這是一個 醫藥 行業多變的時代：各大部的連番十二五規劃、新的 醫藥 產業政策、安徽模式、上海模式、北京模式、醫改的基層突破、基藥雙信封、大標雙信封、……同時也是一個充滿機遇的時代：2011年中國藥品市場規模達到9078億人民幣，相比2010年增長20.1%， 醫藥 工業總產值15223億人民幣，相比2010年增長23.3%，同時政府加大投入、基層市場持續擴容， 醫藥 行業外在表現稍顯頹廢，同時內部充斥著眾多變數，中國 醫藥 企業連續幾年，經歷了眾多跌宕起伏，市場競爭和企業轉型無處不在，現實不斷改變，問題不斷暴露。雖然可以通過上市獲取大量的發展資金，雖然可以通過IPO實現企業內部領導層成為富翁的夢想，但是所有的一切都會歸于沉寂，因為暫時的光環不能掩蓋企業發展所需要的根本——核心競爭力，我們可以利用資本的力量獲取規模優勢，但是企業最終發展和長遠規劃的基礎還是來自于企業運營最基本的內容——企業營銷。
這是一個中國 醫藥 工業轉型的時代，這是一個中國 醫藥 企業必須進行抉擇的時代，回歸我們的主業，看清我們生存的根本，才能在未來的征途中形成我們自己的市場競爭優勢，形成我們自己的營銷特色，才能在未來的發展中漸行漸遠。
那么在2012年 醫藥 企業如何進行整體的營銷決策呢？專業做 醫藥 管理咨詢的北大縱橫 醫藥 團隊對中國 醫藥 市場進行了深透的研究，去粗取精，去偽存真，認為應該從以下幾個方面全面改善 醫藥 企業的競爭策略：
一．策略領先 行動制勝
醫藥 工商企業應當全面審視自身的產品策略、市場策略、渠道策略，在整體策略領先于同行業的基礎上實現企業的發展目標，同時還要變革企業的營銷模式、管理模式，建立高效的運營組織、強化執行力。
面對醫改的新形勢， 醫藥 企業必須充分認識醫改帶來的機遇和挑戰，正確評價自身的資源和能力，發揚優勢、彌補劣勢、抓住機遇、規避風險、快速發展。而策略領先和行動制勝將是 醫藥 企業在未來市場抉擇中勝利的根本。
1.根據政策、市場調整企業的產品策略
專業做 醫藥 管理咨詢的北大縱橫 醫藥 合伙人史立臣先生對多家成功的 醫藥 企業進行研究時發現，好的企業在產品規劃上都有其獨特的方面。比如提起西安楊森，我們想到的是達克寧；提起修正藥業，我們想到的是斯達舒；提起三九，我們想到的是三九感冒靈顆粒。這是典型的產品品牌優勢企業，然而，提到同仁堂我們想到的恐怕不是具體的產品，而是高品質的中藥系列；提到王老吉，我們想到的不是抗生素的典型代表，而是跟上火、上呼吸道等相關的產品。
這就提醒我們，產品規劃要具有差異性，這個差異性來自于企業對競爭市場的充分了解，從產品品質、產品內涵、產品系列化、產品包裝，到產品市場傳播策略等都要形成企業和產品自身獨特的優勢。更重要的是，要根據國家和省級的相關政策進行跟隨性的產品規劃，比如省級部門可以根據本省的實際需要進行基本藥物的擴容，這時，企業要積極參與其中，幫助省級相關部門制定有利于企業自身的基本藥物目錄。
2.對全國商業布局進行合理規劃
隨著招標主體逐步變換為 醫藥 生產企業， 醫藥 商業企業的職能將由批發商轉變為配送商，這將導致商業企業的經營模式發生轉變，配送業務將成為 醫藥 商業公司新的盈利模式，其主要收入為藥品的配送費，配送費用包含在招標價格中，按比例向配送公司返還。這樣一來，拿不到配送權的企業未來會被邊緣化，或許被淘汰。
