案例一：
經常到沃爾瑪和家樂福等商場購物的朋友，一定會發現：盡管商場里商品琳瑯滿目，品種繁多，然而總有很多消費者需要的商品卻是找不到的，如一些本地土特產品；商場里寬敞明亮干凈整潔自然不必說，然而總是給人以千篇一律的感覺；員工服務訓練有素，然而似乎缺少一點親切感，總不如雜貨鋪老板噓寒問暖般的熱情；比如面包，幾年都是一樣的品種，感覺員工不是用心在烤面包，而是象機器一般地運作；烤雞也是看起來又瘦又小，雖然價格便宜，嘗起來全然沒有雞的味道，絕對沒有附近的XXX鄉村烤雞好吃。商品價格也并非象商場宣稱的那樣“最低”，“驚爆”，“超值”等，因為大家每每在從商場出來后看到路邊有小販在叫賣水果，走進一看和超市是一樣的東西，價格還便宜了一半，不經要罵商場太黑。趕忙幫襯了幾斤，看著小販感激的眼神，想想這些小販東西既是好的，價格也便宜，賺了錢還要養家糊口，難道我們非要去那些大商場買東西嗎？
案例二：
人人都知道，家樂福是世界第二大的零售集團。然而你可曾知道，在家樂福的大本營法國，家樂福第一的位置一直是汲汲可危的，挑戰者就是國內不太知名的勒克萊克超市。勒克萊克超市以創新的個體合作式連鎖模式多次超越家樂福，是法國最大的食品零售商。目前在法國本土，意大利，波蘭等經營有580家獨立所有權的大賣場和超級市場。每家商場都是獨立的所有人，既享受勒克萊克作為一個整體集合商品采購的優勢，又保留了各自的本地商品特色和服務。勒克萊克的超市不但銷售食品和日常用品，而且有汽車服務中心，美容沙龍，餐飲，珠寶店，藥店，旅游服務等其他配套服務。其中勒克萊克的時尚專業店已經開了150家分店。勒克萊克還是法國領先的汽油零售商。
連鎖零售巨頭的軟肋
從案例一中我們可以看出連鎖零售巨頭的幾個軟肋：1.很多好商品因為無力支付大商場的高昂入場費，根本沒有機會進入；另一方面，零售商都在實行品類管理選擇商品結構，一個商品如果非常滿足顧客的需求，但是利潤很低，這種商品是不被零售商青睞的，商場追求的是單位空間單位時間的利潤最大化；2. 連鎖的整齊劃一管理禁錮了員工的創造力和積極性，每個人都只是整個供應鏈環節上的一個小點，有如流水生產線上的一個環節。3. 缺乏特色商品和個性化服務，已經不能滿足購買力不斷增長的顧客需求，很多顧客現在更愿意到專業店(Category Killer)購物;比如家用電器對很多商場來說都受到專業家電商的巨大沖擊；4.價格并非真正便宜，零售商通過很多技術手段建立“低價形象”，而非真正低價，最簡單的方法如只對極少數“價格敏感”商品的定價較低，其他大多數商品卻有很大的利潤空間；5.連鎖擴張，強占地盤，造成大批中小工商業者失去生存之本，只顧經濟效益不顧社會效益；所以不管是從對消費者權益的保護還是對民生的保障，這類型連鎖零售大鱷的急速擴張非消費者之福，非社會之福，《商業大店法》出臺就是一個很好的證明。
連鎖零售巨頭的克星
案例二則為我們提供了一條連鎖零售發展的“和諧”之路。勒克萊克連鎖商業的模式是以個體合作制Private – Cooperative為所有制 ，每一間勒克萊克超市都是一個獨立的所有人, 每個獨立所有者不能擁有超過兩家的勒克萊克超市,就連勒克萊克的創始人愛德華. 勒克萊克先生也不例外。每一個所有者都是勒克萊克集團的股東。這種商業模式起源于幫助成長，互助合作理念：“我們不但要自己成功也要讓別人一起成功”。勒克萊克超市的經營者愿意支持幫助新業務的成長，而不是只關注自身的擴張。公司非常支持提拔培養內部員工，鼓勵他們自主創業，有一定基礎后就到其他地方開設自己的勒克萊克超市；這樣每一家勒克萊克的所有者就象父母一樣手把手地幫助自己的“孩子”成長，在管理技術和財務擔保上為新開的勒克萊克提供支持。這種模式下既能夠實現單一門店整體集合商品采購的優勢，又保留了各自的本地特色和經營的靈活性。勒克萊克的采購中心負責收集統計所有門店的訂貨量，然后與供應商談判爭取得到與大型零售商一致，甚至更低的價格條件；各個門店由各自所有者經營管理，除去統一的采購，各門店能夠自由引進本地特色商品和提供滿足周圍顧客的個性化服務。勒克萊克超市的成功根植于三個兼顧：
