今年銷售額達到180億元，網點數量1500家，外埠市場開拓提速發展，在去年的基礎上翻一番。在南京市，年內建成8~10家1萬平方米以上的蘇果新型大賣場。
根據蘇果的3個五年計劃，明年銷售額達到230億元（直營店100億元，效益達2億元），后年達到270億元，始終保持區域領先地位，進入全國零售業前5強。管理保障
規范化管理為企業提供強大的保障。在服務、形象、內容上保持不斷創新，提升中高層員工執行力，商品更加貼近百姓生活。建立員工績效考核制度，引入激勵機制。加強加盟店管理，向下延伸直營店來增加加盟店的配送，以及信息和供應鏈整合。風險控制
把握企業運行方向和目標，單一做超市業，不搞多元化經濟投資；區域內發展把握節奏，資金使用和發展速度相適應，避免盲目；擴張上不走全國性戰略。模式路徑
實施“區域內集中發展戰略”的一個最大好處，是以區域內精耕細作的方式御敵于無形。目前，蘇果區域網點總數達1400多家，品牌知名度100%。馬嘉樑一手締造的“蘇果模式”，除了造成自身規模迅速擴大、品牌最大化提升，也是企業審時度勢隨機應變的謀略選擇。香港華潤對蘇果參股到控股，在某種程度上也說明，“蘇果模式”也許是其實現整合旗下零售業務、進入國內零售業領軍集團地位的一顆關鍵棋子。這種相互選擇構筑了一個復雜的利益共同體，也使蘇果散發出新的誘惑。模式目標
保持、提高在中國區域零售業中的領軍地位。模式回放
力排眾議的進軍零售之路———進入上世紀90年代，供銷社系統面臨著賣方轉向買方、各種體制的競爭對手輕裝上陣的市場變化，那么，包袱沉重的供銷社該如何展開競爭？在生存和發展的戰略分析中，江蘇省供銷社提出“轉變業態，進軍超市，按照國外先進的模式發展連鎖經營”的發展方案。1996年7月，蘇果超市有限公司掛牌成立，實現了從批發向批零結合，從傳統營銷向現代營銷的跨越。馬嘉樑擔任蘇果總經理。
1996年8月20日，剛剛成立的蘇果超市南京鳳臺南路店開張。雖然面積不足60平方米，但開業當天營業額就達1.6萬元。同年9月1日，北祖師庵店開業，當天銷售額高達6萬元。此后，馬嘉樑憑借獨特的眼光頂著各種非議花了200萬元在商業繁華區買下一個門店，開業當日銷售創下當時南京單店零售之最。接著4個月，蘇果又連開4家新店。1997年，當國內超市業開始嶄露頭角的時候，先行一步的蘇果已是“馬力十足”。
農村包圍城市的低成本擴張之路———經過兩年發展，蘇果品牌有了一定的社會知名度，也具備了一定的經營管理能力。在當時資金尚不強大的情況下，如何實現低成本擴張？在馬嘉樑的部署下，一方面用有限的資金擴建網點，只租不買降低成本；另一方面“兩手抓”，一邊加緊在南京市內的布點，一邊跳出南京市，大舉進軍農村市場。同時，蘇果提出了“連鎖業態特許加盟”經營方式，利用品牌輸出和管理輸出，利用社會資本力量實現品牌擴張，農村加盟一炮打響。1998年4月，蘇果第一家加盟店在溧水開業。4年時間，加盟店達到500多家。這一選擇為蘇果帶來了70%的農村市場份額。
這其中，馬嘉樑作了兩個投資項目的重大決策：一是在城西建立了一個大型配送中心，支撐著蘇果3天一店的擴張速度；二是斥資1000萬元引入信息管理系統，雖然和同行相比較晚，但由于這時蘇果門店已經有規模支撐，不但降低了成本，還降低了發展初期的高風險。
靚女優嫁的資本變革之路———2002年的蘇果面臨過一次重大抉擇。一方面，蘇果超市2001年初改制成股份公司；另一方面，華潤開始大舉整合旗下零售業務，開始在內地四處搜尋滿意的伙伴。而此時處于快速擴張時期的蘇果急需資金。2002年9月26日，華潤創業有限公司以約2.32億元的代價，從蘇果原來最大股東江蘇省供銷合作總社及其聯營公司處購得蘇果39.25%的股權。