醫藥 企業必須謹慎選擇商業客戶，和主流商業形成業務對接，以便在主流商業內形成相對強勢的渠道通路，這對 醫藥 企業所有產品的銷售都會起到好的作用。
3.順應形勢建立適合的市場管理模式
鑒于各省的醫改情況不同， 醫藥 企業要根據各省的實際情況調整市場管理模式，重要的是配合當地的實際情況建立合適的營銷模式。同時保證價格體系，由于安徽模式的全國推廣和各省在進行招標掛網時要比對其他省同類產品的招標采購價格，這就要求 醫藥 企業的價格體系不能做穿，否則就會逐漸被淘汰掉。
現在，很多 醫藥 企業由于在各省的營銷模式不同，如自建辦事處、代理制與底價承包制等兩種或三種相結合的體制，造成了對各個區域的掌控力度存在差異。又由于掌控力度的差異，企業在招投標采購上形成了不同的價格，這是極其危險的事情，必須盡快加以改善。
二．決勝終端 管控渠道
新醫改帶來的藥品市場擴容不是平均分配，而是國家有針對性地對相關市場進行培育，在這個培育過程中，及早介入國家培育市場的 醫藥 企業將在未來的市場格局中獲得最大的收獲。
新醫改對我國的 醫藥 終端會產生不同程度的影響，這些影響會給 醫藥 企業形成幾個具有增長性的終端市場。國內通常把中國藥品市場分為四級：一是醫院終端，指縣及縣以上醫院；二是零售終端，指所有藥店（包括連鎖）；三是社區終端，指城市社區衛生服務中心、服務站；四是第三終端，指農村的鄉鎮衛生院、村衛生室、診所等。
醫院的市場總量將繼續增長，2011年前三個季度，全國公立醫院就診人數達15.64億元，同比增長1.28億人次，高端醫院采購增幅下降為15.35%。公立醫院藥品銷售同比增長31.98%三甲醫院的市場份額在增加，縣級醫院份額增長較快，新農合若有40%流向縣醫院，將帶來約巨大的藥品消費增長，縣級醫院藥品銷售總量將增加1倍。
由于中國新醫改已經定了了基層突破的新醫改決策，以鄉鎮衛生院為龍頭的農村醫療市場和城鎮社區醫療終端份額將快速增長。
零售藥店和連鎖藥店由于新醫改的推進，藥品集中采購趨勢對零售和連鎖打擊非常大，2011年零售終端增速下降為15%，上半年藥店增加16929家，連鎖增加2409家，未來增長速度可能進一步放緩；未來對醫保定點資格的競爭將更加激烈；零售藥店和連鎖藥店將受到基層醫療機構藥品零差價的沖擊。
從現在的情況看， 醫藥 企業惟有通過國家政策導向的營銷規劃才能對新農合和社區兩大最具潛力的市場進行布局，未來的終端掌控是政治性的低成本的掌控，而不是通過市場手段的終端掌控。通過介入新農合、社區和基本藥物目錄進入國家強制使用的目錄范圍，就會隨著新醫改的推進逐漸進行真正的全終端覆蓋，這種覆蓋相對市場運作來說是低成本的，是強制性的，是相對壟斷性的。
在進行政策性終端掌控后， 醫藥 企業還要解決渠道商業的配送問題，慎重選擇未來的商業客戶，對全國性的渠道商業進行合理的規劃，和主流渠道建立良好的關系，在管控渠道上形成 醫藥 企業自身的優勢。
三．模式轉型 適者生存
未來的市場是綜合實力的競爭，在政府關系、產品、渠道和終端四個要素中，不同的 醫藥 企業也許只是在某個營銷要素上較為強勢，因此必須進行綜合實力的培育和建設，將上述四個要素配置成合理的組合，通過模式轉型適應不同區域市場的發展。
