王老吉 從2002年銷售2個億到2010年年銷售達160個億，可以說是一個奇跡，背后有鄧德隆團隊的功勞。在2010年11月，廣藥集團宣布 王老吉 品牌價值達1080億，是中國第一品牌。 王老吉 正在向世界級大品牌前進，每一個成功的世界品牌都要經歷不一樣的磨難， 王老吉 也不例外?，F在的與 王老吉 有關系的四大集團：1、香港鴻道集團。2、加多寶集團。3、廣藥集團。4、廣糧實業。 王老吉 商標是鴻道集團持有者，加多寶是鴻道集團在廣東成立的一個生產及銷售紅罐 王老吉 企業，廣藥集團在1995年與香港鴻道集團簽定了使用 王老吉 商標受權許可使用合同，廣糧實業為廣藥集團受權使用 王老吉 商標的第三方?，F在的現實是： 王老吉 商標歸廣藥集團經營，加多寶只是租用 王老吉 商標的企業，廣藥集團原來只生產銷售綠合裝 王老吉 ，加多寶生產銷售紅罐 王老吉 ，從去年開始，廣藥集團就開始布局用 王老吉 商標“以商[商標]引商[商家]”的發展思路進行 王老吉 品牌延伸經營。從今年3月成都糖酒會上廣糧實業用包裝設計和紅罐 王老吉 極其相似的固元粥和錄豆爽養生粥亮相，雙方紛爭矛盾開始升級，各方堅持己見，互不相讓，首類營銷放眼整個市場和企業內部的視角試圖透析出這矛盾背后的真相和 王老吉 品牌延伸之是非對錯作個全部破析，只代表筆者自己的建議和想法，說得有偏頗之處請見諒！
王老吉 應該進行延伸嗎？
王老吉 ，將會是中國一張世界名片，可謂是每個成功的品牌都有不一樣的曲折故事一樣， 王老吉 也沒例外。今年起，廣藥集團和加多寶之間的矛盾升級本質就是管理思維和營銷思維之間的矛盾體現。那么 王老吉 延伸經營，應該嗎？ 王老吉 是目前中國第一品牌得益于2002年開始 王老吉 涼茶在鄧德隆團隊的幫下定位成一個“預防上火的健康飲料”一句“怕上火，喝 王老吉 ”在筆者看來， 王老吉 已經不是-全球品牌網-涼茶，而是預防上火的飲料。但目前的加多寶企業好象只把 王老吉 當是涼茶去銷售，很顯然，只當 王老吉 是涼茶去賣自己以為是固守自己原來瀨以成功的涼茶定位只是保守的經營者，保守得過了頭，當 王老吉 已經從涼茶成功轉型到預防上火飲料的階段，加多寶沒有大膽跟著 王老吉 從涼茶到飲料進行轉變，直到現在還固守單一規格的紅罐 王老吉 進行市場運作，中國市場以前乃到現在目前甚至未來一個相對時期，品牌延伸在核心定位的周圍的產品品類是做大做強企業的現實選擇，也就是說： 王老吉 已經是：預防上火的飲料，只要是預防上火的飲料就應該大膽的延伸，不同的規格和包裝進行全方位的覆蓋，因為： 王老吉 現在在消費者頭腦里的認知是“預防上火的飲料”，不是預防上火的涼茶，其實是，在消費者頭腦里，凡是涼茶都是直接降火的， 王老吉 已經是“預防上火的健康飲料”在和其正涼茶的瓶裝大賣于超市和各大小路邊攤點和小超市的現在還沒看到 王老吉 有動作，還是一個紅罐 王老吉 ，不是僵化西方的定位營銷理論還有什么理由不推出瓶裝 王老吉 去把失去的市場搶回來，瓶裝規格晚了推出就是和其正的天下了。很顯然：現在這樣不做任何產品延伸是浪費 王老吉 品牌資源的一種行為。但同時，如果延伸的產品類別超出于“預防上火的飲料”這個核心定位去做現在廣藥集團提出的招商面向：藥酒，藥妝，保健品，食品，運動器械等市場也是不符合 王老吉 品牌定位的。一個不延伸是犯左傾錯誤，一個跨界延伸是犯右傾錯誤，兩個錯誤都不應該犯，要根據品牌核心定位去經營 王老吉 ，凡是“預防上火的飲料” 王老吉 都應該大膽的去按不同的渠道推出不同的包裝規格去覆蓋，起碼在中國市場有這個機會，不應該死守單一紅罐 王老吉 ， 王老吉 現在是奇跡的背后其實還可以把奇跡變得更大，這是首類營銷的觀點。
