“ 京東 現在的市值在三五百億美金，未來我們會持續保持高速增長，為什么？因為我們能夠抓住整個市場增長的紅利。O2O是老劉(劉強東)親自帶的一個項目，因為我們看到了它的未來，在這個過程中，我們要做無數多的實驗，要嘗試無數多的方式，而以前在B2C時代和開放平臺時代，我們前面還有老師，但是今天做O2O，前面已經沒有老師了，只能靠自己。”
先做一下自我介紹，我是2004年進入電商行業，最早在美國，2009年底回國想在國內創業，發現完全不了解中國市場，不了解中國VC的運作方式，不了解中國企業的管理方式，所以去了中國移動，在中國移動工作了一年半多，負責集采，用電商的手段集采，負責當時中國最大的B2C商城積分商城，一年能做到300億左右。2011年我離職開始創業，創立了“今夜酒店特價”。
在2013年9月，當老劉(劉強東)在美國讀哥大(哥倫比亞大學)的時候，我們碰巧在哥大附近吃了一頓飯，當時覺得創始人之間的差距可能就是格局的差距，我當時看到了我和老劉的差距，與其守在一個小的創業公司，盤著自己幾億的盤子慢慢往上漲，還不如進入一個增長更快的車道，所以后來我就加入了 京東 ?，F在 京東 主要負責O2O方面的發展。
四個供應鏈
我們可以先把市場上公司正在做的分一下類，主要有信息供應鏈、流通供應鏈——就是大多數的物流，制造供應鏈和金融供應鏈，不同的公司在這當中所花的精力和做出的貢獻是完全不一樣的，所以商業價值不一樣。
首先談談信息供應鏈和金融供應鏈。根據我長期以來的研究和個人理解，一直以來市場上集中精力做信息供應鏈和金融供應鏈的巨頭公司，不管是舊還是新的解決方案，大家都是在這幾條供應鏈當中通過提升效率，找到自己生存的空間。
早期崛起的C2C電商平臺解決幾個問題，第一是幫你找到商品，第二是當你找到這個商品的時候，它能夠幫你找到售價最低的商品。傳統的零售是你開了一家店，這條街上其他的店都是你的競爭對手，但是C2C平臺把這個事情放大了，信息供應鏈的效率得到了極大的提升，你開一家店，你和全國的商家比價格，所以能讓用戶以非常低的成本快速找到商品，從而協助其購買，讓其在整個平臺上完成一個從虛擬的需求變成一個訂單的過程，這是整個電商在信息供應鏈上的貢獻。
第二塊是流通供應鏈， 京東 干的就是這個事，對傳統的線下實體零售商家而言，從筆記本廠商下線，到它的分撥中心，到門店，到陳設，到展示，到用戶手里平均時間是1個月?2個月，根據摩爾定律每18個月電腦價格會降一半，這么長時間有多次的搬動，它要占據倉儲，它要壓著現金流，本身又在疊加，所以線下商家如果沒有18%?20%的毛利，則撐不住這個品類，它的損耗就是這么高。
互聯網有兩個特點，第一是爆款，可能10%的商品占了90%的營業額，賣爆款的時候它的流通速度是極其驚人的，你在 京東 上買的筆記本，通常出廠日期基本在3天到一個星期，而且當中的搬動環節都砍掉了，基本上是廠家到 京東 到用戶手里， 京東 不僅是零售商的角色，還是所有服務商的角色，整體通過提高周轉效率，降低它的流通成本，提升它的體驗，能夠讓這個品類加價率在10%以下。
按照老劉的理論， 京東 的核心目標是希望能夠減少商品搬動的次數，提升商品流通的速度，然后來打造效率的提升。但你再看中國目前整個商品流通的各級成本結構，流通成本占比非常大。
再說制造供應鏈，福特第一個讓整個世界特別是經濟學家認識到制造供應鏈通過規?；梢源蠓忍岣咝剩谥袊鋵嵎浅６嗥奉愔圃旃湹募t利已經吃完了。我們能看到行業內其他巨頭公司通過信息供應鏈的提升達到這么大的體量， 京東 通過流通供應鏈的提升同樣占據這么大的市場。但制造供應鏈我們一直沒有注意到，由于它的高效性，做一些新的品類的時候，制造供應鏈也存在很大的空間和機會。