鑒于營銷模式的適應性，企業必須從各省政策、市場的實際情況出發，有效提煉出不同的實效營銷模式；同時，這些不同的營銷模式又必須統一在企業的整體戰略之下，必須能在不同的省級 醫藥 市場環境下實現 醫藥 企業的生存戰略和發展戰略。綜合來說， 醫藥 企業要抓好政府關系、產品、渠道和終端四個競爭要素。
政府關系是進入 醫藥 競爭市場的資格，缺乏良好的政府管理體系和能力，在未來的 醫藥 市場將寸步難行。
產品是營銷的載體，競爭要從產品的功效、定位、宣傳、成本和目標市場細分等多方面練就競爭力。 醫藥 企業要提煉產品的價值，深挖產品的商業賣點，讓患者在購買產品時覺得物有所值。比如達克寧由于商業定位明確，成為了治療腳氣的名牌產品，好多相近成分的產品泛泛地定位于皮膚用藥，使消費者失去購買的目的性，自然失去了市場競爭能力。
在藥品集中招標采購中，渠道的力量正在逐步凸顯，對于同質化程度較高的藥品，渠道和終端的真正的使用和認可往往決定了產品在招標中的命運。同時，集中招標采購后，指定配送也將在很大程度上影響 醫藥 企業的產品銷售規模，是否配送、配送量的大小、配送的覆蓋范圍等都將直接影響 醫藥 企業在當地的銷售規模和市場份額。 醫藥 企業的渠道之爭還表現在 醫藥 企業占用渠道商業公司資源的比例大小、商業公司與企業的合作緊密度、渠道政策的調整等。新醫改方案明確指出加強基層突破的問題，要求生產企業自己配送，但這在真正的基層，企業生產企業自己配送是不現實的，那么渠道的競爭將伴隨 醫藥 營銷的全過程。
很多 醫藥 企業認為，在新醫改的推行下，終端將被強制使用目錄內的產品，所以終端在未來的市場競爭中就不那么重要了，這是極端錯誤的想法。終端在未來市場競爭中的作用只會越來越大，強制使用只是表象，問題是使用多少、進了產品是否使用不一定由政府說了算。 醫藥 企業對終端的拉動和維護還是必須的。筆者 醫藥 醫療管理專家史立臣認為占據終端、擴大銷量是長期的工作，不要企圖一步到位。
三．提升能力 永續發展
在新醫改大背景下， 醫藥 企業要學會借勢，抓住政策機會。如何抓住政策機會？企業必須先通過提升管理能力建立自己的核心競爭力，通過核心競爭力獲得企業生存和發展的能力，只有這樣才能在激烈的市場競爭中獲得永續發展。
在新的 醫藥 市場環境下， 醫藥 企業必須快速打造自己的營銷核心競爭力，才能在一輪又一輪的市場競爭中生存、壯大和發展。構建 醫藥 企業的營銷核心競爭力主要從以下幾個方面進行：
1.營銷戰略轉型
從簡單的產品銷售提升到企業管理層面的競爭力上，重新考慮企業的產品戰略、營銷戰略、職能戰略、人才戰略，并根據企業實際進行調整，這是目前 醫藥 企業首當其沖的工作。
2.提升營銷管理水平
橫向比較各個行業的發展， 醫藥 行業的整體管理水平很低，不像快速消費品行業，由于外國競爭者的大舉進入，我國快速消費品企業在先進的經營理念、管理理念、銷售策略、團隊建設等方面都得到了很大的提升，因為該行業不僅是“狼”來了，而是來了“狼群”。當前， 醫藥 行業來的“狼”還不多，以往粗糙的管理模式目前在市場競爭中還能混碗飯吃， 醫藥 企業還沒有意識到危險的逼近。
3.建設專業的、有競爭力的銷售團隊
這個口號 醫藥 企業喊了多年，但筆者還未見到哪一家國有 醫藥 企業的銷售團隊在專業化上有突破性建樹。制定銷售政策不了解或不根據政策信息、行業信息、競爭信息，也不考慮公司戰略，這不叫專業；銷售隊伍還在市場上使用“三板斧”的老招，這也不叫專業。
