最近，跟 李焜耀 深入聊了一下他走出低谷的18個月。這18個月， 李焜耀 的心靈、商業思維經受生死考驗的背后，是一個經歷過冬天的經理人（seasoned manager）的顛覆性思考，以及如何在危機四伏下生存及進攻。
“最壞的時候已經過去了！”2006年4月， 李焜耀 曾信心滿滿地說，以后的歷史表明，這不是 李焜耀 人生的“底部”。
2006年9月， 李焜耀 宣布停止向其德國手機子公司追加投資時，不是最壞的時刻。
2006年12月， 李焜耀 承認明基并購西門子失敗時，也不是最壞的時刻。
2007年3月13日，明基因涉嫌內線交易被檢方搜查，此后隔天集團市值縮水173億元新臺幣， 李焜耀 甚至向董事會提出辭職。 李焜耀 的最壞時刻到了。
2006年年底之后，曾經《福布斯》的封面人物 李焜耀 ，基本淡出媒體視野，用他自己的話說，“沒有媒體光環圍繞，只有自己……”。2008年9月8日，在“最壞時刻”的18個月后，明基友達董事長 李焜耀 在澳門接受了《中國企業家》的專訪，此時的 李焜耀 ，已經走出“底部”，他的兩翼——代工和品牌在2007年獲得了210多億美元的營收，員工達到9萬多人， 李焜耀 正在啟動品牌再出發計劃。問及 李焜耀 這幾年氣質的變化，李的生意伙伴、明基電通副董事長王文璨說，以前是“年輕氣盛”，現在則是“謀定而后動”。
“很辛苦，真的是很辛苦”， 李焜耀 回憶危機四伏、暴風驟雨的這18個月，半自嘲半解脫地說，“英雄為五斗米折腰”。這次折腰對 李焜耀 影響巨大，不管是個人心靈上，還是商業思維上。56歲的 李焜耀 緩解壓力的方法是爬山、騎車、讀書，他最近看的書是《最后的演講》，他認為這和他想建立的企業文明非常相似。前兩年，為了克服自己急躁、沒有耐心的弱點， 李焜耀 曾強求自己每天慢走1萬步，這18個月后，他似乎不用這些外在修煉了，他開始強調一種內在修煉，他稱之為“從容競爭力”。他在一篇文章里寫到，“一個偉大的文明，能夠吸引他的子民，最重要的是能帶來富足的生活以及富裕的心靈。而新世界里的偉大文明，將會是臺灣企業日夜尋找的答案所在。”
李焜耀 甚至對自己以前的所謂優勢進行了徹底的顛覆。比如速度， 李焜耀 年輕時，總覺得自己可以贏日本人，是因為我們速度快、他們決策慢，2002年， 李焜耀 的目標是5年內趕超三星?，F在，李發現，日本人不是不愿意快，而是他們覺得，太快也可能犯錯，犯錯之后要付出重新修正的高額代價。
再比如追求第一，李認為，以前追求量上的第一是錯誤的，電子業的成功給臺灣企業筑了一個很高的心理門坎，認為一定要70%、80%的占有率才算是成功，但這是錯誤的。一定要先追求唯一，才能追求第一。
李焜耀 在重塑自己的“全球掠奪”商業理念，他認為，掠奪的核心在于globrand.com管理能力，要有能力管理掠奪而來的資源。而冬天是一個企業家必須經歷的，只有經歷過春夏秋冬歷練的經理人（seasoned manager）才能管理未來。
冬天的最大考驗：現金流
《中國企業家》：邱吉爾說，“身為一位領袖就必須意識到并不是每件事情都會成功，成功是一種在屢戰屢敗中仍然保持昂揚激情的能力?！蹦婢巢耪嬲w現領導力，你有什么新感悟？
李焜耀 ：企業家遇到困難跟挫折的情況下，公司的經營管理，第一是怎么樣得到社會大眾的支持。其次，員工、股東的支持是更重要的。
