讓單品最大化的貢獻自己的價值并能根據實際情況進行調整顯得非常重要。
貨架商品是我們店中非常重要的 陳列 區域，也是 陳列 形象展示的重點，同時一個門店貨架商品 陳列 的情況能夠反映出：
1、門店商品的結構狀況。
2、門店的主力商品品類和品牌。
3、類別商品品牌、單品的貢獻情況。
4、當地顧客消費習慣。
5、門店商品的ABC分類情況。
那么如何有效的利用貨架做好門店的商品 陳列 ，讓單品最大化的貢獻自己的價值并能夠根據實際情況進行調整就顯得非常重要。下面簡要的分析貨架商品 陳列 調整的主要步驟和要點，我們以小類為例：
1、首先統計大類中每一個小類別的目前貨架商品 陳列 結構圖，可以電腦制作也可以手繪，主要包括小類貨架 陳列 總面積、貨架層數、每個單品所在的具體位置、每個單品所占有的排面數、每個單品的商品編碼，完成后詳細檢查避免錯誤。
2、通過統計的手繪或電腦圖，在后臺查詢每個單品的階段銷量(可以根據情況定查詢的時間段長短)、銷售金額、毛利額，并在圖紙標注說明。
3、通過后臺系統做查詢階段的該類別(小類)單品的銷售分析-----商品ABC貢獻分析(需要做月結后系統體現)，并在標注好的圖紙上注明每一個單品的具體類別(A類、B類、C類)。
4、持標注好的手繪或電腦圖按照黃金 陳列 的要求檢查該小類單品 陳列 (高毛利商品 陳列 位置、新品 陳列 位置、必需品 陳列 位置、淘汰類商品 陳列 位置等)是否符合要求。
5、對于 陳列 錯誤的單品(單品的貢獻和 陳列 位置不符)進行圖紙標注，詳細注明調整后的具體位置和排面數，同時結合季節、活動、品牌、商品外包裝等現實情況最終確定 陳列 位置。
6、將最終的小類商品貨架 陳列 布局圖完善(該工作可由電腦完成，如果不熟練可以手繪效果一樣)，組織相關負責人詳細學習，吃透具體的意思，準備具體調整時間和步驟(建議從一開始開展品類負責人全程跟蹤、學習)。
7、按照誰管理、誰負責的原則，由部門負責人和分區理貨人員共同進行調整。
8、調整后一至三個月內，進行該類商品貨架區域銷售對比，效果非常明顯。
以上步驟新開業門店除外，因為數據在短期內沒有說服力。
針對這種調整我做過一個統計，在民營企業中門店貨架的商品的 陳列 (小類)黃金 陳列 位置只有45%左右的小類A類商品，剩余55%的黃金 陳列 位置 陳列 的都是B類、C類商品，而黃金 陳列 位置之外的區域卻 陳列 著55%左右的A類商品，小類A類商品的銷售貢獻在類別中能夠占到75%--80%，毛利貢獻能夠占到65%--70%。
換而言之，如果我們把A類商品的 陳列 區域和位置在黃金 陳列 區域做25%的增加(因為商品在品類中占的結構位置不同、商品外包裝不同、品牌 陳列 要求不同，所以實現70%的黃金位置 陳列 A類商品就已經很不錯)，在客流和單價不變的前提下，我們可以理論提升銷售額18%---20%、毛利額提升16%---17%(未刨除單品顧客的接觸率比例、顧客到達小類區域概率等因素，刨除后要低于理論增長數字)。
由此可見，經過數據分析后，門店貨架商品的 陳列 調整非常重要！
超市的經營過程是一個復雜的過程，也是一個店長需要長期積累、學習、摸索的過程，只有經歷的多了，在經營中才會有具體的、有效果的、可執行的經營調整思路和辦法，目前環境中民營超市的發展舉步維艱，讓我們共同分享自己的經驗，共同抵御風險，取得好的業績。