專業做 醫藥 管理咨詢的北大縱橫 醫藥 團隊認為專業化是指在人員招聘、管理等方面，堅持選擇優秀的高素質專業人才，并定期進行各方面技能的培訓，以便更好地服務客戶，為客戶提供優質服務，同時進行合理的管理、授權和配置，盡量精簡非客服人員。建立專業化營銷隊伍和營銷管理隊伍，形成權責匹配、管控有力、靈活高效的專業化運營體制，建立一個從上到下的專業化營銷隊伍、管理系統和運營體制，通過一系列的營銷策劃，為 醫藥 營銷工作奠定堅實基礎。
4.強化市場部
很多 醫藥 企業的市場部都是擺設，沒有真正發揮市場部應有的作用。市場部在企業中是參謀部，沒有參謀部的作戰策略就跑到市場上去沖殺，銷售結果可想而知。
好的市場部應該發揮如下作用：現有市場分析和未來市場預測；營銷信息庫的建立和維護；消費者心理和行為調查；消費趨勢預測；品牌推廣、消費引導；競爭對手分析與監控；通路調研；圍繞公司銷售目標擬定市場開發計劃；會同企劃部制定營銷、產品、促銷、形象等企劃案，并與銷售部、客戶部共同實施；現有產品研究和新產品市場預測；為公司新產品開發提供市場資料。
5. 強化 醫藥 企業政府關系管理
策略可以歸納為以下幾點：
1）.研究政府新醫改的工作思路，調整 醫藥 工業企業的組織結構：
現在很多 醫藥 企業沒有專門的政府事務部門或者公共關系部門，有的即使有也是在市場部之下的底層級職能編制，更多的是沒有相對固定的職位和編制，雜七雜八的工作都做，就是政府事務工作做的少。另外，有些 醫藥 企業即使有專門的政府事務部門也是擺設，既沒有完善的政府關系拓展和維護的方案，也沒有相關的政府事務拓展經驗，最重要的是幾乎所有的 醫藥 企業都沒有年度政府關系拓展和維護的預算，資金和費用都是來自在整體預算編制之內的結余或者挪用。
2）.參與省級或者地方的新醫改政策制定，或者為之提供服務
根據國家的相關規定，各省可以根據各省的實際情況推進新醫改的進行和完善新醫改的內容，我們可以看到，國家的新醫改方案只是一個大綱式的文件，內容不具有實操性，這樣各省就會制定適合本省的實操方案。 醫藥 企業可以根據自己對國家醫改政策的研究，向省級管理部門提供合理的建議，為省級相關部門分憂解難，或者為省級相關部門就本省新醫改方案的制定提供相應的服務，具體服務內容 醫藥 企業應根據自己的實際情況去思考。
3）.編織 醫藥 企業自身的全國性政府關系網
由于 醫藥 企業的市場營銷布局是面向全國的，所以 醫藥 企業應該在全國范圍內建造自己的政府關系網，這項工作一方面要依靠公司的政府關系部門，另一方面要充分發揮駐地營銷人員的人脈關系和業務能力，還要借助 醫藥 企業的商業客戶，三方面共同努力打造 醫藥 企業龐大的全國性政府關系網絡，未來 醫藥 企業的全國性市場布局的根本就是企業自身構建的政府關系延伸到哪里。
政府關系拓展和維護是未來中國 醫藥 行業營銷精英們必備的能力，更是企業未來市場布局的重要影響因素。中國的 醫藥 營銷已經披上了政治色彩，單純的依靠市場運作已經不足以維持企業的生產和發展，比如基本藥物的遴選、醫保目錄的增補、GMP的嚴控等，都會收到國家相關政策的管制和影響。在政策下有些 醫藥 工業企業會順勢而為迎風壯大，而有些 醫藥 工業企業則因不重視國家行業政策或順應國家行業政策的腳步太慢而逐漸被邊緣化直至消失。