第一步收購后，蘇果超市的股權四分天下：江蘇果品食雜總公司持39.25%，華潤創業持39.25%，香港港佳公司下屬北京正新港科技發展有限公司持11.5%，浙江民企野馬公司持余下的10％。
由于看中了蘇果的區域競爭優勢，在兩年的時間內華潤先后增資幫助蘇果購買物業，助其網點擴張。由于借力資本，蘇果在慘烈的“中洋超市大戰”中顯得底氣十足，并且讓馬嘉樑個人的指揮戰略得到了充分發揮。蘇果的擴股很順利，截至目前，華潤總計持股達到85%，先后為蘇果注資7億多元，股本結構的重大變化在某種程度上改變了蘇果的性質。而馬嘉樑也從最初的堅決抵觸到后來的水流灣轉順其自然，完成了一個從股份制國有企業總經理到職業經理人的轉變，并對華潤的控股表示出認同。專家品評
東大商學院MBA協會主席李曉志———在國內許多區域性零售連鎖商中，蘇果區域性集中發展的特點最為明顯。為了在區域市場取得絕對的市場強勢地位，蘇果采取了立體化的多業態發展戰略，擴大了發展空間，提高了市場占有率。從發展戰略上說，蘇果在中心城市市場大力發展社區店，在農村市場發展綜超加專業組合店是非常有道理的。
華潤在經過前兩年的快速發展后，目前正在進行理性的整合，今年和明年將會有大的發展動作，規模擴張上會加速度。華潤在蘇果和上海 華聯 吉賣盛中都有一定比例的股份，這是一家非常善于進行大資本運作的公司，其發展前景不可估量?，F代零售業告訴我們，連鎖經營企業發展必須兩手都要硬，即店鋪經營和資本經營都要硬。
事實上在國內零售業30強中的許多連鎖企業，在發展戰略上也都有過全國性市場的發展戰略，為什么最后都會調整為區域集中發展的戰略呢？李曉志指出，和一開始就全面鋪開的“家樂?！毕啾龋瑖鴥葏^域連鎖企業在向全國性連鎖發展過程中存在4個方面的制約：第一，國際性品牌企業的影響力與國內對外開放政策的結合力度，比國內連鎖企業更高；第二，本土化經營的能力卻慢慢落后于“家樂?！边@樣的國際性連鎖企業；第三，在人才、管理系統和核心技術上客觀存在著較大的差距；第四，從贏利性上來說，國際性連鎖企業大多數還沒有進入盈利期，有的虧損額還很大。但這些國際性連鎖公司利用自己國際化經營的有利條件，能繼續在中國市場的規模性擴張。對國內連鎖企業而言，在未來一個較長的時期內，發展成為一個全國性的連鎖企業必須是一個重要的戰略目標，而且實現這一戰略目標的方法和途徑應該是多種多樣的。但企業的一系列改革不進行的話，就不會有長遠的發展戰略，就永遠走不出規模擴張、盈利偏低的怪圈。人物說法
馬嘉樑———最大的困惑是企業執行力難以提升。
經過2004年和今年上半年與外資賣場的多次正面較量，賣場之間的價格戰暫時告一段落。近來的蘇果顯得有點低調，馬嘉樑告訴記者說：“現在正集中精力養精蓄銳，進行資源整合，為明年做準備。目前正在山東區域布點，預計明年6月份全部布完。在南京市內，年內將會出現蘇果新型大賣場?！?BR>
而對于明年的形勢，馬嘉樑很樂觀地表示：“明年的仗不應該難打，因為自己心里更有底了。”但馬嘉樑也承認，目前最大的困惑在于企業整體的執行力難以提高。他一針見血地指出：“一些干部還是無法轉變觀念，錢雖然拿得多了，但思考的問題少了，已經確立下來的制度不能執行，影響公司的整體執行力。”
而對于人才引進機制，馬嘉樑下了猛注。據了解，為了強化人才的引進和培訓，蘇果高薪聘請培訓師，提高員工素質，同時大舉引入專業管理人才。年底之前，將有15位專業管理人員就任蘇果門店一把手，80%原有門店的一把手退居二位；20%的新店負責人也將起用專業管理人員。
類似于釜底抽薪的管理層大換血，會不會對企業穩定造成隱患？馬嘉樑表示，為了減少這方面的風險，在待遇方面和大環境上都比較優越，但是完全避免不太可能。由于控股方華潤的國際化背景，蘇果在企業執行力和人才素質上都該和國際接軌，這也是必需的。
來源：現代快報