比如說生鮮，中國的生鮮流通費率是60%-70%，美國是20%，日本是18%。假如我們能夠把生鮮制造供應鏈的效率提升，比如規模化生產，產地標準化，從地里面一出來就開始冷藏，砍掉所有批發市場，砍掉用戶揀選，降低毛菜在空氣當中暴露的損耗流失，我們有機會把把生鮮品類的效率提升一倍，也就是把流通費率降到30%左右。這其實更多涉及的是制造供應鏈方面的問題。
第四個是金融供應鏈，我們的制度讓全社會的金融成本都極其高，為什么突然大批互聯網金融公司崛起發展，背后原因就是原來的行業和解決解決方案實在太低效了。
今天整個市場當中，那些非常守信的零售商在承擔著市場波動的成本，但他們的生意本身其實沒有那么多波動，是因為傳統融資機構根本無法知道公司真實的運營情況怎么樣，但是今天互聯網公司有能力把波動識別出來，把風險識別出來，靠全領域的數據來降低整個金融風險的成本。
我就舉一個例子，今天在 京東 上賣手機的很多品牌廠商，他們用的是 京東 的現金，他們上游供應商用的也是 京東 的現金，可能往上三層的上游用的也是 京東 的現金，因為我們對這個行業的經營了如指掌，我們知道這種型號的這種定價在未來能賣出多少，而且我們有能力賣出去，我們能夠用非常低的成本提供現金，讓他們高速的發展。
另外到用戶端也一樣，“ 京東 白條”平均購物的金額是普通用戶的10倍以上，所以這些人優先開通了白條，他在 京東 有一張指定渠道的信用卡，這是我們對用戶的授信，白條的好處是你能夠把一個大的消費降低成無數個小額消費，就是降低大額消費的門檻，特別是對高客單價的客戶來說，是一個非常有利的武器，能夠作為一個杠桿刺激和撬動消費。所以這里是金融供應鏈能夠提升的點。
未來能把金融供應鏈做好的是掌握數據的公司和人，什么叫大數據?我認為大數據是大公司的數據，這是真正有價值的，我們和商務部、和國家各個部委去對大家眼中的零售和趨勢數據，我們看得更及時，更深入，更真實。我們每個包裹都是快遞員送出去的，這都是真實的。
從這個角度來講，真正有機會提高金融供應鏈效率的可能是那些掌握交易的人，而不是那些擁有著現金資源或者融資渠道的人。這個規律如果真的能研究明白，我覺得中國還能再往前快速發展20年。
產生變化的兩個動因，第一是效率提升，新的解決方案一定要比舊的解決方案成本更低，效率更高;第二從用戶和客戶的角度來講，要有非常強的體驗提升，用戶行為才有可能發生遷移進入新的領域。
在投資構建我們自己的生態體系方面，出行這塊我們投了易車，吃的這一塊我們投了“餓了么”、投了“到家美食會”，這個月初我們又投了永輝超市，生鮮這個市場今天是空的，當我們真的下決心進入的時候，我們可能要換一種思維方式來想，怎么樣用一個新的解決方案來抓住這個領域的機會，所有的能力都是不一樣的。
再回到我們內部來說，有幾大戰略，這可能會堅持幾年，當中有渠道下沉，我們這一仗基本上打贏了我們發現用戶大量的來到 京東 ，停在 京東 就不走了，特別是每年過年， 京東 過年不放假， 京東 還送貨，他們就來了，就不走了。
但是在下一級的城市，因為我們的倉儲還沒有布進去，用戶體驗和其他相比沒有太大的區別，所以用戶還沒有那么堅決來到 京東 ，但是當我們把倉儲物流配送服務能力都鋪下去的時候，能夠讓這些城市的零售效率提升很多的時候，可能我們就能抓住這個市場，我們已經在渠道下沉的很多個點看到極高速的增長。
京東 五大戰略
我們現在花非常多的時間和精力在生鮮上，現在新西蘭的羊腿運到中國，更高的品質，更好的口感，比我們內蒙的羊腿還要低20%的成本，今天全球供應鏈已經把我們的一線企業擺到了世界的視角，你要去看一下真正競爭力的東西在哪，國際化能夠把我們整個競爭直接拉平，我們正在研究能不能通過我們跨境物流、倉儲、配送服務把全世界的商品拉平。
O2O的機會
再回到O2O，去年我們剛進入O2O之后，開始按品類看快瘋了。我們劃了有200多個品類，然后列了一下公司，發現有1300多家公司，從去年的6月份到今年，我們自己親自見了200多家公司，我們一直在聊各種各樣的合作，這當中我們也投資了不少公司。