2012年，對 醫藥 行業來說，必將是不平凡的一年， 醫藥 企業必須全方位的審視內外部環境，做出有利于現在和未來發展的有效營銷決策，這樣，才能獲得生存和發展的權利。如果 醫藥 企業自身難以勝任對自身 醫藥 發展和營銷的變革，可以與北大縱橫 醫藥 團隊合作，我們一起來度過2012，一起走向成功。
這是一個中國 醫藥 工業轉型的時代，這是一個中國 醫藥 企業必須進行抉擇的時代，回歸我們的主業，看清我們生存的根本，才能在未來的征途中形成我們自己的市場競爭優勢，形成我們自己的營銷特色，才能在未來的發展中漸行漸遠。
那么在2012年 醫藥 企業如何進行整體的營銷決策呢？專業做 醫藥 管理咨詢的北大縱橫 醫藥 團隊對中國 醫藥 市場進行了深透的研究，去粗取精，去偽存真，認為應該從以下幾個方面全面改善 醫藥 企業的競爭策略：
一．策略領先 行動制勝
醫藥 工商企業應當全面審視自身的產品策略、市場策略、渠道策略，在整體策略領先于同行業的基礎上實現企業的發展目標，同時還要變革企業的營銷模式、管理模式，建立高效的運營組織、強化執行力。
面對醫改的新形勢， 醫藥 企業必須充分認識醫改帶來的機遇和挑戰，正確評價自身的資源和能力，發揚優勢、彌補劣勢、抓住機遇、規避風險、快速發展。而策略領先和行動制勝將是 醫藥 企業在未來市場抉擇中勝利的根本。
1.根據政策、市場調整企業的產品策略
專業做 醫藥 管理咨詢的北大縱橫 醫藥 合伙人史立臣先生對多家成功的 醫藥 企業進行研究時發現，好的企業在產品規劃上都有其獨特的方面。比如提起西安楊森，我們想到的是達克寧；提起修正藥業，我們想到的是斯達舒；提起三九，我們想到的是三九感冒靈顆粒。這是典型的產品品牌優勢企業，然而，提到同仁堂我們想到的恐怕不是具體的產品，而是高品質的中藥系列；提到王老吉，我們想到的不是抗生素的典型代表，而是跟上火、上呼吸道等相關的產品。
這就提醒我們，產品規劃要具有差異性，這個差異性來自于企業對競爭市場的充分了解，從產品品質、產品內涵、產品系列化、產品包裝，到產品市場傳播策略等都要形成企業和產品自身獨特的優勢。更重要的是，要根據國家和省級的相關政策進行跟隨性的產品規劃，比如省級部門可以根據本省的實際需要進行基本藥物的擴容，這時，企業要積極參與其中，幫助省級相關部門制定有利于企業自身的基本藥物目錄。
2.對全國商業布局進行合理規劃
隨著招標主體逐步變換為 醫藥 生產企業， 醫藥 商業企業的職能將由批發商轉變為配送商，這將導致商業企業的經營模式發生轉變，配送業務將成為 醫藥 商業公司新的盈利模式，其主要收入為藥品的配送費，配送費用包含在招標價格中，按比例向配送公司返還。這樣一來，拿不到配送權的企業未來會被邊緣化，或許被淘汰。
醫藥 企業必須謹慎選擇商業客戶，和主流商業形成業務對接，以便在主流商業內形成相對強勢的渠道通路，這對 醫藥 企業所有產品的銷售都會起到好的作用。
3.順應形勢建立適合的市場管理模式
鑒于各省的醫改情況不同， 醫藥 企業要根據各省的實際情況調整市場管理模式，重要的是配合當地的實際情況建立合適的營銷模式。同時保證價格體系，由于安徽模式的全國推廣和各省在進行招標掛網時要比對其他省同類產品的招標采購價格，這就要求 醫藥 企業的價格體系不能做穿，否則就會逐漸被淘汰掉。