冬天是一個企業家必須經歷過的，我剛剛講過經歷過春夏秋冬的經理人，英文講seasoned manager。但是企業家在冬天時候扮演的角色，坦白來講，冬天不能逆勢而為的，還是有順著這個逆境的時候做一些必要的儲備，最重要的是保持元氣，擁有能量能夠迎接春天的到來。同時，怎么樣在冬天的時候聚集能量，怎么樣在冬天把自己對未來機會掌握的這種能力進行提升，這個其實是新的要務。
《中國企業家》：在公司冬天，哪些細節是最重要的，也可能是最致命的所在？
李焜耀 ：我覺得冬天最重要的還是現金流。對企業來講，最重要的資產就是現金流，在冬天能夠掌握到足夠的現金流，才能應付未來。另外，創新的機制在冬天不能停止。
團隊的團結性、團隊的共識、企業文化的教導、價值觀的強化，這些平常都有的。我知道像美國的企業，他們遇到冬天能夠做的基本上就是降低成本，這個我覺得不重要。在冬天降低成本，那是要靠共識，而不是靠砍人頭來做。
團隊的共識非常重要。大家知道在公司冬天的時候，很多錢可以不花的就不要花了，有些錢今天花跟半年后再花沒有什么不一樣的，那就半年后再花。我想現金流跟人才的留任這兩個是最需要處理的。
《中國企業家》：李嘉誠說過，90%時間考慮失敗，他也強調現金流，這兩年，來自現金流方面的考驗有哪幾個關鍵的節點？
李焜耀 ：我覺得看產業的特質。像友達是非常關鍵的，它是一個高度資本密集的行業。技術密集、資本密集、人才密集，每一個都不能缺。像明基來的話，這種屬于品牌密集型，現金流的壓力就比較小。實際上在這種公司冬天的時候，都是現金流緊縮的時候，銀行也不再肯借錢，利率也很高，而且經銷伙伴不到賬的風險更高，所以每一個都要事先預料到，然去解決。
現金流最重要的還是和銀行的關系。這個時候一定要跟銀行保持非常好的溝通，內部的現金耗損的速度一定要很好管理。資本支出能夠減的要減，能夠晚支出就晚一點，其他的跟經銷伙伴、市場外圍的關系也要掌握得更緊。但是我覺得最重要的是，企業內部環境支持以及跟銀行的關系，讓銀行知道這個狀況，要讓他知道這個問題是短期的還是長期的，爭取能取得他們的信任度，不至于做出意外的動作。
《中國企業家》：我看到你去年資本的動作也挺大的，有幾個公司上市？
李焜耀 ：去年有兩個。我們考慮到今年可能會比較辛苦，所以有些公司能夠上市，就把速度加快，幫助很大。
《中國企業家》：資本這塊最損耗你的精力？
李焜耀 ：這兩年是一個很痛苦的過程。銀行有一些銀根的調整、緊縮，我們跟銀行的溝通都做了很多。但是，我想我們過去的信用還好，一個企業的長期社會信用是很大的無形資產，我們過去帶給人家的這種正規經營的形象，都是非常強力的工具。
18個月中的生死修煉
《中國企業家》：你最近說要有“狼的精神，鷹的高度”，這背后的真正意思是什么？
李焜耀 ：臺灣的企業坦白講很多高度不夠，追求短期利益的很多。花大力氣在人才培養上的人很少，很多科技產業都希望通過挖角，砍別人的角讓自己長一個角出來。我常常做一個比喻，譬如看到人家身上的肉好像很結實，那就想辦法咬一塊下來，希望這塊肉馬上變成我的肉。不能有這樣的思維的。這種東西短期的安排是讓自己肚子倒霉，能不能長得出來還不曉得，搞不好還得拉肚子。
所以，我覺得像這種人才的培訓、干部的安排很重要，這個我們做了十幾年。我自己現在要求我們的主管全部要出來上課，我們這么多的人經過豐富的春夏秋冬，他們出來講這種冬天的歷程，冬天怎么樣找到春天的機會，冬天怎么樣想辦法在雪地里挖出一條魚出來，這種經驗的傳承才是最核心的問題。