但是從整個大的框架來看，基于我們的兩個基本判斷，我們大概把市場分成四個象限。第一、互聯網對于實體經濟的滲透是越來越深的，所以我們會從信息逐步走向交易。第二，用戶行為是從“到店”到“不到店”，因為人是越來越懶的。
到店的信息只有點評的商業模式存在;到店的交易只有團購是比較成形的;不到店的信息就是在線的信息對稱，這個行業已經開始發生集中化，上升勢頭沒那么猛;而現在幾乎所有公司都在做不到店的交易，這幾個象限從資本價值上可以看出來。
你看點評領域，在這個領域全世界最大的公司就是Trip Advisor，這兩天也跌到100億美金左右。團購公司GroupOn現在已經跌到10億美金多了，而它最高峰的時候曾經是個將近200億美元的規模。國內目前很多極具代表性的創業公司，都提到了“到家”這個概念。
今年我們把 京東 的O2O確立了一個品牌叫 京東 到家，是一個道理。我們判斷的未來是，互聯網是從信息走向交易，用戶會從到店變成不到店，而當我們去做這些不到店交易的時候，發現對于原有的解決方案來講，我們的效率提升不是一點半點，體驗提升不是一點半點，這是我們的生存空間，這是 京東 到家的來源。
京東 從自營B2C模式為什么發展到后來也開始做開放平臺，因為在選擇性上必須要做妥協，必須讓用戶覺得需要的東西買得到。但是發展過程中突然發現，成熟用戶對價格也敏感，只不過這個價格他會更綜合來看，不僅是商品的價格，也包含你在購買當中所花的精力、花的時間，當我們把價格視作一個生態體系來看的時候，B2C的優勢會顯現——不只是送貨快，而是每一個環節的服務都是可預期的，每一個環節的時間成本都是可控的。但是最后當整個市場開始拼便利性的時候，B2C的成本就上來了，在美國、中國、日本都看到了同樣的趨勢。
再回到剛才的四個供應鏈，當信息供應鏈不是大問題的時候，你給用戶3千萬的商品和3億的商品，他沒有感覺，他可能只有0.1%的概率找不到他想要的東西，這當中的差異性沒有那么大，但是當每一個接觸點服務可預期的時候，這個差距就拉開了，這也是這些國家B2C超過C2C主要的原因，是因為用戶擁有這個商品的總成本是最低的，效率是最高的，體驗是最好的，這三個因素也一直引導著整個市場的迭代和進化。
今天我們在做O2O的時候，我們發現O2O領域價格可能不是很高，舉個便利店的例子，它的價格極其糟糕，是整個零售體系中效率最低的一個，零售店的平均加價率20%?30%，選擇性非常少，一個店只有一千個SKU、兩千個SKU，你到大賣場都有15000到20000個SKU，你到 京東 商城都有幾千萬個SKU，但是它的便利性非常好，也就是在日常高頻低額的消費場景下，大家更傾向于選擇便利性而喪失價格和選擇性。
但其實你想一下，我們有沒有這個機會把這三個事同時干了，其實是可以的，我在保障便利性的情況下，保障價格，而且保障選擇性，互聯網是可以把這三件事同時兼顧的，這是我們整個O2O，我們對本源性問題的識別不一樣。
可以做一個大膽的預測，當O2O這一大波公司包含 京東 到家在內都發展起來，便利店是不是會被干掉?便利店一旦發生密度下降，它就變得不那么便利了，現在超市和便利店已經面臨經營困境，人力成本在上升，工業成本在上升，營銷成本在上升，因為有一堆效率更高的公司在打更低的毛利。
這張圖是2008年的調查數據，講的是2007年美國各個品類的滲透率，這張圖一直到2013年我們才覺得應該這樣看，如果2008年我們看懂了就會非常堅決地調整。
這張圖有兩個信息，第一，大家可以發現今天世界上非常流行的兩種平臺都是干左邊出身的， 京東 是干電子產品，亞馬遜是干圖書，iTune是干音樂和視頻，包括Netflix，就是早期互聯網滲透率高的這些垂直平臺有機會優先平臺化。一上來干電商就干這些品類的公司，基本上都變成了并購項目，其實這些團隊都很好，基本上沒有在品類上犯更多的錯誤，但是一旦這個品類不行，就注定這家公司沒有機會成為平臺，一上來都干這些品類的公司幾乎都掛了，只有行內的人知道這些品類曾經存在過電商，因為實在太難了。
