企業所面臨的市場環境變化多端，客戶的需求日益多樣化、個性化，如果企業的營銷模式一成不變，就可能難以適應市場的需要，在競爭中被淘汰。很多企業的營銷體系正是在追逐市場變化和客戶需求的過程中，逐漸變形，甚至失去章法，完全在市場的牽引下被動適應，窮于應付。
市場變化的無限性和企業能力的有限性之間，就形成了矛盾和張力，很多企業正是在這個矛盾中變得無所適從，走向兩個極端：一是過分強調企業自身體系的自主性和完整性，導致和客戶需求之間的脫節，從而失去市場；一是過分強調對客戶需求的適應和匹配，導致管理的失控和成本的高漲，從而陷入混亂，比較明顯的例證就是企業規模比較小的時候還能夠控制，一旦稍具規模，各種管理問題隨之洶涌而出，最終限定了企業的成長空間。
如果把小企業看過游擊隊，大企業看作正規軍，企業成長的過程，實際上也同時是一個正規化、標準化的過程，同時也是一個舍棄的過程。游擊隊如果過分的中規中矩，就會失去靈活。而反過來，正規軍如果還過分強調靈活，同樣會失去協同、規模、紀律所產生的力量。大象有大象的舞臺和節拍，像螞蟻那樣追求靈活，既不可能，也不必要。
事實上我們在中國市場上看到的國外企業都是具有了相當規模的大象型跨國公司，而中國企業特別是民營企業大部分都是從無到有、從小到大發展起來，在通過建立在對本土市場的了解基礎上的靈活性確立了生存地位之后，如何進一步做大做強，規?；⒄幓?、標準化就會成為企業日漸緊迫的任務。
比如當企業規模小的時候，老總可以充分了解每一個員工，甚至可以根據每一個員工的特點提供單獨的激勵措施來充分調動每一個人的積極性，可以親自拜訪每一個客戶來維持客戶關系，但是當企業規模變得龐大之后，企業領導人即使精力再充沛，工作再高效，更加投入，都不可能讓自己洞察到企業的每一個末梢，當企業所有者和決策者需要把一部分職能和權利讓渡出去的時候，如果沒有標準化的流程、體系、工具，以經濟學上的說法，隨著這種權利代理鏈條的加長，將逐漸衰減到失去作用。
對于生產和制造環節的標準化相對來說容易理解和實施，但是對于營銷這種直接對應市場變化和競爭對抗的環節，標準化則很容易導致僵化，比如對于不同客戶的折扣，如果嚴格按清晰的規定執行，則可能不能適應一部分客戶的需要，從個案來說就會帶來損失。但如果沒有嚴格的規定，由業務員自由裁量，則可能引起混亂或財務失控。
要做大就要正規化，要正規化就要標準化，標準化就會帶來僵化，要走出這個死亡怪圈，實際上要求企業在經營理念上要有一個徹底的改變。
標準化是經營模式上的變革
首先要從完全、被動的適應客戶逐漸變得以我為主，當然以我為主并不意味著企業不考慮客戶的需求而自我發展，而是要以我自身的特長、能力、資源確定最適合我做的客戶。就是說要逐漸有比較明確的市場目的性，清楚知道我的客戶是誰，我能做什么，在這個基礎上做深做透，而不是說來的都是客，有奶便是娘。
第二，在以我為主的基礎上，必然意味著企業要善于放棄，在戰略指引下，那些不能做、不適合做、不擅長做的業務要敢于舍棄，也要能夠對不適合自己的客戶說“不”，有人說“舍得”就是“先舍才有得”，只有放棄了不適合自己的，才能更好的做好適合自己的。
第三，把圈定的自己擅長的業務做深做透，同時也是做“簡單”。因為復雜往往不是事情本身所具有的，而是因為不了解，或了解的不透徹才產生的，所以對KISS（keep it simple and stupid）原則要辨證的看，就是說一個簡單的事情，你能夠通過簡單的方式做好，并不是因為你選擇了簡單的方式，所以就能做好了，而是因為你徹底了解之后，把那些不需要的過程和步驟給拋棄了。所以這種簡單并不意味著容易，而是因為透徹。