貨架商品是我們店中非常重要的 陳列 區域，也是 陳列 形象展示的重點，同時一個門店貨架商品 陳列 的情況能夠反映出：
1、門店商品的結構狀況。
2、門店的主力商品品類和品牌。
3、類別商品品牌、單品的貢獻情況。
4、當地顧客消費習慣。
5、門店商品的ABC分類情況。
那么如何有效的利用貨架做好門店的商品 陳列 ，讓單品最大化的貢獻自己的價值并能夠根據實際情況進行調整就顯得非常重要。下面簡要的分析貨架商品 陳列 調整的主要步驟和要點，我們以小類為例：
1、首先統計大類中每一個小類別的目前貨架商品 陳列 結構圖，可以電腦制作也可以手繪，主要包括小類貨架 陳列 總面積、貨架層數、每個單品所在的具體位置、每個單品所占有的排面數、每個單品的商品編碼，完成后詳細檢查避免錯誤。
2、通過統計的手繪或電腦圖，在后臺查詢每個單品的階段銷量(可以根據情況定查詢的時間段長短)、銷售金額、毛利額，并在圖紙標注說明。
3、通過后臺系統做查詢階段的該類別(小類)單品的銷售分析-----商品ABC貢獻分析(需要做月結后系統體現)，并在標注好的圖紙上注明每一個單品的具體類別(A類、B類、C類)。
4、持標注好的手繪或電腦圖按照黃金 陳列 的要求檢查該小類單品 陳列 (高毛利商品 陳列 位置、新品 陳列 位置、必需品 陳列 位置、淘汰類商品 陳列 位置等)是否符合要求。
5、對于 陳列 錯誤的單品(單品的貢獻和 陳列 位置不符)進行圖紙標注，詳細注明調整后的具體位置和排面數，同時結合季節、活動、品牌、商品外包裝等現實情況最終確定 陳列 位置。
6、將最終的小類商品貨架 陳列 布局圖完善(該工作可由電腦完成，如果不熟練可以手繪效果一樣)，組織相關負責人詳細學習，吃透具體的意思，準備具體調整時間和步驟(建議從一開始開展品類負責人全程跟蹤、學習)。
7、按照誰管理、誰負責的原則，由部門負責人和分區理貨人員共同進行調整。
8、調整后一至三個月內，進行該類商品貨架區域銷售對比，效果非常明顯。
以上步驟新開業門店除外，因為數據在短期內沒有說服力。
針對這種調整我做過一個統計，在民營企業中門店貨架的商品的 陳列 (小類)黃金 陳列 位置只有45%左右的小類A類商品，剩余55%的黃金 陳列 位置 陳列 的都是B類、C類商品，而黃金 陳列 位置之外的區域卻 陳列 著55%左右的A類商品，小類A類商品的銷售貢獻在類別中能夠占到75%--80%，毛利貢獻能夠占到65%--70%。
換而言之，如果我們把A類商品的 陳列 區域和位置在黃金 陳列 區域做25%的增加(因為商品在品類中占的結構位置不同、商品外包裝不同、品牌 陳列 要求不同，所以實現70%的黃金位置 陳列 A類商品就已經很不錯)，在客流和單價不變的前提下，我們可以理論提升銷售額18%---20%、毛利額提升16%---17%(未刨除單品顧客的接觸率比例、顧客到達小類區域概率等因素，刨除后要低于理論增長數字)。
由此可見，經過數據分析后，門店貨架商品的 陳列 調整非常重要！
超市的經營過程是一個復雜的過程，也是一個店長需要長期積累、學習、摸索的過程，只有經歷的多了，在經營中才會有具體的、有效果的、可執行的經營調整思路和辦法，目前環境中民營超市的發展舉步維艱，讓我們共同分享自己的經驗，共同抵御風險，取得好的業績。
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本文來源： 這樣調整陳列銷售可增加20%