《中國企業家》：這種理念是您這兩年逐步清晰的嗎？
李焜耀 ：沒錯，以前我們過度追求大，不求精。我覺得先求實、再求精、再求大，這是比較正確的做法。我們剛開始做品牌有毛躁的一面，想要一下子沖得很大，但是不是很踏實，不是很精致，所以我們又退回來了。自己看得更深以后，把這個基礎馬步工夫練得更扎實，然后一步一步做上去?，F在產品的熟練跟那種創新的程度，都比以前要大了很多，這幾年給了我們很多的思維和檢討，想從中走出自己獨特的一面。
以前追求第一是錯誤的，第一就是老是在做老大、做最大，那個不太現實。一定要先追求唯一，追求獨特，這樣才能夠得到第一。
《中國企業家》：你也反思速度快的文化，太快也可能犯錯，現在很多中國企業跟跨國公司PK，抱的理念也是“我們速度快、他們決策慢”，什么才是真正的快、真正的兇猛？
李焜耀 ：真正的兇猛不是表現在兩三年的快，而是表現在10年、20年還能夠維持這樣的增長跟企業健康的成長。這才是真正的快。我真的跟日本企業家在這方面的學習有很多。
我現在坦白講，年輕的時候看到日本這些經理人，我就總覺得怎么那么老、那么慢呀?，F在我比較能夠體會，要有這樣的智慧才能管理一家百年公司。這個智慧是來自于他經歷過春夏秋冬的歷練，來自于他不追求短時獲利或者短期成就的誘惑。
我們過去合并西門子也有這樣毛躁的一面，像這種百年基業的思維，我真的覺得是很值得我們去學習的。對一個中國企業來講，現在最大的競爭、最大的挑戰并不是成為一個大企業，而是能夠成為一個百年生存的企業?，F在一個企業家管理一個企業的時間，了不起20、30年，完美接棒才能夠流傳100年，日本企業是有很多獨到的地方，最近這方面就感觸很深。日本人常跟我講，你們說你們很快，可是你們能夠像這樣留得住嗎？他說有時候不是我們不想快，而是我們覺得如果快速后還要修正，最后得到的跟付出的不見得平衡。我想一個大企業一定要有更成熟的從容，這真的是不容易的，畢竟經歷過春夏秋冬才會這么從容。
《中國企業家》：你第一次有點從容的感覺大概是什么時間？
李焜耀 ：差不多去年吧，經過這些大調整以后。
《中國企業家》：這兩年，既要做代工，又要做品牌，既要振興士氣，又要提高股市表現，你經歷過哪些轉折點？
李焜耀 ：首先，是在公司面臨巨大沖擊時管理的穩定性的問題，怎么樣穩住大家的心。坦白講，不可能讓大家都跟我們的未來愿景完全相同，所以做一些調整是很有必要的。這兩年我們有很多的重組、很多的改變、很多的調整。
第二，事業組的優先排序。到底需不需要這么多的事業組？需不需要這么多的產品？明基做了很多的調整，很多產品我們就放到第二位。不只是產品的調整，集團里面不少企業也必須做這個優先順序發展和調整。
很辛苦，真的是很辛苦。不只是我，還有我們的老干部業面臨各種心理上的壓力，我要幫他們穩定住這種心理的沖擊。這種沖擊，像我們這種年齡的，這么大很多沖擊不只是個人，還有家庭。如何把他們的斗志能夠恢復出來，這需要很大的力量。
《中國企業家》：去年3月，明基友達市值大幅下跌，這是不是你壓力最大的時刻？
李焜耀 ：大，很大，特別是友達，股東十幾萬人。我在臺灣到每個地方，人家都說我是你的股東耶，這個真的是很辛苦，我基本變成一個公眾人物了，很麻煩的，幾乎沒有私生活，現在我們開始有自己的私人空間。