第四，通過標準化實現內部優化和外部擴張。標準化的一個非常重要的特點，就是方便于傳播、復制、學習和優化，所以標準化是規模化的前提，以孔子對《易經》的解釋就是“易則易知，簡則易從；易知則有親，易從則有功；有親則可久，有功則可大；可久則賢人之德，可大則賢人之業”，能夠做大的，一定是簡單的，一旦公司管理走向復雜了，說明公司的增長就要進入增長的極限了。有人問海爾集團CEO張瑞敏如果見到通用電器董事長韋爾奇最想請教什么問題，張瑞敏說最想請教的就是“如何把大公司做小”，實際上就是如何保持公司管理的簡單化。而標準化管理有兩方面的作用支持公司成長，一是可以降低復制的成本，并保持復制的不變形。二是降低對人員的使用要求，更容易的從外部獲得人力資源支持。這兩點如果不具備，則大規模的發展就會被抑制。
那么兩種發展模式之間的差別就是：在第一種模式下，企業是在一個小圈子里，眉毛胡子一把抓，什么都做，但是什么也沒有做到極致，所以反而把自己限制在了一個狹小的圈子和有限的規模內。在第二種模式下，企業正是通過放棄、優化、標準化和簡單化，具有了跳出圈子跨領域擴張的能力，反而具有更大的天地。
標準化支撐個性化
那么標準化是否就意味著企業靈活性的降低甚至僵化？或者說在標準化管理下，企業員工的創造性、主動性、積極性會受到抑制？這實際上是如何標準化的問題。正確的標準化不但不會減低企業的活力以及對客戶個性化需求的滿足，恰恰相反，只有做好了標準化，才能更好的滿足個性化。
我們都知道戴爾電腦以直銷和個性化定制能力，取得了電腦銷售的霸主地位。就是說戴爾電腦比其他電腦廠商可以更好的滿足用戶的個性化需求，但在這個個性化需求滿足實際上是建立在戴爾零配件供應的模塊化和標準化以及訂單處理流程的標準化的基礎上，流程的標準化帶來的效率的提升使得先接單再生產成為可能，而有限的、標準化的部件模塊就實現豐富的組合，滿足大部分用戶的個性化需求。
用這個案例旨在說明，幾種有限的后臺業務上的標準化模塊之間的組合，就可以帶來市場適應性上的非常豐富的變化。正如《孫子兵法》所言：色不過五，而五色之變，不可勝觀。所以企業要想使得標準化不走向僵化，首先就要根據企業的業務性格，設計合理的標準化界面，把標準化的著眼點放在企業經營的基礎的、長期的、核心的要素上，這些基礎上做的越扎實、越標準，當市場發生變化時候的適應速度就越快，匹配程度就越高，這就像練武中的“扎馬步”功夫，這并沒有太多的技巧性可言，但這個基礎做的越牢，在對敵時候的靈活性反而越強。
標準化的一個重要功能是建立企業的一個學習和提高機制，因為知識只有在標準化之后才能更好的傳播，所以標準化的過程，實際上是把員工的個人智慧轉化為企業的集體智慧并進一步讓每一個員工得到提高，比如對于業務員中的銷售精英，如果只是對他的業績進行獎勵，那么他的銷售經驗就只是限于對他個人銷售業績的提升，但是如果能把這種經驗進行標準化的轉化，吸收入企業整體的銷售體系之中，則可以傳導到每一個銷售人員身上。而且從整體和長期來看，這種集體學習帶來的知識積累，才是企業的核心競爭力所在。
另外我們對國外企業的一些定量化、數字化的管理方式印象深刻，比如沃爾瑪不但強調員工要微笑，而且規定當顧客距離多遠的時候要開始關注顧客，而且笑的時候要露出八顆牙，麥當勞對于薯條的油炸時間都有非常精確的規定。而實際上這種規定和要求也確實取得了非常好的效果。但是我們一些企業為什么推行這種精確的規定卻帶來了僵化或者給顧客感覺到不真實呢？一個很大的區別在于，這些跨國公司制定這種數字化、標準化的規定，是建立在大量的分析、調研、實驗的科學基礎上，并有系統的支撐性流程工作來讓它變為現實。相反，如果指標和流程的制定上就是隨意的、缺少根據的，而在執行上又沒有想配套的措施而導致變形，看起來是差不多，最后的效果則差距很大。
也就是說，要避免標準化過程走向僵化，企業就要選擇合適的標準化界面和標準化模塊組合，形成企業內部的集體學習能力推動標準化知識體系的優化發展，把標準化建立在科學的分析和有效的執行上。
所以，企業不能為了標準化而標準化，實際上是企業經營模式的一種革命性的轉變，而且從變革管理的角度，當企業試圖從游擊隊向正規矩轉化的時候，和企業內部原有的經營文化會遭遇比較強烈的沖突，員工會變得不適應，甚至短時間內會帶來業績下降。但是不能通過標準化和正規化的洗禮，企業就永遠只能在小企業的模子里徘徊。