廣藥集團和加多寶為 王老吉 做延伸經營紛爭的內在本質是什么？
廣藥集團是國營企業背景的公司，管理高層每屆換的新人基本是清一色的有政治思維的管理者，對營銷理論和掌握不透，同時，要面對集團經營業績按預期計劃增長，比如：現在就定出要向一年500億的規模推進！所以，把規模做大達到集團的預期經營規模是他們天天思考的事情，如果達不到，將面臨下臺調動，誰都不原失敗離開職位，所以只有用盡一切可以利用資源把企業的規模變大，達到臉上掙光，位置穩坐的目的！而， 王老吉 近10年靠一個單一規格的涼茶就做到2億颮到160億，這個品牌在中國已經是數一數二的品牌，廣藥集團的高層沒有不心動的，他們是 王老吉 商標長期使用的擁有者，在集團其他項目產品沒有太大的把握能夠把集團按預期計劃推進的時候，他們能不拿起自己的手中的“王牌”嗎？可惜，他們只是管理者，只是企業資源的掌控者，他們對營銷的本質沒搞明白，一心想發展集團同時可能會傷害到自己最有前途 王老吉 品牌！他們不會滿足于只銷售盒裝 王老吉 [其實盒裝 王老吉 已經借紅罐 王老吉 的勢銷售翻了不知道多少倍]！集團高層管理思維導致的決策 王老吉 延伸到其他品類是必然不是偶然！
加多寶高層陽愛星先生，是中國難得的定位理論和品牌理論經營者，他負責的 王老吉 做得風生水起， 王老吉 的單品單規格經營10年時間發展到現在中國第一品牌，是他堅持聚焦集中于把 王老吉 強占“預防上火飲料”的定位是密切關系的，他的思維是典型的營銷思維，按他的思維首類營銷判斷：他是希望廣藥集團協助他把 王老吉 紅罐推向全球，在全球市場超過可口可樂，這樣品牌經營才是最大的成功的，最起碼不影響 王老吉 現在的聚焦經營戰略。其實這個戰略將會非常成功，但時間可能要長一點！營銷思維決定了加多寶是極力反對廣藥集團拿 王老吉 做延伸經營的！而，延伸經營可以在短期甚至馬上當年可以幫廣藥集團做大規模，誰是誰非？在世界商業歷史上，這類矛盾已經不是新鮮第一個，也不會是最后一個，商業的歷史經常會以相似的方式呈現！
其實這對矛盾的本質就是：管理思維PK營銷思維！ 短期肯定是管理者說了為準，但長遠看，肯定會修正偏向營銷思維的方向！只是要在管理思維的決策運作過程出現問題之后的了。所以：沒個品牌成功都會有曲折的故事就是這樣！百事可樂也有故事，可口可樂也有，首類營銷相信 王老吉 也會有，但結果肯定是超越可口可樂和百事可樂！讓我們一起為 王老吉 這張中國的世界名片祈禱。。。。。。。
王老吉 應該進行延伸嗎？
王老吉 ，將會是中國一張世界名片，可謂是每個成功的品牌都有不一樣的曲折故事一樣， 王老吉 也沒例外。今年起，廣藥集團和加多寶之間的矛盾升級本質就是管理思維和營銷思維之間的矛盾體現。那么 王老吉 延伸經營，應該嗎？ 王老吉 是目前中國第一品牌得益于2002年開始 王老吉 涼茶在鄧德隆團隊的幫下定位成一個“預防上火的健康飲料”一句“怕上火，喝 王老吉 ”在筆者看來， 王老吉 已經不是-全球品牌網-涼茶，而是預防上火的飲料。但目前的加多寶企業好象只把 王老吉 當是涼茶去銷售，很顯然，只當 王老吉 是涼茶去賣自己以為是固守自己原來瀨以成功的涼茶定位只是保守的經營者，保守得過了頭，當 王老吉 已經從涼茶成功轉型到預防上火飲料的階段，加多寶沒有大膽跟著 王老吉 從涼茶到飲料進行轉變，直到現在還固守單一規格的紅罐 王老吉 進行市場運作，中國市場以前乃到現在目前甚至未來一個相對時期，品牌延伸在核心定位的周圍的產品品類是做大做強企業的現實選擇，也就是說： 王老吉 已經是：預防上火的飲料，只要是預防上火的飲料就應該大膽的延伸，不同的規格和包裝進行全方位的覆蓋，因為： 王老吉 現在在消費者頭腦里的認知是“預防上火的飲料”，不是預防上火的涼茶，其實是，在消費者頭腦里，凡是涼茶都是直接降火的， 王老吉 已經是“預防上火的健康飲料”在和其正涼茶的瓶裝大賣于超市和各大小路邊攤點和小超市的現在還沒看到 王老吉 有動作，還是一個紅罐 王老吉 ，不是僵化西方的定位營銷理論還有什么理由不推出瓶裝 王老吉 去把失去的市場搶回來，瓶裝規格晚了推出就是和其正的天下了。