第二個解讀，這些品類我今天依然用產銷的方式在做，這些品類大多數是用開放平臺的方式在做，這些品類是今天整個O2O最熱的品類，不同的商業模式和運營手段來解決不同品類的電商化的問題，這是為什么O2O能從這邊干起，而不是從成熟品類干起，這也是為什么我們會投永輝。
3C品類是我們已經找到答案的，絕對先進的模式就是 京東 商城模式。但是我們真正需要找的核心伙伴做的是未來grocery和beverage，我們的投資是買未來，而不是買過去，這是最大的區別。
所以其實這張圖挺悲觀的是，非常多的人進入電商領域，手上的品類不行，你就永遠沒有機會了，確實是這么殘酷的，電商行業我們有非常多的好朋友，非常勤奮，每天工作16個小時，每周工作7天，每年都是這樣，但最后都會被幾家巨頭公司收購，因為大家手里的商品不行?！ ?br /> 我們再從另外一個角度來看一下零售，我們國家的整個社會零售消費差不多26萬億到27萬億，對比房地產新增每年是9萬億，我們按照品類分一下，看看品類的情況是怎么樣的，我們突然發現這張圖和上一張圖很像，排在前面的兩個和這邊后面的兩個，最大的品類反而是最難電商化的。
萬億以上品類有六個，我們 京東 干了四個，并且我們認為已經找到解決方案。但是這兩個品類傳統的 京東 模式可能干不了。這張圖是我們最大的投資邏輯，也是最大的發展邏輯，這也是我們去年把O2O其他所有業務線都停下來，著重干生鮮的原因，因為機會在這里，生鮮比汽車市場有一個更性感的地方，它的頻次特別高，我們自己測算下來， 京東 到家的購物頻次差不多是 京東 商城的4倍，而且現在還處于很早期的階段。
生鮮的效率非常低，我們真正生鮮的流通量一年是1.7萬億，而線上滲透率非常低，這個領域的效率提升空間是非常大的。在生鮮當中再仔細看哪些品類可以優先殺出來，能夠做成流量品類，能夠有機會在這個品類內優先平臺化，我發現是水果，特別是進口水果。
去年年底我們投了天天果園，在上海，他們花極大的成本控制品質降低成本，比如26毫米直徑的車厘子，在超市的價格一般是120塊，我們能做到49塊包郵送到你們家桌面上，從產地摘下這個車厘子到你的手里不超過48小時，全球直供，天天果園在一些爆款上采購量超過沃爾瑪，達到全球第一，它只用了很少的SKU，這是這個品類新的游戲規則。我們一直在看這些品類，哪些品類能夠優先電商化，哪些品類能夠順手做，但是這個過程在未來的三到五年，大家可以看到整個社會效率的提升?！?br /> 這是我們畫的現在的生鮮全國供給結構，每個環節平均加價20%到30%，非常高，其實我們的目標是從這邊直接連接到消費者，但是早期我們必須要有現有的貨去驗證消費者的需求，砍掉一些環節，提升一些環節的效率，從種植直接連接消費者，這樣干比較重，直接做一個比價平臺遠遠解決不了這個行業的問題。
京東 到家現在主要是驗證用戶需求的一個產品，這個品類能不能電商化，當這個品類電商化的時候，用戶的行為趨勢是什么樣，他買什么樣的東西，在什么時間買，購買的頻率怎么樣，對這個產品的期待是什么樣，對這個產品的包裝、尺寸要求是什么樣，這個訂單的增長遠遠超過我們的預期。
為了推 京東 到家，我們推出了 京東 眾包，用社會化的方式，把運營能力提升起來，而且能夠抵抗它的波動性，因為以前 京東 商城的波動性差，過去是3~5倍，但是今天我們發現 京東 O2O的波動性有可能是40倍~50倍，靠自營是沒辦法，只能靠社會化的方式把它的效率提升，成本降低。
京東 現在的市值在三五百億美金，未來我們會超過其他競爭對手，這只是時間的問題，原因分析過了，我們能夠抓住整個市場增長紅利，什么時候電商能夠干到零售的50％，靠的是以前不能電商化的品類我們把它電商化了。
所以為什么O2O是老劉親自抓的一個項目，因為我們看到了它的未來，而且在這個過程中，我們需要做無數多的實驗，要嘗試無數多的方式，而以前在B2C時代和開放平臺時代，我們前面還有老師，但是今天 京東 做O2O，我們前面已經沒有老師了，只能靠自己。