現在，很多 醫藥 企業由于在各省的營銷模式不同，如自建辦事處、代理制與底價承包制等兩種或三種相結合的體制，造成了對各個區域的掌控力度存在差異。又由于掌控力度的差異，企業在招投標采購上形成了不同的價格，這是極其危險的事情，必須盡快加以改善。
二．決勝終端 管控渠道
新醫改帶來的藥品市場擴容不是平均分配，而是國家有針對性地對相關市場進行培育，在這個培育過程中，及早介入國家培育市場的 醫藥 企業將在未來的市場格局中獲得最大的收獲。
新醫改對我國的 醫藥 終端會產生不同程度的影響，這些影響會給 醫藥 企業形成幾個具有增長性的終端市場。國內通常把中國藥品市場分為四級：一是醫院終端，指縣及縣以上醫院；二是零售終端，指所有藥店（包括連鎖）；三是社區終端，指城市社區衛生服務中心、服務站；四是第三終端，指農村的鄉鎮衛生院、村衛生室、診所等。
醫院的市場總量將繼續增長，2011年前三個季度，全國公立醫院就診人數達15.64億元，同比增長1.28億人次，高端醫院采購增幅下降為15.35%。公立醫院藥品銷售同比增長31.98%三甲醫院的市場份額在增加，縣級醫院份額增長較快，新農合若有40%流向縣醫院，將帶來約巨大的藥品消費增長，縣級醫院藥品銷售總量將增加1倍。
由于中國新醫改已經定了了基層突破的新醫改決策，以鄉鎮衛生院為龍頭的農村醫療市場和城鎮社區醫療終端份額將快速增長。
零售藥店和連鎖藥店由于新醫改的推進，藥品集中采購趨勢對零售和連鎖打擊非常大，2011年零售終端增速下降為15%，上半年藥店增加16929家，連鎖增加2409家，未來增長速度可能進一步放緩；未來對醫保定點資格的競爭將更加激烈；零售藥店和連鎖藥店將受到基層醫療機構藥品零差價的沖擊。
從現在的情況看， 醫藥 企業惟有通過國家政策導向的營銷規劃才能對新農合和社區兩大最具潛力的市場進行布局，未來的終端掌控是政治性的低成本的掌控，而不是通過市場手段的終端掌控。通過介入新農合、社區和基本藥物目錄進入國家強制使用的目錄范圍，就會隨著新醫改的推進逐漸進行真正的全終端覆蓋，這種覆蓋相對市場運作來說是低成本的，是強制性的，是相對壟斷性的。
在進行政策性終端掌控后， 醫藥 企業還要解決渠道商業的配送問題，慎重選擇未來的商業客戶，對全國性的渠道商業進行合理的規劃，和主流渠道建立良好的關系，在管控渠道上形成 醫藥 企業自身的優勢。
三．模式轉型 適者生存
未來的市場是綜合實力的競爭，在政府關系、產品、渠道和終端四個要素中，不同的 醫藥 企業也許只是在某個營銷要素上較為強勢，因此必須進行綜合實力的培育和建設，將上述四個要素配置成合理的組合，通過模式轉型適應不同區域市場的發展。
鑒于營銷模式的適應性，企業必須從各省政策、市場的實際情況出發，有效提煉出不同的實效營銷模式；同時，這些不同的營銷模式又必須統一在企業的整體戰略之下，必須能在不同的省級 醫藥 市場環境下實現 醫藥 企業的生存戰略和發展戰略。綜合來說， 醫藥 企業要抓好政府關系、產品、渠道和終端四個競爭要素。
政府關系是進入 醫藥 競爭市場的資格，缺乏良好的政府管理體系和能力，在未來的 醫藥 市場將寸步難行。