偉大文明才能孕育偉大品牌
《中國企業家》：我知道你最近向你的高管推薦一本書《最后的演講》，假如讓你給中國企業家來一個“最后的演講”，你最愿意講的是什么？
李焜耀 ：第一，我會提醒中國的企業家，其實大家已經看到自己的不足了，因為中國處在一個爆發性成長的市場，這里面任何的機會幾乎都是在其他國家不容易看到的，但是，真的要去思考一個百年企業所必須具備的要素。中國企業家的心理要改變，就是要讓這個企業成為一個百年的品牌。就像匯源一樣，賣掉也無所謂。當然這個思維是不同的，把企業當商品？還是把企業當成是一個文化？
其次是人才，我是覺得中國企業家應該有很大的責任，要把中國的經理人才教到一個世界級的水平。大多數中國企業在人才戰略上，都過度急功近利。
《中國企業家》：你最近為何如此強調“偉大的文明”，你的潛臺詞是不是：偉大的文明才能孕育偉大的品牌、偉大的公司？
李焜耀 ：我覺得是那種從容的心態。一個不夠富裕的文明，人們比較傾向于急功近利的思維，而中國非常需要這種從容的態度。在歐洲、在日本，我們看到一個清潔工掃一輩子的地，人家做得很從容，任何一點一滴的空間都把它做到完美，這種從容的態度是一個成熟的社會或者富裕的文明才能孕育得到。中國現在充滿了機會，現在人人想急功近利，這是不對的，這對社會的總體成本而言是一個更高的代價。
《中國企業家》：“從容”也能成為一個企業核心競爭力的一部分？
李焜耀 ：對呀，沒有錯。我們是追求兩三年的成功，還是要追求10年、20年的成功？
《中國企業家》：要實現企業的“從容”競爭力，你認為需要哪幾項修煉？
李焜耀 ：誠信是一定要的，從容的心態，卓越的理念，以及關懷。
“最壞的時候已經過去了！”2006年4月， 李焜耀 曾信心滿滿地說，以后的歷史表明，這不是 李焜耀 人生的“底部”。
2006年9月， 李焜耀 宣布停止向其德國手機子公司追加投資時，不是最壞的時刻。
2006年12月， 李焜耀 承認明基并購西門子失敗時，也不是最壞的時刻。
2007年3月13日，明基因涉嫌內線交易被檢方搜查，此后隔天集團市值縮水173億元新臺幣， 李焜耀 甚至向董事會提出辭職。 李焜耀 的最壞時刻到了。
2006年年底之后，曾經《福布斯》的封面人物 李焜耀 ，基本淡出媒體視野，用他自己的話說，“沒有媒體光環圍繞，只有自己……”。2008年9月8日，在“最壞時刻”的18個月后，明基友達董事長 李焜耀 在澳門接受了《中國企業家》的專訪，此時的 李焜耀 ，已經走出“底部”，他的兩翼——代工和品牌在2007年獲得了210多億美元的營收，員工達到9萬多人， 李焜耀 正在啟動品牌再出發計劃。問及 李焜耀 這幾年氣質的變化，李的生意伙伴、明基電通副董事長王文璨說，以前是“年輕氣盛”，現在則是“謀定而后動”。
“很辛苦，真的是很辛苦”， 李焜耀 回憶危機四伏、暴風驟雨的這18個月，半自嘲半解脫地說，“英雄為五斗米折腰”。這次折腰對 李焜耀 影響巨大，不管是個人心靈上，還是商業思維上。56歲的 李焜耀 緩解壓力的方法是爬山、騎車、讀書，他最近看的書是《最后的演講》，他認為這和他想建立的企業文明非常相似。前兩年，為了克服自己急躁、沒有耐心的弱點， 李焜耀 曾強求自己每天慢走1萬步，這18個月后，他似乎不用這些外在修煉了，他開始強調一種內在修煉，他稱之為“從容競爭力”。他在一篇文章里寫到，“一個偉大的文明，能夠吸引他的子民，最重要的是能帶來富足的生活以及富裕的心靈。而新世界里的偉大文明，將會是臺灣企業日夜尋找的答案所在。”