先做一下自我介紹，我是2004年進入電商行業，最早在美國，2009年底回國想在國內創業，發現完全不了解中國市場，不了解中國VC的運作方式，不了解中國企業的管理方式，所以去了中國移動，在中國移動工作了一年半多，負責集采，用電商的手段集采，負責當時中國最大的B2C商城積分商城，一年能做到300億左右。2011年我離職開始創業，創立了“今夜酒店特價”。
在2013年9月，當老劉(劉強東)在美國讀哥大(哥倫比亞大學)的時候，我們碰巧在哥大附近吃了一頓飯，當時覺得創始人之間的差距可能就是格局的差距，我當時看到了我和老劉的差距，與其守在一個小的創業公司，盤著自己幾億的盤子慢慢往上漲，還不如進入一個增長更快的車道，所以后來我就加入了 京東 ?，F在 京東 主要負責O2O方面的發展。
四個供應鏈
我們可以先把市場上公司正在做的分一下類，主要有信息供應鏈、流通供應鏈——就是大多數的物流，制造供應鏈和金融供應鏈，不同的公司在這當中所花的精力和做出的貢獻是完全不一樣的，所以商業價值不一樣。
首先談談信息供應鏈和金融供應鏈。根據我長期以來的研究和個人理解，一直以來市場上集中精力做信息供應鏈和金融供應鏈的巨頭公司，不管是舊還是新的解決方案，大家都是在這幾條供應鏈當中通過提升效率，找到自己生存的空間。
早期崛起的C2C電商平臺解決幾個問題，第一是幫你找到商品，第二是當你找到這個商品的時候，它能夠幫你找到售價最低的商品。傳統的零售是你開了一家店，這條街上其他的店都是你的競爭對手，但是C2C平臺把這個事情放大了，信息供應鏈的效率得到了極大的提升，你開一家店，你和全國的商家比價格，所以能讓用戶以非常低的成本快速找到商品，從而協助其購買，讓其在整個平臺上完成一個從虛擬的需求變成一個訂單的過程，這是整個電商在信息供應鏈上的貢獻。
第二塊是流通供應鏈， 京東 干的就是這個事，對傳統的線下實體零售商家而言，從筆記本廠商下線，到它的分撥中心，到門店，到陳設，到展示，到用戶手里平均時間是1個月?2個月，根據摩爾定律每18個月電腦價格會降一半，這么長時間有多次的搬動，它要占據倉儲，它要壓著現金流，本身又在疊加，所以線下商家如果沒有18%?20%的毛利，則撐不住這個品類，它的損耗就是這么高。
互聯網有兩個特點，第一是爆款，可能10%的商品占了90%的營業額，賣爆款的時候它的流通速度是極其驚人的，你在 京東 上買的筆記本，通常出廠日期基本在3天到一個星期，而且當中的搬動環節都砍掉了，基本上是廠家到 京東 到用戶手里， 京東 不僅是零售商的角色，還是所有服務商的角色，整體通過提高周轉效率，降低它的流通成本，提升它的體驗，能夠讓這個品類加價率在10%以下。
按照老劉的理論， 京東 的核心目標是希望能夠減少商品搬動的次數，提升商品流通的速度，然后來打造效率的提升。但你再看中國目前整個商品流通的各級成本結構，流通成本占比非常大。
再說制造供應鏈，福特第一個讓整個世界特別是經濟學家認識到制造供應鏈通過規?；梢源蠓忍岣咝剩谥袊鋵嵎浅６嗥奉愔圃旃湹募t利已經吃完了。我們能看到行業內其他巨頭公司通過信息供應鏈的提升達到這么大的體量， 京東 通過流通供應鏈的提升同樣占據這么大的市場。但制造供應鏈我們一直沒有注意到，由于它的高效性，做一些新的品類的時候，制造供應鏈也存在很大的空間和機會。
比如說生鮮，中國的生鮮流通費率是60%-70%，美國是20%，日本是18%。假如我們能夠把生鮮制造供應鏈的效率提升，比如規模化生產，產地標準化，從地里面一出來就開始冷藏，砍掉所有批發市場，砍掉用戶揀選，降低毛菜在空氣當中暴露的損耗流失，我們有機會把把生鮮品類的效率提升一倍，也就是把流通費率降到30%左右。這其實更多涉及的是制造供應鏈方面的問題。
