂于做“技術骨干”來實現個人價值和企業價值，而不是做“管理新人”(當然，其中也有不少成功的轉型者)。
這些人一旦走上管理崗位，面對肩上的新擔子，往往很容易通過做“老本行”彌補自己管理技能上的不足，來回報上司的知遇之恩;一旦忙起來，就會只顧自己，而忘記了團隊。
我的企業或部門里是否也出現過“ 領導 忙暈了，員工沒事做”的情況，其原因何在?
二、解放自己，相信下屬
我有一個朋友叫徐兵，他是做設計出身的，后來自己開了一家裝飾公司。曾經有一段時間，他白天出去跑客戶，晚上就在辦公室一宿一宿地給客戶趕裝修的圖紙。
累了，就趴在辦公桌上打個盹，餓了，就泡袋方便面。連剛剛談上不久的女朋友，他都沒時間約會見面。
他招來的那幾個專門做設計的員工又在干什么呢?
上班后，他們偷偷地邊QQ聊天，邊玩“反恐”、“魔獸”等網絡游戲，因為沒事干啊——活兒都被不放心他們的老板搶去做了。下班了，他們一個比一個跑得快。
后來，徐兵終于發現，自己沒日沒夜地拼命，卻相當于開了一個免費的游樂場，再這樣繼續下去，公司肯定會垮。
于是，他痛下決心，將以前不放心交給員工的工作，放給員工做，自己將主要精力放在市場開拓上。
再后來，徐兵輕松了，與員工的感情也融洽多了，公司業績逐月上揚。
結合徐兵的故事，接下來我們將探討，如何在解放自己的同時，用好、用強每一個員工，使他們人盡其才，使團隊長足發展。
1.管理者的自我定位。
作為一個管理者，我們不能事無巨細地操心、擔心，將本應下屬們做的工作“搶”來做，本應下屬承擔的責任“搶”來扛。因為，還有更重要的事在等著我們。
2.信任、放手、督導、反思。
不管結果如何，都要放手讓員工們去做，放手讓他們履行自己的職責。當然，在工作的過程中，管理者有督導的責任，這樣員工們才能在實際工作中，慢慢成長起來，勝任工作，完成任務。
但是，面對那些仿佛什么都干不好，還不求上進的員工，管理者們又該怎么辦呢?
我們需要提醒自己的是，在這個世界上，沒有一無是處的員工，只有看不到員工特點與優長的管理者?；叵胍幌拢敵踝约嚎粗辛怂姆矫娴膶嵙Χ鴮⑺衅高M來的?反思一下，自己是否盡到了上司的職責，對員工進行了有針對性的培養和提攜呢?
如果這樣做了卻沒效果的話，還可以嘗試將他們調出自己的部門，推薦他們到力所能及的崗位上去。
3.讓員工們忙起來。
哪怕暫時沒任務，也要給下屬們找事做，讓他們忙起來。比如，市場部的負責人可以在下屬們的“閑暇期”，安排他們做渠道、消費市場、競爭者等方面的調研，可以讓他們提出產品開發、市場整改等方面的建議報告，還可以讓他們跟著銷售部的同事，去市場上感受一下市場一線更真實的氣氛和環境。
在這樣的安排中，我們還可以在時間上、在具體的工作內容上、在對工作過程及結果的檢查上、在與薪酬掛鉤的考核上，給下屬們提出相應的指標。
讓下屬隨時都處在任務當中，并忙碌起來，就是在提高他們的作戰能力，就是在讓他們貢獻自己所應盡的力量，實現更大的價值，同時，也是在解放管理者自己。
4.提高自身的 領導 力。
管理者必須與時俱進，在履行管理、整合、調度人力資源的任務的同時，不忘有意識地不斷提高自己的 領導 力。
管理、整合及調度人力資源，是一個管理者最核心的任務項之一。不論前面的路有多曲折，我們都必須得履行這項任務，提高自己在這方面的技能。
如若不然，要么放棄管理職位，踏踏實實地做一個業務骨干;要么就被別人放棄——因為，不能有效調動團隊力量的管理者，他的團隊績效通常都非常糟糕。因為，你自己把自己忙暈了(請注意，并非是老板把你忙暈的)，你的 領導 價值降為零，只能被別人所放棄。
每一個管理者之所以能走上管理的崗位，是憑借自己的出類拔萃和可靠穩重。老板們絕不需要一只獨狼，他們需要的是一只頭狼，把一群半夢半醒的羊變成一群狼，帶領它們一起去獵食。
這里，為大家提幾個簡單又行之有效的建議：
其一，給自己的部門設計合理的人員結構，以崗設人
其二，挑選合適的人，因人定崗。
其三，為不同專長的員工安排不同的任務，賦予不同的責任和權力。
其四，根據任務性質、員工的專長和責任心，進行人員組合，利用成員之間的專業互補及牽制，更好地完成工作。
其五，為結果擔心，就要強化過程管理;為員工們的責任與敬業心擔心，就要擅用員工的相互牽制，就要為自己的團隊制定更具適應性的獎懲考核政策。
其六，能容人犯錯，不過需要預先確定可以接受的犯錯空間與成本。