產品是營銷的載體，競爭要從產品的功效、定位、宣傳、成本和目標市場細分等多方面練就競爭力。 醫藥 企業要提煉產品的價值，深挖產品的商業賣點，讓患者在購買產品時覺得物有所值。比如達克寧由于商業定位明確，成為了治療腳氣的名牌產品，好多相近成分的產品泛泛地定位于皮膚用藥，使消費者失去購買的目的性，自然失去了市場競爭能力。
在藥品集中招標采購中，渠道的力量正在逐步凸顯，對于同質化程度較高的藥品，渠道和終端的真正的使用和認可往往決定了產品在招標中的命運。同時，集中招標采購后，指定配送也將在很大程度上影響 醫藥 企業的產品銷售規模，是否配送、配送量的大小、配送的覆蓋范圍等都將直接影響 醫藥 企業在當地的銷售規模和市場份額。 醫藥 企業的渠道之爭還表現在 醫藥 企業占用渠道商業公司資源的比例大小、商業公司與企業的合作緊密度、渠道政策的調整等。新醫改方案明確指出加強基層突破的問題，要求生產企業自己配送，但這在真正的基層，企業生產企業自己配送是不現實的，那么渠道的競爭將伴隨 醫藥 營銷的全過程。
很多 醫藥 企業認為，在新醫改的推行下，終端將被強制使用目錄內的產品，所以終端在未來的市場競爭中就不那么重要了，這是極端錯誤的想法。終端在未來市場競爭中的作用只會越來越大，強制使用只是表象，問題是使用多少、進了產品是否使用不一定由政府說了算。 醫藥 企業對終端的拉動和維護還是必須的。筆者 醫藥 醫療管理專家史立臣認為占據終端、擴大銷量是長期的工作，不要企圖一步到位。
三．提升能力 永續發展
在新醫改大背景下， 醫藥 企業要學會借勢，抓住政策機會。如何抓住政策機會？企業必須先通過提升管理能力建立自己的核心競爭力，通過核心競爭力獲得企業生存和發展的能力，只有這樣才能在激烈的市場競爭中獲得永續發展。
在新的 醫藥 市場環境下， 醫藥 企業必須快速打造自己的營銷核心競爭力，才能在一輪又一輪的市場競爭中生存、壯大和發展。構建 醫藥 企業的營銷核心競爭力主要從以下幾個方面進行：
1.營銷戰略轉型
從簡單的產品銷售提升到企業管理層面的競爭力上，重新考慮企業的產品戰略、營銷戰略、職能戰略、人才戰略，并根據企業實際進行調整，這是目前 醫藥 企業首當其沖的工作。
2.提升營銷管理水平
橫向比較各個行業的發展， 醫藥 行業的整體管理水平很低，不像快速消費品行業，由于外國競爭者的大舉進入，我國快速消費品企業在先進的經營理念、管理理念、銷售策略、團隊建設等方面都得到了很大的提升，因為該行業不僅是“狼”來了，而是來了“狼群”。當前， 醫藥 行業來的“狼”還不多，以往粗糙的管理模式目前在市場競爭中還能混碗飯吃， 醫藥 企業還沒有意識到危險的逼近。
3.建設專業的、有競爭力的銷售團隊
這個口號 醫藥 企業喊了多年，但筆者還未見到哪一家國有 醫藥 企業的銷售團隊在專業化上有突破性建樹。制定銷售政策不了解或不根據政策信息、行業信息、競爭信息，也不考慮公司戰略，這不叫專業；銷售隊伍還在市場上使用“三板斧”的老招，這也不叫專業。
專業做 醫藥 管理咨詢的北大縱橫 醫藥 團隊認為專業化是指在人員招聘、管理等方面，堅持選擇優秀的高素質專業人才，并定期進行各方面技能的培訓，以便更好地服務客戶，為客戶提供優質服務，同時進行合理的管理、授權和配置，盡量精簡非客服人員。建立專業化營銷隊伍和營銷管理隊伍，形成權責匹配、管控有力、靈活高效的專業化運營體制，建立一個從上到下的專業化營銷隊伍、管理系統和運營體制，通過一系列的營銷策劃，為 醫藥 營銷工作奠定堅實基礎。