第四個是金融供應鏈，我們的制度讓全社會的金融成本都極其高，為什么突然大批互聯網金融公司崛起發展，背后原因就是原來的行業和解決解決方案實在太低效了。
今天整個市場當中，那些非常守信的零售商在承擔著市場波動的成本，但他們的生意本身其實沒有那么多波動，是因為傳統融資機構根本無法知道公司真實的運營情況怎么樣，但是今天互聯網公司有能力把波動識別出來，把風險識別出來，靠全領域的數據來降低整個金融風險的成本。
我就舉一個例子，今天在 京東 上賣手機的很多品牌廠商，他們用的是 京東 的現金，他們上游供應商用的也是 京東 的現金，可能往上三層的上游用的也是 京東 的現金，因為我們對這個行業的經營了如指掌，我們知道這種型號的這種定價在未來能賣出多少，而且我們有能力賣出去，我們能夠用非常低的成本提供現金，讓他們高速的發展。
另外到用戶端也一樣，“ 京東 白條”平均購物的金額是普通用戶的10倍以上，所以這些人優先開通了白條，他在 京東 有一張指定渠道的信用卡，這是我們對用戶的授信，白條的好處是你能夠把一個大的消費降低成無數個小額消費，就是降低大額消費的門檻，特別是對高客單價的客戶來說，是一個非常有利的武器，能夠作為一個杠桿刺激和撬動消費。所以這里是金融供應鏈能夠提升的點。
未來能把金融供應鏈做好的是掌握數據的公司和人，什么叫大數據?我認為大數據是大公司的數據，這是真正有價值的，我們和商務部、和國家各個部委去對大家眼中的零售和趨勢數據，我們看得更及時，更深入，更真實。我們每個包裹都是快遞員送出去的，這都是真實的。
從這個角度來講，真正有機會提高金融供應鏈效率的可能是那些掌握交易的人，而不是那些擁有著現金資源或者融資渠道的人。這個規律如果真的能研究明白，我覺得中國還能再往前快速發展20年。
產生變化的兩個動因，第一是效率提升，新的解決方案一定要比舊的解決方案成本更低，效率更高;第二從用戶和客戶的角度來講，要有非常強的體驗提升，用戶行為才有可能發生遷移進入新的領域。
在投資構建我們自己的生態體系方面，出行這塊我們投了易車，吃的這一塊我們投了“餓了么”、投了“到家美食會”，這個月初我們又投了永輝超市，生鮮這個市場今天是空的，當我們真的下決心進入的時候，我們可能要換一種思維方式來想，怎么樣用一個新的解決方案來抓住這個領域的機會，所有的能力都是不一樣的。
再回到我們內部來說，有幾大戰略，這可能會堅持幾年，當中有渠道下沉，我們這一仗基本上打贏了我們發現用戶大量的來到 京東 ，停在 京東 就不走了，特別是每年過年， 京東 過年不放假， 京東 還送貨，他們就來了，就不走了。
但是在下一級的城市，因為我們的倉儲還沒有布進去，用戶體驗和其他相比沒有太大的區別，所以用戶還沒有那么堅決來到 京東 ，但是當我們把倉儲物流配送服務能力都鋪下去的時候，能夠讓這些城市的零售效率提升很多的時候，可能我們就能抓住這個市場，我們已經在渠道下沉的很多個點看到極高速的增長。
京東 五大戰略
我們現在花非常多的時間和精力在生鮮上，現在新西蘭的羊腿運到中國，更高的品質，更好的口感，比我們內蒙的羊腿還要低20%的成本，今天全球供應鏈已經把我們的一線企業擺到了世界的視角，你要去看一下真正競爭力的東西在哪，國際化能夠把我們整個競爭直接拉平，我們正在研究能不能通過我們跨境物流、倉儲、配送服務把全世界的商品拉平。
O2O的機會
再回到O2O，去年我們剛進入O2O之后，開始按品類看快瘋了。我們劃了有200多個品類，然后列了一下公司，發現有1300多家公司，從去年的6月份到今年，我們自己親自見了200多家公司，我們一直在聊各種各樣的合作，這當中我們也投資了不少公司。
但是從整個大的框架來看，基于我們的兩個基本判斷，我們大概把市場分成四個象限。第一、互聯網對于實體經濟的滲透是越來越深的，所以我們會從信息逐步走向交易。第二，用戶行為是從“到店”到“不到店”，因為人是越來越懶的。