市場變化的無限性和企業能力的有限性之間，就形成了矛盾和張力，很多企業正是在這個矛盾中變得無所適從，走向兩個極端：一是過分強調企業自身體系的自主性和完整性，導致和客戶需求之間的脫節，從而失去市場；一是過分強調對客戶需求的適應和匹配，導致管理的失控和成本的高漲，從而陷入混亂，比較明顯的例證就是企業規模比較小的時候還能夠控制，一旦稍具規模，各種管理問題隨之洶涌而出，最終限定了企業的成長空間。
如果把小企業看過游擊隊，大企業看作正規軍，企業成長的過程，實際上也同時是一個正規化、標準化的過程，同時也是一個舍棄的過程。游擊隊如果過分的中規中矩，就會失去靈活。而反過來，正規軍如果還過分強調靈活，同樣會失去協同、規模、紀律所產生的力量。大象有大象的舞臺和節拍，像螞蟻那樣追求靈活，既不可能，也不必要。
事實上我們在中國市場上看到的國外企業都是具有了相當規模的大象型跨國公司，而中國企業特別是民營企業大部分都是從無到有、從小到大發展起來，在通過建立在對本土市場的了解基礎上的靈活性確立了生存地位之后，如何進一步做大做強，規?；⒄幓?、標準化就會成為企業日漸緊迫的任務。
比如當企業規模小的時候，老總可以充分了解每一個員工，甚至可以根據每一個員工的特點提供單獨的激勵措施來充分調動每一個人的積極性，可以親自拜訪每一個客戶來維持客戶關系，但是當企業規模變得龐大之后，企業領導人即使精力再充沛，工作再高效，更加投入，都不可能讓自己洞察到企業的每一個末梢，當企業所有者和決策者需要把一部分職能和權利讓渡出去的時候，如果沒有標準化的流程、體系、工具，以經濟學上的說法，隨著這種權利代理鏈條的加長，將逐漸衰減到失去作用。
對于生產和制造環節的標準化相對來說容易理解和實施，但是對于營銷這種直接對應市場變化和競爭對抗的環節，標準化則很容易導致僵化，比如對于不同客戶的折扣，如果嚴格按清晰的規定執行，則可能不能適應一部分客戶的需要，從個案來說就會帶來損失。但如果沒有嚴格的規定，由業務員自由裁量，則可能引起混亂或財務失控。
要做大就要正規化，要正規化就要標準化，標準化就會帶來僵化，要走出這個死亡怪圈，實際上要求企業在經營理念上要有一個徹底的改變。
標準化是經營模式上的變革
首先要從完全、被動的適應客戶逐漸變得以我為主，當然以我為主并不意味著企業不考慮客戶的需求而自我發展，而是要以我自身的特長、能力、資源確定最適合我做的客戶。就是說要逐漸有比較明確的市場目的性，清楚知道我的客戶是誰，我能做什么，在這個基礎上做深做透，而不是說來的都是客，有奶便是娘。
第二，在以我為主的基礎上，必然意味著企業要善于放棄，在戰略指引下，那些不能做、不適合做、不擅長做的業務要敢于舍棄，也要能夠對不適合自己的客戶說“不”，有人說“舍得”就是“先舍才有得”，只有放棄了不適合自己的，才能更好的做好適合自己的。
第三，把圈定的自己擅長的業務做深做透，同時也是做“簡單”。因為復雜往往不是事情本身所具有的，而是因為不了解，或了解的不透徹才產生的，所以對KISS（keep it simple and stupid）原則要辨證的看，就是說一個簡單的事情，你能夠通過簡單的方式做好，并不是因為你選擇了簡單的方式，所以就能做好了，而是因為你徹底了解之后，把那些不需要的過程和步驟給拋棄了。所以這種簡單并不意味著容易，而是因為透徹。
第四，通過標準化實現內部優化和外部擴張。標準化的一個非常重要的特點，就是方便于傳播、復制、學習和優化，所以標準化是規模化的前提，以孔子對《易經》的解釋就是“易則易知，簡則易從；易知則有親，易從則有功；有親則可久，有功則可大；可久則賢人之德，可大則賢人之業”，能夠做大的，一定是簡單的，一旦公司管理走向復雜了，說明公司的增長就要進入增長的極限了。有人問海爾集團CEO張瑞敏如果見到通用電器董事長韋爾奇最想請教什么問題，張瑞敏說最想請教的就是“如何把大公司做小”，實際上就是如何保持公司管理的簡單化。而標準化管理有兩方面的作用支持公司成長，一是可以降低復制的成本，并保持復制的不變形。二是降低對人員的使用要求，更容易的從外部獲得人力資源支持。這兩點如果不具備，則大規模的發展就會被抑制。
