大家都知道時間就是金錢，在零售業，尤其應該體會到這一點。其實，零售業的本質就是類金融行業。他追求的現金流就是追求錢生錢的資本化利息。同行們來評估零售企業的時候，非?？粗厮麊挝粫r間內的獲利能力，即資金周轉率。除了給供應商的錢，留在我們賬戶上的現金有多少，這些才是能產生 財務 利潤的。
這里就涉及到兩個概念，一個是庫存天數（進銷周期）；另一個是賬期天數（進付周期）。
如果要產生正現金流，賬期天數一定要大于庫存天數。也就是說在給供貨商付款的時候，必須保證這些貨已經賣出去了。
舉個例子：我們知道沃爾瑪的庫存管理能力在全球零售商中是比較突出的，這得益于美國非常先進的配送系統和信息系統，所以他的平均庫存天數能達到17天（而中國的零售商目前還很難達到這一水準，只有大概20多天）。
而沃爾瑪的賬期天數能達到62天，也就是說他的自由資金能夠在銀行賬戶中停留45天。同時我超市168們看到，沃爾瑪每天的銷售額能達到將近60億人民幣的水平，那么45×60=2700 也就是說，沃爾瑪可以做到2700億的資金儲存量。所以沃爾瑪目前已經投身金融領域，就是因為他龐大的現金流足以支撐類似小額貸款之類的金融業務。
我國的零售商也是很聰明的，他們都能看明白延長賬期天數對 財務 利潤的影響。但是一些矛盾又出現了。
首先是采購環節的制約，我們的采購一般很難做到在不影響采購價格的同時延長賬期天數。其次，即使我們做到了延長賬期天數，庫存天數的管理卻存在重大缺陷。一方面是嚴重的缺貨問題（我國零售商品的缺貨率能達到30%）；另一方面是庫存積壓商品的問題（連續30天沒有動銷的商品比例非常大）。這自然與供應商的供貨能力有關，但更多是我們的零售商沒用充分重視 財務 利潤所導致的。大家在經營管理時經常存在這樣一個誤區，認為今年沒有賣出去的商品不要緊，可以明年再賣。但是你有沒有把庫存成本考慮進去？有沒有把商品的折損算進去？許多商品從擺上貨架的那一天起就是開始貶值的，尤其是時裝，它每天的折損率就達到了0.7%。那過年的貨物它的庫存成本和折損會有多大？
這里舉一個沃爾瑪對庫存控制的例子，供大家思考。沃爾瑪曾在夏季采購了一批游泳圈，數量非常大有將近一千多個，于是他開始了打折促銷。剛開始一個賣200元左右，后來發現實在量太多價格一路降到了1.8元每個。很多人可能覺得不可思議，這不是虧損了嗎？可這就是沃爾瑪的過人之處，因為他考慮的不僅是商品利潤，他會花時間去計算一大筆復雜的費用成本。包括退還配送中心的費用，庫存的費用，現金流的影響等等。而且，通過將這些商品套現，他還可以空出倉庫進行秋季商品的營銷。
所以說如何在不影響進價的同時延長賬期天數，這就是采購的專業內容，也是國內采購人員急需提高的方面。所以在商業利潤—通道費用的思考一文中所提到，過高的通道費用會影響到采購專業性提高，就有這方面的考慮。
同時，如何縮短商品的庫存天數也是需要著重解決的問題。這就要求對滯銷商品的及時的處理必須提到議事日程上來?，F金流才是零售業經營的核心，絕不能只算毛利上的小賬而忽略更重要的利潤來源。
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本文來源： 財務利潤庫存與賬期天數