在實際工作中我將通過哪些舉措切實地“解放自己”?輕松管理≠甩手掌柜
我一直都是輕松管理的倡導者。但是，也曾經因為沒有把握好度，把自己變成了一個“甩手掌柜”，并因此付出過不菲的代價。
大約10年前，剛剛大學畢業的我來到一家水泥廠工作。不到一年的時間，當時那個20歲剛出頭的毛頭小伙子，就在廠里幾百號員工的議論聲中，登上了供銷科長的“寶座”。
當時，廠里正在搞土建、整技改，供銷科是只有供沒有銷。我這個缺乏經驗的牛犢也樂得輕松，向崇尚放權的廠長學習做“甩手掌柜”。
每天只要有采購任務，就讓下屬出去跑，自己是一手夾著香煙，一手端著茶杯，一個部門一個部門地東游西蕩。當然，我當時并沒忘記去了解、預測材料的使用、需求和價格走勢，以及如何保質、保時、保量、低成本地完成供應任務。
能在任務量較大且工作緊張的部門，保持一種近乎“悠閑”的狀態，這頗讓我得意了一陣子，忘形得甚至聽不進工程科那位50多歲的老科長的善意忠告——“事要自己找著做。”
很快，問題就出現了：這邊一些下屬利用我對材料行情的生疏，吃起了回扣;那邊一些下屬對我的“游手好閑”深表不滿。在我親自出馬大規模采購辦公用品時，因為事先調研不足和談判技巧有限，又被供應商狠宰了一刀，以至在報銷的時候，老板甚至話中有話地對我說：“價格太高了，以后不要這樣了。”
盡管這些失誤并沒有使我的“管理者生涯”就此結束，卻也讓我經歷了不少的風雨，并成為我最終辭職的原因之一。
這些都說明了什么呢?
管理績效的一個關鍵性指標就是對分寸的把握。
我們現在要從忙暈自己的糟糕境地中解放出來，轉而去用好自己的下屬，但自己千萬不能因此走向“甩手式管理”的另一個極端。
不論處在怎樣的一個管理層級上，職位越往下，就越要將結果導向式的管理拋在一邊，就越要專注于對過程的監管。
要避免變成“甩手掌柜”，我應該注意哪些問題?
三、給“一把手”的建議
已經有越來越多的企業“一把手”意識到，“只會忙暈自己”的管理行為具有很大的局限性和破壞性。
可是，怎樣才能避免委任“忙暈自己型”的管理者，或者促使他們發生有益的轉變呢?
這里，給企業“一把手”幾點建議。
1.量人觀要轉變。
“忙暈自己型”的管理者或許更為忠誠、勤勉，但是，倘若他們不能調動自己的團隊成員一起行動起來，不能讓自己保持一定的輕松度，他們就是在白費力氣，就是在增加出錯的幾率，就是在影響工作的效率和質量，就是在阻礙企業的長遠發展。
因此，“一把手”的量人觀要有所轉變，晉升員工為管理層時要更多地關注他的管理能力。
2.選拔崗位觀更清晰的管理者。
一個管理者對自己及下屬的崗位的認識是否全面與清晰，對團隊作戰的理解是否到位，在管理、調度、激勵團隊成員上是否具備一定的技能，將會影響到這個管理者和他的團隊今后的工作方式。
為此，在選拔管理者的時候，絕不能忽略對他們的崗位觀是否清晰的考量。
3.將技術骨干提升為管理者時應謹慎。
某方面業務能力較強的技術骨干，往往會忽略對團隊成員的整合及調度，而難以管住自己的手腳，沉溺于技術之中。
為此，要對作為管理者候選人的技術骨干，增加管理潛質方面的考察;要對那些已經走上管理崗位的技術骨干加強管理上的引導。
4.適度倡導輕松管理，將激活團隊作為考核管理者的重要指標。
在考核一個管理者的時候，我們會考量他所 領導 的團隊的業績。但團隊業績還過得去的管理者，并不一定就是優秀的團隊整合者。因為，這個成績完全可能是管理者個人和少數幾個團隊成員撐起來的。
一旦我們將對團隊的激活力度作為考核一個管理者的重要指標，我們就會發現，這個團隊的工作效率正在快速提高，整個企業的細胞似乎都在因為一個管理者、一個部門的改變而變得更有活力。
我應該怎樣來激活團隊的能量?
在本文中，我們實際上談的是管理者如何從親力親為中解脫出來的話題。
但是，一些朋友可能仍然會覺得做到這點很困難。況且，僅僅自己得到解脫是不夠的。如果企業的“一把手”本身就是親力親為的人，我們這樣做，難免會被扣上沒有主人翁精神、缺乏吃苦耐勞的精神、責任感不強等影響我們發展的大帽子。
怎么辦?就讓我們在試著克服親力親為的毛病的同時，再試著去影響親力親為的上司吧!
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本文來源： 【反思】領導忙暈了,員工在干啥?