很顯然：現在這樣不做任何產品延伸是浪費 王老吉 品牌資源的一種行為。但同時，如果延伸的產品類別超出于“預防上火的飲料”這個核心定位去做現在廣藥集團提出的招商面向：藥酒，藥妝，保健品，食品，運動器械等市場也是不符合 王老吉 品牌定位的。一個不延伸是犯左傾錯誤，一個跨界延伸是犯右傾錯誤，兩個錯誤都不應該犯，要根據品牌核心定位去經營 王老吉 ，凡是“預防上火的飲料” 王老吉 都應該大膽的去按不同的渠道推出不同的包裝規格去覆蓋，起碼在中國市場有這個機會，不應該死守單一紅罐 王老吉 ， 王老吉 現在是奇跡的背后其實還可以把奇跡變得更大，這是首類營銷的觀點。
廣藥集團和加多寶為 王老吉 做延伸經營紛爭的內在本質是什么？
廣藥集團是國營企業背景的公司，管理高層每屆換的新人基本是清一色的有政治思維的管理者，對營銷理論和掌握不透，同時，要面對集團經營業績按預期計劃增長，比如：現在就定出要向一年500億的規模推進！所以，把規模做大達到集團的預期經營規模是他們天天思考的事情，如果達不到，將面臨下臺調動，誰都不原失敗離開職位，所以只有用盡一切可以利用資源把企業的規模變大，達到臉上掙光，位置穩坐的目的！而， 王老吉 近10年靠一個單一規格的涼茶就做到2億颮到160億，這個品牌在中國已經是數一數二的品牌，廣藥集團的高層沒有不心動的，他們是 王老吉 商標長期使用的擁有者，在集團其他項目產品沒有太大的把握能夠把集團按預期計劃推進的時候，他們能不拿起自己的手中的“王牌”嗎？可惜，他們只是管理者，只是企業資源的掌控者，他們對營銷的本質沒搞明白，一心想發展集團同時可能會傷害到自己最有前途 王老吉 品牌！他們不會滿足于只銷售盒裝 王老吉 [其實盒裝 王老吉 已經借紅罐 王老吉 的勢銷售翻了不知道多少倍]！集團高層管理思維導致的決策 王老吉 延伸到其他品類是必然不是偶然！
加多寶高層陽愛星先生，是中國難得的定位理論和品牌理論經營者，他負責的 王老吉 做得風生水起， 王老吉 的單品單規格經營10年時間發展到現在中國第一品牌，是他堅持聚焦集中于把 王老吉 強占“預防上火飲料”的定位是密切關系的，他的思維是典型的營銷思維，按他的思維首類營銷判斷：他是希望廣藥集團協助他把 王老吉 紅罐推向全球，在全球市場超過可口可樂，這樣品牌經營才是最大的成功的，最起碼不影響 王老吉 現在的聚焦經營戰略。其實這個戰略將會非常成功，但時間可能要長一點！營銷思維決定了加多寶是極力反對廣藥集團拿 王老吉 做延伸經營的！而，延伸經營可以在短期甚至馬上當年可以幫廣藥集團做大規模，誰是誰非？在世界商業歷史上，這類矛盾已經不是新鮮第一個，也不會是最后一個，商業的歷史經常會以相似的方式呈現！
其實這對矛盾的本質就是：管理思維PK營銷思維！ 短期肯定是管理者說了為準，但長遠看，肯定會修正偏向營銷思維的方向！只是要在管理思維的決策運作過程出現問題之后的了。所以：沒個品牌成功都會有曲折的故事就是這樣！百事可樂也有故事，可口可樂也有，首類營銷相信 王老吉 也會有，但結果肯定是超越可口可樂和百事可樂！讓我們一起為 王老吉 這張中國的世界名片祈禱。。。。。。。
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本文來源： 透析王老吉品牌紛爭