根據蘇果的3個五年計劃，明年銷售額達到230億元（直營店100億元，效益達2億元），后年達到270億元，始終保持區域領先地位，進入全國零售業前5強。管理保障
規范化管理為企業提供強大的保障。在服務、形象、內容上保持不斷創新，提升中高層員工執行力，商品更加貼近百姓生活。建立員工績效考核制度，引入激勵機制。加強加盟店管理，向下延伸直營店來增加加盟店的配送，以及信息和供應鏈整合。風險控制
把握企業運行方向和目標，單一做超市業，不搞多元化經濟投資；區域內發展把握節奏，資金使用和發展速度相適應，避免盲目；擴張上不走全國性戰略。模式路徑
實施“區域內集中發展戰略”的一個最大好處，是以區域內精耕細作的方式御敵于無形。目前，蘇果區域網點總數達1400多家，品牌知名度100%。馬嘉樑一手締造的“蘇果模式”，除了造成自身規模迅速擴大、品牌最大化提升，也是企業審時度勢隨機應變的謀略選擇。香港華潤對蘇果參股到控股，在某種程度上也說明，“蘇果模式”也許是其實現整合旗下零售業務、進入國內零售業領軍集團地位的一顆關鍵棋子。這種相互選擇構筑了一個復雜的利益共同體，也使蘇果散發出新的誘惑。模式目標
保持、提高在中國區域零售業中的領軍地位。模式回放
力排眾議的進軍零售之路———進入上世紀90年代，供銷社系統面臨著賣方轉向買方、各種體制的競爭對手輕裝上陣的市場變化，那么，包袱沉重的供銷社該如何展開競爭？在生存和發展的戰略分析中，江蘇省供銷社提出“轉變業態，進軍超市，按照國外先進的模式發展連鎖經營”的發展方案。1996年7月，蘇果超市有限公司掛牌成立，實現了從批發向批零結合，從傳統營銷向現代營銷的跨越。馬嘉樑擔任蘇果總經理。
1996年8月20日，剛剛成立的蘇果超市南京鳳臺南路店開張。雖然面積不足60平方米，但開業當天營業額就達1.6萬元。同年9月1日，北祖師庵店開業，當天銷售額高達6萬元。此后，馬嘉樑憑借獨特的眼光頂著各種非議花了200萬元在商業繁華區買下一個門店，開業當日銷售創下當時南京單店零售之最。接著4個月，蘇果又連開4家新店。1997年，當國內超市業開始嶄露頭角的時候，先行一步的蘇果已是“馬力十足”。
農村包圍城市的低成本擴張之路———經過兩年發展，蘇果品牌有了一定的社會知名度，也具備了一定的經營管理能力。在當時資金尚不強大的情況下，如何實現低成本擴張？在馬嘉樑的部署下，一方面用有限的資金擴建網點，只租不買降低成本；另一方面“兩手抓”，一邊加緊在南京市內的布點，一邊跳出南京市，大舉進軍農村市場。同時，蘇果提出了“連鎖業態特許加盟”經營方式，利用品牌輸出和管理輸出，利用社會資本力量實現品牌擴張，農村加盟一炮打響。1998年4月，蘇果第一家加盟店在溧水開業。4年時間，加盟店達到500多家。這一選擇為蘇果帶來了70%的農村市場份額。
這其中，馬嘉樑作了兩個投資項目的重大決策：一是在城西建立了一個大型配送中心，支撐著蘇果3天一店的擴張速度；二是斥資1000萬元引入信息管理系統，雖然和同行相比較晚，但由于這時蘇果門店已經有規模支撐，不但降低了成本，還降低了發展初期的高風險。
靚女優嫁的資本變革之路———2002年的蘇果面臨過一次重大抉擇。一方面，蘇果超市2001年初改制成股份公司；另一方面，華潤開始大舉整合旗下零售業務，開始在內地四處搜尋滿意的伙伴。而此時處于快速擴張時期的蘇果急需資金。2002年9月26日，華潤創業有限公司以約2.32億元的代價，從蘇果原來最大股東江蘇省供銷合作總社及其聯營公司處購得蘇果39.25%的股權。
第一步收購后，蘇果超市的股權四分天下：江蘇果品食雜總公司持39.25%，華潤創業持39.25%，香港港佳公司下屬北京正新港科技發展有限公司持11.5%，浙江民企野馬公司持余下的10％。
