2014年8月)大中華區全年度銷售凈額達2081億日元(較上年度增長66.5%)，經營收入為248億日元(較上年度增長83.0%)。

從最初的水土不服到改變后的紅紅火火， 優衣庫 已經對中國市場輕車熟路，但所有的歷史都已成為過去。

調整

“十一假期的前兩天，我們在中國大陸門店的銷售額占到迅銷集團旗下 優衣庫 品牌所有店面銷售收入的50%，超過日本本土店面的銷售額。” 優衣庫 一名中層王琦(化名)自豪地告訴新金融記者，語氣中難掩驕傲。

雖然王琦表示這屬于“集團內部消息”，但 優衣庫 方面認為此數據屬于商業機密，并未給予回

應。

無論如何，看到今天 優衣庫 的發展，王琦感慨良多。早在2002年， 優衣庫 就登陸中國，是年9月，在上海開出第一家店鋪。“每一個 優衣庫 人都知道它在中國的發展并不是一帆風順的。”王琦說。

“2002年，初入中國的 優衣庫 并不成功，由于定位的偏差，品牌深陷價格戰的泥潭。” 優衣庫 方面介紹，對這段歷史并不避諱。

“定位偏差”成了罪魁禍首。2001年日本某周刊對 優衣庫 的消費者進行調查，84%的消費者認為價格便宜是 優衣庫 的魅力所在。起步于日本經濟蕭條時期的 優衣庫 ，其“以市場最低價格持續提供高品質的商品”非常適合當時的日本消費者。

于是，進入中國之初， 優衣庫 的定位仍然是大眾化的低價服裝。然而，此低價非彼低價。

由于日本物價較高，而 優衣庫 大部分產品都在中國生產，成本較低，即使用較好的材質生產的產品，到日本仍然會是“便宜的”。但在中國，同樣的價格就不算是低價了。

顯然， 優衣庫 打錯了算盤。它忘記了中國作為“世界工廠”最不缺的就是低價的產品，真維斯、班尼路、佐丹奴等都紅紅火火。

日本市場上低價的優勢在中國蕩然無存。“本來對這個外來的品牌就不了解，加上市場上已經有很多其他更便宜的品牌選擇，所以 優衣庫 當時很被動。”一位業內人士對新金融記者分析。

進行低價策略并未讓 優衣庫 取得市場，到2005年底，中國共開出9家 優衣庫 ，2家關閉，門店無一實現盈利。

一切改變來源于2006年臨危受命的中國區總裁潘寧(現大中華區CEO)對 優衣庫 品牌定位做出的調

整。精通中日兩國市場和文化的他在分析了中日對“大眾品牌”認知的差異和兩地對價格接受度的差距之后，提出了在中國將 優衣庫 定位于中產階層品牌的想法。

從那之后， 優衣庫 在保證商品品質的同時，將價格進行了相應的調整，從中國市場上的價格戰中抽身而出。

也是從2006年中產階層的定位確定之后， 優衣庫 在中國才真正找到了自己的位置，開始扭轉不利的形勢。

前述業內人士也認為， 優衣庫 雖然早于ZARA、H&M等進入中國，但當時定位于中低價的國際品牌，起步非?？部溃菊劜簧铣晒?。后來定位調整之后，“定價也做了調整，并加強了對品牌的曝光

度，店鋪陳列都做了改變。多管齊下，才在中國慢慢被大家接受。”

競爭力

自調整之后， 優衣庫 在中國的開始步入快車道，其基礎時尚的定位，產品品質較高兼顧設計感，以及對細節的用心都使得其在中國走得順風順水。

過去的一年， 優衣庫 大中華區銷售凈額六成增長，經營收入八成增長，在中投顧問輕工業研究員熊曉坤看來，整個服裝行業不利的情況下， 優衣庫 有此業績表現正是體現了其競爭力之強。

其實早在2006年左右，中國市場就接連進入快時尚品牌，2006年ZARA,2007年H&M,之后是C&A等。“也是從那個時候開始，中國消費者開始有了時尚甚至是快時尚的概念。”前述業內人士說。

在國內，一提快時尚必談及ZARA、H&M和 優衣庫 ，但細究會發現 優衣庫 并不是真正意義上的快時尚品牌，其與前二者的差異也使得其在中國市場上獨樹一幟。

優衣庫 方面也對新金融記者表示：“ 優衣庫 并未將自己定位為快時尚品牌，它秉持‘LifeWear服適人生’理念，希望以顧客為本，打造融入創新、實用設計和品質卓越的服裝。”

顯然， 優衣庫 的目標不是左右時尚，其產品既含有時尚的元素，但更將服飾看作“是消費者日常生活當中的一部分，從這個方面創造出高品質、合理價位的服裝，適合各種年齡層的消費者在不同的場合和生活場景中都可以完美搭配、舒適穿著的服裝。”

前述業內人士將 優衣庫 此特色概括為“基礎時尚(基本款)加百搭”。和ZARA不同， 優衣庫 所有產品中，基本款占比大于一半。“這意味著 優衣庫 的產品期望滿足消費者共性的需求。”在 優衣庫 的貨架上，經常發現一款單品有很多種顏色，適合不同人的需求。

