尊敬的老板：
本人2011年10月19日入職西江店，現為百貨部的一名基礎員工。工作一年多來，對西江店、對連鎖有了不淺的感情，下面給老板說一些我的看法。
西江店現今存在的問題：
一、管理不善。主要表現為：
1． 服務不到位。我們的前臺服務質量差：收銀員與顧客爭吵、服務總臺待客生硬、前門 防損 作為第一個接觸顧客的人，經常對顧客的咨詢一臉茫然。
2． 商品管理混亂。有以下幾點：
a． 貼碼商品標識與實物不符。{引起客訴}
b. 商品陳列無序。（影響銷售）
c． 庫存管理空缺。（導致斷貨、滯銷。）
特別指出：西江店有倉庫無倉管！收貨、出貨都是同一人。試想，如果會計兼任出納，會有什么后果？
建議：取消收貨主管，設倉庫管理員。
3．門店人員作業雜亂。職能不清，易推諉。
事實：有兼職美工，pop卻不能及時到位。
有專職文員，商品價簽總經常缺失。
二、經營無方。具體表現：
1． 賣場布局不合理。缺點在于：
a． 動線未起到牽引客流的作用。
b． 日配品未陳列在首要磁石區。
c． 日化區和食品區被人為隔斷。
d． 現行貨架排列視線狹窄，顧客對店內商品不能一目了然。
e． 無品類標識，顧客找不到購物方向。
2． 商品陳列不科學。無商品配置表，隨意陳列，任意改動。
3． 商品線的深淺、寬窄有待調整。
4． 高庫存。
5． 斷貨。
6． 未了解顧客需求，營銷資源未能有效利用。
三、 防損 無力。原因：
1． 專業知識缺乏，工作職責不明。
2． 監控有盲區。
3． 防損 員不足。
以上問題若不解決，西江店就會停滯不前，甚至倒退。作為連鎖最大的賣場，西江店的沒落，對連鎖的影響是不言而喻的。
在當今激烈的競爭環境下，連鎖能走到今天，難能可貴。公司要做強做大，有長足的發展，需全體員工的積極參與，群策群力，共同奮斗。
關于連鎖，我認為：
一、立店根本。
確認當地居民的需求和希望；提供他們期待的商品和服務。這是我們的理念和追求。腳踏實地做好這兩點，勝過一切無謂的、高調的口號。
二、發展方向。
連鎖要發展壯大，必須確定一個正確的發展方向。
我們現有的業態：標準超市和便利店。是個競爭激烈的領域，聯華是我們最大的競爭對手。如何在劣勢中取勝，是必須考慮的問題。除了擴大規模，增加市場覆蓋，【折扣店】要適時出現在我們的戰略規劃中。
構想：社區型標超、社區便利店（現階段）
折扣店、品牌折扣店 （連鎖品牌成熟階段）
三、戰略戰術。
在現階段，連鎖有兩條路可走。
其一，保持現有門店，（五十多家，已小具規模。）努力提高利潤，提升連鎖品牌。
其二，持續擴張，爭取更大的市場份額，向規模要效益。如果選擇其一，就要穩打穩扎，要每間單店都能盈利；集中一切資源，打造連鎖品牌。要讓柳州市民有口皆碑：“買東西，去連鎖！”。如果選擇其二，就要積極進取，要敢于向競爭對手挑戰，敢于把單店開到聯華對面去?。撊A的運營成本遠高于連鎖的運營成本）讓連鎖的金字招牌在柳州遍地開花。有超市的地方，就有連鎖?。ㄟx這條路，要冒一定的風險，要進行風險控制，避免重蹈當年【佳用】的覆轍。）不管如何選擇，連鎖走到今天，品牌塑造已是當務之急。成為有影響力的銷售終端，才能成為制造企業的KA，就能在零供關系上掌握主動，獲取更大的利潤。
四、經營管理。
提高連鎖商品采購能力，重視新品引進，適時調整商品結構。完善激勵機制，注重人才開發，健全管理制度。
應該：構建【品類管理】部，力爭最大的投入產出比。在現有條件下，至少要拿出【商品配置表】，嚴格按配置表進行陳列、銷售。 成立 防損 部，賦予 防損 工作全新的意義。 防損 不僅僅局限于防盜，從新店籌備之初，到運營前后的方方面面，各種損耗、內賊外賊、紀律執行，都應該置于 防損 的監督之下。 防損 部直接對董事局或總經理負責。只有對 防損 工作的高度重視，才能保證利潤，保證辛苦耕耘的收獲。
五、西江商圈。
以西江店為中心向四周輻射，有西船社區、柳職院、屏山花苑、麗都聯排別墅、特種汽車廠生活區、佳力生活區、雙龍苑、集美郡等等；延伸3公里，有水文隊生活區、水南村、東風村、東化生活區、華庭苑、宏福苑、柳州煙廠等等。都是成熟社區。
僅一個西船社區就有居民樓60多棟，將近2000戶人家。而西江店平均每天的有效客流量才1700左右，平均客單價在22~28之間。我們最直接的競爭對手：利客隆。此外有聯華、佳和、百家惠、大潤發。
商圈居民收入：西船社區2000左右，特種汽車廠生活區、柳州煙廠3000元以上，麗都聯排別墅、集美郡是高尚住宅區，屏山花苑、華庭苑、宏福苑是商品房小區。
現況：西江店有著極佳的地理位置，也有著不盡人意的銷售。并且5年來一直以低端形象示人。大潤發已經把免費班車開到古亭山。
建議：提升西江店檔次，培育中高端客戶。把西江店作為連鎖的拳頭產品，打開市場，帶動連鎖品牌。
粗言聊語 有待詳盡
此
致！
西江店員工
二零一三年三月三十日呈
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本文來源： 一位防損主管給老板的信