由于看中了蘇果的區域競爭優勢，在兩年的時間內華潤先后增資幫助蘇果購買物業，助其網點擴張。由于借力資本，蘇果在慘烈的“中洋超市大戰”中顯得底氣十足，并且讓馬嘉樑個人的指揮戰略得到了充分發揮。蘇果的擴股很順利，截至目前，華潤總計持股達到85%，先后為蘇果注資7億多元，股本結構的重大變化在某種程度上改變了蘇果的性質。而馬嘉樑也從最初的堅決抵觸到后來的水流灣轉順其自然，完成了一個從股份制國有企業總經理到職業經理人的轉變，并對華潤的控股表示出認同。專家品評
東大商學院MBA協會主席李曉志———在國內許多區域性零售連鎖商中，蘇果區域性集中發展的特點最為明顯。為了在區域市場取得絕對的市場強勢地位，蘇果采取了立體化的多業態發展戰略，擴大了發展空間，提高了市場占有率。從發展戰略上說，蘇果在中心城市市場大力發展社區店，在農村市場發展綜超加專業組合店是非常有道理的。
華潤在經過前兩年的快速發展后，目前正在進行理性的整合，今年和明年將會有大的發展動作，規模擴張上會加速度。華潤在蘇果和上海 華聯 吉賣盛中都有一定比例的股份，這是一家非常善于進行大資本運作的公司，其發展前景不可估量?，F代零售業告訴我們，連鎖經營企業發展必須兩手都要硬，即店鋪經營和資本經營都要硬。
事實上在國內零售業30強中的許多連鎖企業，在發展戰略上也都有過全國性市場的發展戰略，為什么最后都會調整為區域集中發展的戰略呢？李曉志指出，和一開始就全面鋪開的“家樂?！毕啾龋瑖鴥葏^域連鎖企業在向全國性連鎖發展過程中存在4個方面的制約：第一，國際性品牌企業的影響力與國內對外開放政策的結合力度，比國內連鎖企業更高；第二，本土化經營的能力卻慢慢落后于“家樂?！边@樣的國際性連鎖企業；第三，在人才、管理系統和核心技術上客觀存在著較大的差距；第四，從贏利性上來說，國際性連鎖企業大多數還沒有進入盈利期，有的虧損額還很大。但這些國際性連鎖公司利用自己國際化經營的有利條件，能繼續在中國市場的規模性擴張。對國內連鎖企業而言，在未來一個較長的時期內，發展成為一個全國性的連鎖企業必須是一個重要的戰略目標，而且實現這一戰略目標的方法和途徑應該是多種多樣的。但企業的一系列改革不進行的話，就不會有長遠的發展戰略，就永遠走不出規模擴張、盈利偏低的怪圈。人物說法
馬嘉樑———最大的困惑是企業執行力難以提升。
經過2004年和今年上半年與外資賣場的多次正面較量，賣場之間的價格戰暫時告一段落。近來的蘇果顯得有點低調，馬嘉樑告訴記者說：“現在正集中精力養精蓄銳，進行資源整合，為明年做準備。目前正在山東區域布點，預計明年6月份全部布完。在南京市內，年內將會出現蘇果新型大賣場?！?BR>
而對于明年的形勢，馬嘉樑很樂觀地表示：“明年的仗不應該難打，因為自己心里更有底了。”但馬嘉樑也承認，目前最大的困惑在于企業整體的執行力難以提高。他一針見血地指出：“一些干部還是無法轉變觀念，錢雖然拿得多了，但思考的問題少了，已經確立下來的制度不能執行，影響公司的整體執行力。”
而對于人才引進機制，馬嘉樑下了猛注。據了解，為了強化人才的引進和培訓，蘇果高薪聘請培訓師，提高員工素質，同時大舉引入專業管理人才。年底之前，將有15位專業管理人員就任蘇果門店一把手，80%原有門店的一把手退居二位；20%的新店負責人也將起用專業管理人員。
類似于釜底抽薪的管理層大換血，會不會對企業穩定造成隱患？馬嘉樑表示，為了減少這方面的風險，在待遇方面和大環境上都比較優越，但是完全避免不太可能。由于控股方華潤的國際化背景，蘇果在企業執行力和人才素質上都該和國際接軌，這也是必需的。
來源：現代快報
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本文來源： 解構馬力十足的蘇果模式
