幾年前的某一天，我在深圳參加一個零售職業經理人的培訓，聽一些知名連鎖超市的資深外籍培訓師講解門店運營的原則。
老師提了一個問題：我們都知道，門店收入=客流量×客單價。如有有一天你發現門店收入正在下降，而只允許你在提高客流量與提高客單價之間選一項作為應對措施，你會選擇那個？
10個人里面，有9個選擇了提高客流量。
老師問為什么這么選？
回答是：有顧客上門，才談得上客單價。門店的人流稀稀拉拉，沒什么客流量，客單價再高又有什么用呢？而且，提高客流量是比較容易操作的，只要找一些價格敏感產品做特價和促銷，就能立竿見影。
教師轉頭問那個選了提高客單價的朋友，你回答道：零售業是自由競爭的市場，我們不能阻止后來者進入我們的商圈，就算我們打敗了它，也會有其他業者前仆后繼，因此，門店的顧客群被分流，是誰也無法阻擋的趨勢。
不能指望用特價和促銷把客戶拉回來，因為這些手段的門檻太低，我們能用，對手也能用，價格戰之后，大家的優劣對比又回到原來的狀態，客流的格局并不會有什么變化，而雙方的毛利損失只是便宜了那些對價格極其敏感的“特價大軍”。這些大爺大媽只為特價而來，根本不會理睬店內的其它高毛利產品，對門店的贏利不會有多大貢獻。
我們不能阻止對方展開價格戰拉走顧客，但對于已經進入我們門店的顧客，對于同樣無能為力，讓進店的顧客花更多的錢。買走更多的東西，提高門店的客單價，才是我們有可能解決的問題。
回答完畢，老師不置可否，其它學員則陷入沉思。
幾年過去了，連鎖超市的競爭烈度已經不可同日而語，在一級城市的主要商圈，網點日趨飽和，門對門，店對店現象十分普遍。在上海，距離最近的2個大賣場均僅相隔100m之遙。連鎖超市新開門店的單店產出不斷下降，客流爭奪十分慘烈，家電連鎖業甚至出現了門店對崎全武行。
看來幾年前的思考，并沒有在幾年后結出果實，大多數超市依然不知道如何提高客單價，這年頭有多少超市是靠商品的進銷差價賺錢？還是通道費來錢快？
大批二、三線品牌的進貢慣壞了超市，導致它們自身的商品營銷能力始終沒有什么提高，脫離了廠商的支持它們很少能發掘出真正暢銷的商品，何談提高客單價？廠商支付通道費的前提是超市的銷量，門店的商品組合沒有吸引力，顧客不愿意來，來了不怎么買，或者只能靠價格戰和負毛利糊口，誰還會往里面砸錢呢？
幾輪的市場考驗和商業搏弈下來，超市必須要考慮每平方米上的銷售額提升問題了
老師提了一個問題：我們都知道，門店收入=客流量×客單價。如有有一天你發現門店收入正在下降，而只允許你在提高客流量與提高客單價之間選一項作為應對措施，你會選擇那個？
10個人里面，有9個選擇了提高客流量。
老師問為什么這么選？
回答是：有顧客上門，才談得上客單價。門店的人流稀稀拉拉，沒什么客流量，客單價再高又有什么用呢？而且，提高客流量是比較容易操作的，只要找一些價格敏感產品做特價和促銷，就能立竿見影。
教師轉頭問那個選了提高客單價的朋友，你回答道：零售業是自由競爭的市場，我們不能阻止后來者進入我們的商圈，就算我們打敗了它，也會有其他業者前仆后繼，因此，門店的顧客群被分流，是誰也無法阻擋的趨勢。
不能指望用特價和促銷把客戶拉回來，因為這些手段的門檻太低，我們能用，對手也能用，價格戰之后，大家的優劣對比又回到原來的狀態，客流的格局并不會有什么變化，而雙方的毛利損失只是便宜了那些對價格極其敏感的“特價大軍”。這些大爺大媽只為特價而來，根本不會理睬店內的其它高毛利產品，對門店的贏利不會有多大貢獻。
我們不能阻止對方展開價格戰拉走顧客，但對于已經進入我們門店的顧客，對于同樣無能為力，讓進店的顧客花更多的錢。買走更多的東西，提高門店的客單價，才是我們有可能解決的問題。
回答完畢，老師不置可否，其它學員則陷入沉思。
幾年過去了，連鎖超市的競爭烈度已經不可同日而語，在一級城市的主要商圈，網點日趨飽和，門對門，店對店現象十分普遍。在上海，距離最近的2個大賣場均僅相隔100m之遙。連鎖超市新開門店的單店產出不斷下降，客流爭奪十分慘烈，家電連鎖業甚至出現了門店對崎全武行。
看來幾年前的思考，并沒有在幾年后結出果實，大多數超市依然不知道如何提高客單價，這年頭有多少超市是靠商品的進銷差價賺錢？還是通道費來錢快？
大批二、三線品牌的進貢慣壞了超市，導致它們自身的商品營銷能力始終沒有什么提高，脫離了廠商的支持它們很少能發掘出真正暢銷的商品，何談提高客單價？廠商支付通道費的前提是超市的銷量，門店的商品組合沒有吸引力，顧客不愿意來，來了不怎么買，或者只能靠價格戰和負毛利糊口，誰還會往里面砸錢呢？
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本文來源： 超市平效的競爭