李焜耀 甚至對自己以前的所謂優勢進行了徹底的顛覆。比如速度， 李焜耀 年輕時，總覺得自己可以贏日本人，是因為我們速度快、他們決策慢，2002年， 李焜耀 的目標是5年內趕超三星?，F在，李發現，日本人不是不愿意快，而是他們覺得，太快也可能犯錯，犯錯之后要付出重新修正的高額代價。
再比如追求第一，李認為，以前追求量上的第一是錯誤的，電子業的成功給臺灣企業筑了一個很高的心理門坎，認為一定要70%、80%的占有率才算是成功，但這是錯誤的。一定要先追求唯一，才能追求第一。
李焜耀 在重塑自己的“全球掠奪”商業理念，他認為，掠奪的核心在于globrand.com管理能力，要有能力管理掠奪而來的資源。而冬天是一個企業家必須經歷的，只有經歷過春夏秋冬歷練的經理人（seasoned manager）才能管理未來。
冬天的最大考驗：現金流
《中國企業家》：邱吉爾說，“身為一位領袖就必須意識到并不是每件事情都會成功，成功是一種在屢戰屢敗中仍然保持昂揚激情的能力?！蹦婢巢耪嬲w現領導力，你有什么新感悟？
李焜耀 ：企業家遇到困難跟挫折的情況下，公司的經營管理，第一是怎么樣得到社會大眾的支持。其次，員工、股東的支持是更重要的。
冬天是一個企業家必須經歷過的，我剛剛講過經歷過春夏秋冬的經理人，英文講seasoned manager。但是企業家在冬天時候扮演的角色，坦白來講，冬天不能逆勢而為的，還是有順著這個逆境的時候做一些必要的儲備，最重要的是保持元氣，擁有能量能夠迎接春天的到來。同時，怎么樣在冬天的時候聚集能量，怎么樣在冬天把自己對未來機會掌握的這種能力進行提升，這個其實是新的要務。
《中國企業家》：在公司冬天，哪些細節是最重要的，也可能是最致命的所在？
李焜耀 ：我覺得冬天最重要的還是現金流。對企業來講，最重要的資產就是現金流，在冬天能夠掌握到足夠的現金流，才能應付未來。另外，創新的機制在冬天不能停止。
團隊的團結性、團隊的共識、企業文化的教導、價值觀的強化，這些平常都有的。我知道像美國的企業，他們遇到冬天能夠做的基本上就是降低成本，這個我覺得不重要。在冬天降低成本，那是要靠共識，而不是靠砍人頭來做。
團隊的共識非常重要。大家知道在公司冬天的時候，很多錢可以不花的就不要花了，有些錢今天花跟半年后再花沒有什么不一樣的，那就半年后再花。我想現金流跟人才的留任這兩個是最需要處理的。
《中國企業家》：李嘉誠說過，90%時間考慮失敗，他也強調現金流，這兩年，來自現金流方面的考驗有哪幾個關鍵的節點？
李焜耀 ：我覺得看產業的特質。像友達是非常關鍵的，它是一個高度資本密集的行業。技術密集、資本密集、人才密集，每一個都不能缺。像明基來的話，這種屬于品牌密集型，現金流的壓力就比較小。實際上在這種公司冬天的時候，都是現金流緊縮的時候，銀行也不再肯借錢，利率也很高，而且經銷伙伴不到賬的風險更高，所以每一個都要事先預料到，然去解決。
現金流最重要的還是和銀行的關系。這個時候一定要跟銀行保持非常好的溝通，內部的現金耗損的速度一定要很好管理。資本支出能夠減的要減，能夠晚支出就晚一點，其他的跟經銷伙伴、市場外圍的關系也要掌握得更緊。但是我覺得最重要的是，企業內部環境支持以及跟銀行的關系，讓銀行知道這個狀況，要讓他知道這個問題是短期的還是長期的，爭取能取得他們的信任度，不至于做出意外的動作。