4.強化市場部
很多 醫藥 企業的市場部都是擺設，沒有真正發揮市場部應有的作用。市場部在企業中是參謀部，沒有參謀部的作戰策略就跑到市場上去沖殺，銷售結果可想而知。
好的市場部應該發揮如下作用：現有市場分析和未來市場預測；營銷信息庫的建立和維護；消費者心理和行為調查；消費趨勢預測；品牌推廣、消費引導；競爭對手分析與監控；通路調研；圍繞公司銷售目標擬定市場開發計劃；會同企劃部制定營銷、產品、促銷、形象等企劃案，并與銷售部、客戶部共同實施；現有產品研究和新產品市場預測；為公司新產品開發提供市場資料。
5. 強化 醫藥 企業政府關系管理
策略可以歸納為以下幾點：
1）.研究政府新醫改的工作思路，調整 醫藥 工業企業的組織結構：
現在很多 醫藥 企業沒有專門的政府事務部門或者公共關系部門，有的即使有也是在市場部之下的底層級職能編制，更多的是沒有相對固定的職位和編制，雜七雜八的工作都做，就是政府事務工作做的少。另外，有些 醫藥 企業即使有專門的政府事務部門也是擺設，既沒有完善的政府關系拓展和維護的方案，也沒有相關的政府事務拓展經驗，最重要的是幾乎所有的 醫藥 企業都沒有年度政府關系拓展和維護的預算，資金和費用都是來自在整體預算編制之內的結余或者挪用。
2）.參與省級或者地方的新醫改政策制定，或者為之提供服務
根據國家的相關規定，各省可以根據各省的實際情況推進新醫改的進行和完善新醫改的內容，我們可以看到，國家的新醫改方案只是一個大綱式的文件，內容不具有實操性，這樣各省就會制定適合本省的實操方案。 醫藥 企業可以根據自己對國家醫改政策的研究，向省級管理部門提供合理的建議，為省級相關部門分憂解難，或者為省級相關部門就本省新醫改方案的制定提供相應的服務，具體服務內容 醫藥 企業應根據自己的實際情況去思考。
3）.編織 醫藥 企業自身的全國性政府關系網
由于 醫藥 企業的市場營銷布局是面向全國的，所以 醫藥 企業應該在全國范圍內建造自己的政府關系網，這項工作一方面要依靠公司的政府關系部門，另一方面要充分發揮駐地營銷人員的人脈關系和業務能力，還要借助 醫藥 企業的商業客戶，三方面共同努力打造 醫藥 企業龐大的全國性政府關系網絡，未來 醫藥 企業的全國性市場布局的根本就是企業自身構建的政府關系延伸到哪里。
政府關系拓展和維護是未來中國 醫藥 行業營銷精英們必備的能力，更是企業未來市場布局的重要影響因素。中國的 醫藥 營銷已經披上了政治色彩，單純的依靠市場運作已經不足以維持企業的生產和發展，比如基本藥物的遴選、醫保目錄的增補、GMP的嚴控等，都會收到國家相關政策的管制和影響。在政策下有些 醫藥 工業企業會順勢而為迎風壯大，而有些 醫藥 工業企業則因不重視國家行業政策或順應國家行業政策的腳步太慢而逐漸被邊緣化直至消失。
2012年，對 醫藥 行業來說，必將是不平凡的一年， 醫藥 企業必須全方位的審視內外部環境，做出有利于現在和未來發展的有效營銷決策，這樣，才能獲得生存和發展的權利。如果 醫藥 企業自身難以勝任對自身 醫藥 發展和營銷的變革，可以與北大縱橫 醫藥 團隊合作，我們一起來度過2012，一起走向成功。
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本文來源： 2012醫藥行業營銷競爭對策