到店的信息只有點評的商業模式存在;到店的交易只有團購是比較成形的;不到店的信息就是在線的信息對稱，這個行業已經開始發生集中化，上升勢頭沒那么猛;而現在幾乎所有公司都在做不到店的交易，這幾個象限從資本價值上可以看出來。
你看點評領域，在這個領域全世界最大的公司就是Trip Advisor，這兩天也跌到100億美金左右。團購公司GroupOn現在已經跌到10億美金多了，而它最高峰的時候曾經是個將近200億美元的規模。國內目前很多極具代表性的創業公司，都提到了“到家”這個概念。
今年我們把 京東 的O2O確立了一個品牌叫 京東 到家，是一個道理。我們判斷的未來是，互聯網是從信息走向交易，用戶會從到店變成不到店，而當我們去做這些不到店交易的時候，發現對于原有的解決方案來講，我們的效率提升不是一點半點，體驗提升不是一點半點，這是我們的生存空間，這是 京東 到家的來源。
京東 從自營B2C模式為什么發展到后來也開始做開放平臺，因為在選擇性上必須要做妥協，必須讓用戶覺得需要的東西買得到。但是發展過程中突然發現，成熟用戶對價格也敏感，只不過這個價格他會更綜合來看，不僅是商品的價格，也包含你在購買當中所花的精力、花的時間，當我們把價格視作一個生態體系來看的時候，B2C的優勢會顯現——不只是送貨快，而是每一個環節的服務都是可預期的，每一個環節的時間成本都是可控的。但是最后當整個市場開始拼便利性的時候，B2C的成本就上來了，在美國、中國、日本都看到了同樣的趨勢。
再回到剛才的四個供應鏈，當信息供應鏈不是大問題的時候，你給用戶3千萬的商品和3億的商品，他沒有感覺，他可能只有0.1%的概率找不到他想要的東西，這當中的差異性沒有那么大，但是當每一個接觸點服務可預期的時候，這個差距就拉開了，這也是這些國家B2C超過C2C主要的原因，是因為用戶擁有這個商品的總成本是最低的，效率是最高的，體驗是最好的，這三個因素也一直引導著整個市場的迭代和進化。
今天我們在做O2O的時候，我們發現O2O領域價格可能不是很高，舉個便利店的例子，它的價格極其糟糕，是整個零售體系中效率最低的一個，零售店的平均加價率20%?30%，選擇性非常少，一個店只有一千個SKU、兩千個SKU，你到大賣場都有15000到20000個SKU，你到 京東 商城都有幾千萬個SKU，但是它的便利性非常好，也就是在日常高頻低額的消費場景下，大家更傾向于選擇便利性而喪失價格和選擇性。
但其實你想一下，我們有沒有這個機會把這三個事同時干了，其實是可以的，我在保障便利性的情況下，保障價格，而且保障選擇性，互聯網是可以把這三件事同時兼顧的，這是我們整個O2O，我們對本源性問題的識別不一樣。
可以做一個大膽的預測，當O2O這一大波公司包含 京東 到家在內都發展起來，便利店是不是會被干掉?便利店一旦發生密度下降，它就變得不那么便利了，現在超市和便利店已經面臨經營困境，人力成本在上升，工業成本在上升，營銷成本在上升，因為有一堆效率更高的公司在打更低的毛利。
這張圖是2008年的調查數據，講的是2007年美國各個品類的滲透率，這張圖一直到2013年我們才覺得應該這樣看，如果2008年我們看懂了就會非常堅決地調整。
這張圖有兩個信息，第一，大家可以發現今天世界上非常流行的兩種平臺都是干左邊出身的， 京東 是干電子產品，亞馬遜是干圖書，iTune是干音樂和視頻，包括Netflix，就是早期互聯網滲透率高的這些垂直平臺有機會優先平臺化。一上來干電商就干這些品類的公司，基本上都變成了并購項目，其實這些團隊都很好，基本上沒有在品類上犯更多的錯誤，但是一旦這個品類不行，就注定這家公司沒有機會成為平臺，一上來都干這些品類的公司幾乎都掛了，只有行內的人知道這些品類曾經存在過電商，因為實在太難了。
第二個解讀，這些品類我今天依然用產銷的方式在做，這些品類大多數是用開放平臺的方式在做，這些品類是今天整個O2O最熱的品類，不同的商業模式和運營手段來解決不同品類的電商化的問題，這是為什么O2O能從這邊干起，而不是從成熟品類干起，這也是為什么我們會投永輝。