《中國企業家》：我看到你去年資本的動作也挺大的，有幾個公司上市？
李焜耀 ：去年有兩個。我們考慮到今年可能會比較辛苦，所以有些公司能夠上市，就把速度加快，幫助很大。
《中國企業家》：資本這塊最損耗你的精力？
李焜耀 ：這兩年是一個很痛苦的過程。銀行有一些銀根的調整、緊縮，我們跟銀行的溝通都做了很多。但是，我想我們過去的信用還好，一個企業的長期社會信用是很大的無形資產，我們過去帶給人家的這種正規經營的形象，都是非常強力的工具。
18個月中的生死修煉
《中國企業家》：你最近說要有“狼的精神，鷹的高度”，這背后的真正意思是什么？
李焜耀 ：臺灣的企業坦白講很多高度不夠，追求短期利益的很多。花大力氣在人才培養上的人很少，很多科技產業都希望通過挖角，砍別人的角讓自己長一個角出來。我常常做一個比喻，譬如看到人家身上的肉好像很結實，那就想辦法咬一塊下來，希望這塊肉馬上變成我的肉。不能有這樣的思維的。這種東西短期的安排是讓自己肚子倒霉，能不能長得出來還不曉得，搞不好還得拉肚子。
所以，我覺得像這種人才的培訓、干部的安排很重要，這個我們做了十幾年。我自己現在要求我們的主管全部要出來上課，我們這么多的人經過豐富的春夏秋冬，他們出來講這種冬天的歷程，冬天怎么樣找到春天的機會，冬天怎么樣想辦法在雪地里挖出一條魚出來，這種經驗的傳承才是最核心的問題。
《中國企業家》：這種理念是您這兩年逐步清晰的嗎？
李焜耀 ：沒錯，以前我們過度追求大，不求精。我覺得先求實、再求精、再求大，這是比較正確的做法。我們剛開始做品牌有毛躁的一面，想要一下子沖得很大，但是不是很踏實，不是很精致，所以我們又退回來了。自己看得更深以后，把這個基礎馬步工夫練得更扎實，然后一步一步做上去?，F在產品的熟練跟那種創新的程度，都比以前要大了很多，這幾年給了我們很多的思維和檢討，想從中走出自己獨特的一面。
以前追求第一是錯誤的，第一就是老是在做老大、做最大，那個不太現實。一定要先追求唯一，追求獨特，這樣才能夠得到第一。
《中國企業家》：你也反思速度快的文化，太快也可能犯錯，現在很多中國企業跟跨國公司PK，抱的理念也是“我們速度快、他們決策慢”，什么才是真正的快、真正的兇猛？
李焜耀 ：真正的兇猛不是表現在兩三年的快，而是表現在10年、20年還能夠維持這樣的增長跟企業健康的成長。這才是真正的快。我真的跟日本企業家在這方面的學習有很多。
我現在坦白講，年輕的時候看到日本這些經理人，我就總覺得怎么那么老、那么慢呀?，F在我比較能夠體會，要有這樣的智慧才能管理一家百年公司。這個智慧是來自于他經歷過春夏秋冬的歷練，來自于他不追求短時獲利或者短期成就的誘惑。
我們過去合并西門子也有這樣毛躁的一面，像這種百年基業的思維，我真的覺得是很值得我們去學習的。對一個中國企業來講，現在最大的競爭、最大的挑戰并不是成為一個大企業，而是能夠成為一個百年生存的企業?，F在一個企業家管理一個企業的時間，了不起20、30年，完美接棒才能夠流傳100年，日本企業是有很多獨到的地方，最近這方面就感觸很深。日本人常跟我講，你們說你們很快，可是你們能夠像這樣留得住嗎？他說有時候不是我們不想快，而是我們覺得如果快速后還要修正，最后得到的跟付出的不見得平衡。我想一個大企業一定要有更成熟的從容，這真的是不容易的，畢竟經歷過春夏秋冬才會這么從容。