“一款 優衣庫 基礎的打底衫甚至可以拿去配香奈兒的外套，很好配。”王琦認為，這就是 優衣庫 的“百搭”功能。

這種基本款加百搭的特色正是 優衣庫 區別于其他快時尚的法寶。一位商業地產招商負責人對新金融記者介紹：“我們如果招商，一個往往會在ZARA和H&M中選擇一個，另一個選 優衣庫 ，整體感覺上前兩者更時尚，設計感更強，而 優衣庫 則和它們形成互補。”

優衣庫 創始人柳井正就曾表示，這種流行不足、時尚未達的品質路線恰恰是 優衣庫 的產品特色所在，如何在平價、品質、流行時尚之間找到平衡是其未來發展的關鍵之一。

在中國，快時尚品牌一方面引入世界最新的潮流，另一方面它們產品的質量問題也飽受詬病，很多品牌都屢上質量黑榜，但“ 優衣庫 正因為做的是基礎款，它的材料和工藝未必有大牌奢侈品那么講究，但是就快時尚品牌來說，它在工藝、選料、板型方面都非常用心。” 前述業內人士介紹。

在對顧客服務上， 優衣庫 也非常用心。因為它“始終認為店鋪是最重要的經營陣地，因此店鋪的每一個細節都經過反復推敲和設計，為消費者打造最佳的購物體驗。” 優衣庫 方面表示。

目前， 優衣庫 在網絡旗艦店推出了虛擬試衣間功能，消費者可以直觀地看到新款服裝多種風格的穿搭效果。近期，針對新型科技產品體積較大的情況， 優衣庫 也有意設計大號口袋以滿足消費者不斷變化的需要。

雖然從“年齡”看來，成立于1984年的 優衣庫 比H&M晚了37年，比ZARA也年輕9歲，但其在中國市場上的表現并不遜色。

在熊曉坤看來， ZARA的優勢就在于速度，極大程度地滿足了消費者對流行趨勢的追求;H&M更是兼顧了出貨時間和成本，因此也能夠在市場上有立足之地。而質量正是 優衣庫 所格外關注的，此外 優衣庫 的衣服款式簡單、店面服務態度好等都是其優勢所在。

挑戰

隨著越來越多的國際時尚品牌進入中國， 優衣庫 在中國的野心絕不止于目前店面銷售數據的增長，占領更廣泛的市場更加重要。

“ 優衣庫 十分看好中國市場的發展前景，如果參照日本1億多的人口，開店850多家的規模， 優衣庫 在中國市場還有非常廣闊的成長空間。” 優衣庫 方面介紹。

自2002年進入中國市場以來，“ 優衣庫 在中國地區的店鋪總數已經突破了300家，未來也將繼續保持快速發展的態勢，目標是在2020年達到中國地區店鋪總數1000家。”

潘寧也曾公開表示，按照 優衣庫 的計劃，今后每年將在大中華區開出80—100家新店。

目標很宏偉，但要真正實現也面臨不小的挑戰。眾所周知， 優衣庫 在中國的門店全都是直營店，省去了代理商等很多中間環節，這種典型的SPA(品牌專業零售商經營模式)使得 優衣庫 能夠很快地對市場情況作出反應，同時大量節約管理成本。

但未來新開店需要的人才儲備是一個問題。據王琦介紹，目前一個店面需要1名店長、2名副店長。按照每年100家新店計算，相當于每年要新上任300名店長。雖然 優衣庫 方面每年都會招收幾百名大學畢業生培養作為人才儲備，但王琦坦言，“每年100個店對整個團隊的建設來說還是有一定挑戰的。”

更重要的是，在一線城市布局相對成熟后，未來 優衣庫 會“繼續推進在三、四線城市的開店進

程”。

在前述業內人士看來，隨著這幾年一、二線城市運營成本的上漲，很多品牌的生命力都應該在三、四線城市。

對于 優衣庫 ，他認為如果還是堅持以直營店的方式進入，那過程可能會很坎坷很復雜。 “三、四線城市地方保護主義比較嚴重，如果以直營店的形式去管理，想要在短時間內爆發，會比較困難，未來的發展會受到局限。”

除去 優衣庫 自身的因素，來自外圍的挑戰也不容小視。越來越多的國內服裝企業在模仿 優衣庫 。據王琦介紹，國內已經有一家之前給運動品牌做代工的企業完全模仿 優衣庫 ，包括店鋪、產品設計

等。

前述業內人士介紹，前不久南方某省也做了一個品牌，就是模仿 優衣庫 ，從今年9月28開始已經陸續開了10家店，“以目前的情況來看，這種簡單的模仿還是獲得了一定程度的成功。”

王琦認為，隨著時間的推進，如果類似的品牌專注地做下去，未來對 優衣庫 可能會形成一定的威脅。但前述業內人士卻表示樂觀，他認為 優衣庫 今天的成功使得很多企業想去模仿，“有些偏重于產品本身，有些偏重于店鋪陳列，有的則偏重對產品的控制。”但在他看來，這種依葫蘆畫瓢式的模仿并不能長久。

“支持一個品牌的內涵不是形，而是神。這恰恰是品牌發展過程中產生的，如果其他企業希望通過簡單模仿獲得成功的話可能性不大。”他說。

雖然面臨各方面的挑戰，但熊曉坤認為， 優衣庫 在大中華區表現良好，因此未來 優衣庫 也會加碼在華的投資計劃。“未來隨著投資計劃加碼，以及國內經濟環境改變、城鎮化趨勢等， 優衣庫 或將面臨著定位方面的改變。若能良好定位， 優衣庫 在華后續發展仍然值得期待。”