3C品類是我們已經找到答案的，絕對先進的模式就是 京東 商城模式。但是我們真正需要找的核心伙伴做的是未來grocery和beverage，我們的投資是買未來，而不是買過去，這是最大的區別。
所以其實這張圖挺悲觀的是，非常多的人進入電商領域，手上的品類不行，你就永遠沒有機會了，確實是這么殘酷的，電商行業我們有非常多的好朋友，非常勤奮，每天工作16個小時，每周工作7天，每年都是這樣，但最后都會被幾家巨頭公司收購，因為大家手里的商品不行?！ ?br /> 我們再從另外一個角度來看一下零售，我們國家的整個社會零售消費差不多26萬億到27萬億，對比房地產新增每年是9萬億，我們按照品類分一下，看看品類的情況是怎么樣的，我們突然發現這張圖和上一張圖很像，排在前面的兩個和這邊后面的兩個，最大的品類反而是最難電商化的。
萬億以上品類有六個，我們 京東 干了四個，并且我們認為已經找到解決方案。但是這兩個品類傳統的 京東 模式可能干不了。這張圖是我們最大的投資邏輯，也是最大的發展邏輯，這也是我們去年把O2O其他所有業務線都停下來，著重干生鮮的原因，因為機會在這里，生鮮比汽車市場有一個更性感的地方，它的頻次特別高，我們自己測算下來， 京東 到家的購物頻次差不多是 京東 商城的4倍，而且現在還處于很早期的階段。
生鮮的效率非常低，我們真正生鮮的流通量一年是1.7萬億，而線上滲透率非常低，這個領域的效率提升空間是非常大的。在生鮮當中再仔細看哪些品類可以優先殺出來，能夠做成流量品類，能夠有機會在這個品類內優先平臺化，我發現是水果，特別是進口水果。
去年年底我們投了天天果園，在上海，他們花極大的成本控制品質降低成本，比如26毫米直徑的車厘子，在超市的價格一般是120塊，我們能做到49塊包郵送到你們家桌面上，從產地摘下這個車厘子到你的手里不超過48小時，全球直供，天天果園在一些爆款上采購量超過沃爾瑪，達到全球第一，它只用了很少的SKU，這是這個品類新的游戲規則。我們一直在看這些品類，哪些品類能夠優先電商化，哪些品類能夠順手做，但是這個過程在未來的三到五年，大家可以看到整個社會效率的提升?！?br /> 這是我們畫的現在的生鮮全國供給結構，每個環節平均加價20%到30%，非常高，其實我們的目標是從這邊直接連接到消費者，但是早期我們必須要有現有的貨去驗證消費者的需求，砍掉一些環節，提升一些環節的效率，從種植直接連接消費者，這樣干比較重，直接做一個比價平臺遠遠解決不了這個行業的問題。
京東 到家現在主要是驗證用戶需求的一個產品，這個品類能不能電商化，當這個品類電商化的時候，用戶的行為趨勢是什么樣，他買什么樣的東西，在什么時間買，購買的頻率怎么樣，對這個產品的期待是什么樣，對這個產品的包裝、尺寸要求是什么樣，這個訂單的增長遠遠超過我們的預期。
為了推 京東 到家，我們推出了 京東 眾包，用社會化的方式，把運營能力提升起來，而且能夠抵抗它的波動性，因為以前 京東 商城的波動性差，過去是3~5倍，但是今天我們發現 京東 O2O的波動性有可能是40倍~50倍，靠自營是沒辦法，只能靠社會化的方式把它的效率提升，成本降低。
京東 現在的市值在三五百億美金，未來我們會超過其他競爭對手，這只是時間的問題，原因分析過了，我們能夠抓住整個市場增長紅利，什么時候電商能夠干到零售的50％，靠的是以前不能電商化的品類我們把它電商化了。
所以為什么O2O是老劉親自抓的一個項目，因為我們看到了它的未來，而且在這個過程中，我們需要做無數多的實驗，要嘗試無數多的方式，而以前在B2C時代和開放平臺時代，我們前面還有老師，但是今天 京東 做O2O，我們前面已經沒有老師了，只能靠自己。
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本文來源： 京東在O2O的下一個帝國