《中國企業家》：你第一次有點從容的感覺大概是什么時間？
李焜耀 ：差不多去年吧，經過這些大調整以后。
《中國企業家》：這兩年，既要做代工，又要做品牌，既要振興士氣，又要提高股市表現，你經歷過哪些轉折點？
李焜耀 ：首先，是在公司面臨巨大沖擊時管理的穩定性的問題，怎么樣穩住大家的心。坦白講，不可能讓大家都跟我們的未來愿景完全相同，所以做一些調整是很有必要的。這兩年我們有很多的重組、很多的改變、很多的調整。
第二，事業組的優先排序。到底需不需要這么多的事業組？需不需要這么多的產品？明基做了很多的調整，很多產品我們就放到第二位。不只是產品的調整，集團里面不少企業也必須做這個優先順序發展和調整。
很辛苦，真的是很辛苦。不只是我，還有我們的老干部業面臨各種心理上的壓力，我要幫他們穩定住這種心理的沖擊。這種沖擊，像我們這種年齡的，這么大很多沖擊不只是個人，還有家庭。如何把他們的斗志能夠恢復出來，這需要很大的力量。
《中國企業家》：去年3月，明基友達市值大幅下跌，這是不是你壓力最大的時刻？
李焜耀 ：大，很大，特別是友達，股東十幾萬人。我在臺灣到每個地方，人家都說我是你的股東耶，這個真的是很辛苦，我基本變成一個公眾人物了，很麻煩的，幾乎沒有私生活，現在我們開始有自己的私人空間。
偉大文明才能孕育偉大品牌
《中國企業家》：我知道你最近向你的高管推薦一本書《最后的演講》，假如讓你給中國企業家來一個“最后的演講”，你最愿意講的是什么？
李焜耀 ：第一，我會提醒中國的企業家，其實大家已經看到自己的不足了，因為中國處在一個爆發性成長的市場，這里面任何的機會幾乎都是在其他國家不容易看到的，但是，真的要去思考一個百年企業所必須具備的要素。中國企業家的心理要改變，就是要讓這個企業成為一個百年的品牌。就像匯源一樣，賣掉也無所謂。當然這個思維是不同的，把企業當商品？還是把企業當成是一個文化？
其次是人才，我是覺得中國企業家應該有很大的責任，要把中國的經理人才教到一個世界級的水平。大多數中國企業在人才戰略上，都過度急功近利。
《中國企業家》：你最近為何如此強調“偉大的文明”，你的潛臺詞是不是：偉大的文明才能孕育偉大的品牌、偉大的公司？
李焜耀 ：我覺得是那種從容的心態。一個不夠富裕的文明，人們比較傾向于急功近利的思維，而中國非常需要這種從容的態度。在歐洲、在日本，我們看到一個清潔工掃一輩子的地，人家做得很從容，任何一點一滴的空間都把它做到完美，這種從容的態度是一個成熟的社會或者富裕的文明才能孕育得到。中國現在充滿了機會，現在人人想急功近利，這是不對的，這對社會的總體成本而言是一個更高的代價。
《中國企業家》：“從容”也能成為一個企業核心競爭力的一部分？
李焜耀 ：對呀，沒有錯。我們是追求兩三年的成功，還是要追求10年、20年的成功？
《中國企業家》：要實現企業的“從容”競爭力，你認為需要哪幾項修煉？
李焜耀 ：誠信是一定要的，從容的心態，卓越的理念，以及關懷。
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本文來源： 李焜耀：CEO一定要經歷“冬天”磨練