那么兩種發展模式之間的差別就是：在第一種模式下，企業是在一個小圈子里，眉毛胡子一把抓，什么都做，但是什么也沒有做到極致，所以反而把自己限制在了一個狹小的圈子和有限的規模內。在第二種模式下，企業正是通過放棄、優化、標準化和簡單化，具有了跳出圈子跨領域擴張的能力，反而具有更大的天地。
標準化支撐個性化
那么標準化是否就意味著企業靈活性的降低甚至僵化？或者說在標準化管理下，企業員工的創造性、主動性、積極性會受到抑制？這實際上是如何標準化的問題。正確的標準化不但不會減低企業的活力以及對客戶個性化需求的滿足，恰恰相反，只有做好了標準化，才能更好的滿足個性化。
我們都知道戴爾電腦以直銷和個性化定制能力，取得了電腦銷售的霸主地位。就是說戴爾電腦比其他電腦廠商可以更好的滿足用戶的個性化需求，但在這個個性化需求滿足實際上是建立在戴爾零配件供應的模塊化和標準化以及訂單處理流程的標準化的基礎上，流程的標準化帶來的效率的提升使得先接單再生產成為可能，而有限的、標準化的部件模塊就實現豐富的組合，滿足大部分用戶的個性化需求。
用這個案例旨在說明，幾種有限的后臺業務上的標準化模塊之間的組合，就可以帶來市場適應性上的非常豐富的變化。正如《孫子兵法》所言：色不過五，而五色之變，不可勝觀。所以企業要想使得標準化不走向僵化，首先就要根據企業的業務性格，設計合理的標準化界面，把標準化的著眼點放在企業經營的基礎的、長期的、核心的要素上，這些基礎上做的越扎實、越標準，當市場發生變化時候的適應速度就越快，匹配程度就越高，這就像練武中的“扎馬步”功夫，這并沒有太多的技巧性可言，但這個基礎做的越牢，在對敵時候的靈活性反而越強。
標準化的一個重要功能是建立企業的一個學習和提高機制，因為知識只有在標準化之后才能更好的傳播，所以標準化的過程，實際上是把員工的個人智慧轉化為企業的集體智慧并進一步讓每一個員工得到提高，比如對于業務員中的銷售精英，如果只是對他的業績進行獎勵，那么他的銷售經驗就只是限于對他個人銷售業績的提升，但是如果能把這種經驗進行標準化的轉化，吸收入企業整體的銷售體系之中，則可以傳導到每一個銷售人員身上。而且從整體和長期來看，這種集體學習帶來的知識積累，才是企業的核心競爭力所在。
另外我們對國外企業的一些定量化、數字化的管理方式印象深刻，比如沃爾瑪不但強調員工要微笑，而且規定當顧客距離多遠的時候要開始關注顧客，而且笑的時候要露出八顆牙，麥當勞對于薯條的油炸時間都有非常精確的規定。而實際上這種規定和要求也確實取得了非常好的效果。但是我們一些企業為什么推行這種精確的規定卻帶來了僵化或者給顧客感覺到不真實呢？一個很大的區別在于，這些跨國公司制定這種數字化、標準化的規定，是建立在大量的分析、調研、實驗的科學基礎上，并有系統的支撐性流程工作來讓它變為現實。相反，如果指標和流程的制定上就是隨意的、缺少根據的，而在執行上又沒有想配套的措施而導致變形，看起來是差不多，最后的效果則差距很大。
也就是說，要避免標準化過程走向僵化，企業就要選擇合適的標準化界面和標準化模塊組合，形成企業內部的集體學習能力推動標準化知識體系的優化發展，把標準化建立在科學的分析和有效的執行上。
所以，企業不能為了標準化而標準化，實際上是企業經營模式的一種革命性的轉變，而且從變革管理的角度，當企業試圖從游擊隊向正規矩轉化的時候，和企業內部原有的經營文化會遭遇比較強烈的沖突，員工會變得不適應，甚至短時間內會帶來業績下降。但是不能通過標準化和正規化的洗禮，企業就永遠只能在小企業的模子里徘徊。
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本文來源： 走出標準化營銷的怪圈