兼顧集體與個體的利益
兼顧聯合與分散的優勢
兼顧企業效益和社會效益
勒克萊克超市充分發揮個體的積極性和主觀能動性，門店由單個個人所有，每個個體又是統一的整體的一部分，使得集體利益和個體利益達成了很好的平衡；聯合的采購中心使得商品成本，經營成本大大降低，增加了個體門店的競爭力；分散的經營使得門店能夠更加快速地對市場作出反應，更好地滿足顧客的需求，更好地為顧客服務，增加顧客的購物體驗感，培養忠誠客戶。勒克萊克超市一直作為反商業壟斷的生力軍，不斷挑戰各種商業壟斷，為廣大顧客和中小零售商爭取利益：兼顧了企業效益和社會效益。早在1953年, 勒克萊克就成功地推動了Pinay法案的通過，該法案禁止孤立化單一零售商和固定售價；在隨后的日子里，勒克萊克先后對法國牛奶，水產，肉制品等行業的壟斷發起了挑戰，成立自己的牛奶公司，水產基地和屠宰場。1976年由于阿拉伯原油的禁運，汽油價格一路標升，勒克萊克發起了對石油公司壟斷攻勢，從法國政府爭取到了銷售汽油的權利，直接從國外獨立的石油公司購買汽油，此舉使得法國汽油價格大大降低，也迫使法國壟斷石油公司降低了汽油的售價。
中國個體合作式連鎖嘗試
近年來隨著國際零售巨頭的大肆擴張和國內零售業的兼并整合，越來越多的中小零售商意識到了聯合的重要性，出現了一些形式的聯合采購，采購聯盟等。然而，這些機構都屬于松散型組織，也沒有很好地處理好集中采購和分散管理的關系，目前還沒有突出的表現。
中國幅員遼闊，地域差異大，市場容量巨大，零售市場可能要經歷從無序分散階段到整合兼并階段再到整合分散狀態?，F在正處于整合兼并階段，許多本地中小零售商，甚至大型國有商業公司在零售大鱷兼并整合的洪流中，毫無還手之力，只有坐以待斃。無疑，個體合作式連鎖模式為他們提供了一條很好的生存之路。目前國內還沒有出現這種新型的連鎖模式，試想在國家不斷強化對零售巨頭擴張監管的形式下，關愛民生，鼓勵創業將成為政府主力倡導的方向。很多擁有物業而苦于無法尋找到大型連鎖零售商進駐的業主，很多不得不接受大型零售商苛刻的進駐條件的業主，很多擁有資金，苦于沒有管理技術和采購優勢的投資人，許多在和中外零售巨頭苦苦競爭的中小零售商，都能夠通過個體合作式連鎖找到應對之道。而誰能夠首先舉起個體合作式連鎖這面大旗，誰就將成為中國連鎖零售業的英雄和真正贏家，取得社會效益和經濟效益的雙豐收。
經常到沃爾瑪和家樂福等商場購物的朋友，一定會發現：盡管商場里商品琳瑯滿目，品種繁多，然而總有很多消費者需要的商品卻是找不到的，如一些本地土特產品；商場里寬敞明亮干凈整潔自然不必說，然而總是給人以千篇一律的感覺；員工服務訓練有素，然而似乎缺少一點親切感，總不如雜貨鋪老板噓寒問暖般的熱情；比如面包，幾年都是一樣的品種，感覺員工不是用心在烤面包，而是象機器一般地運作；烤雞也是看起來又瘦又小，雖然價格便宜，嘗起來全然沒有雞的味道，絕對沒有附近的XXX鄉村烤雞好吃。商品價格也并非象商場宣稱的那樣“最低”，“驚爆”，“超值”等，因為大家每每在從商場出來后看到路邊有小販在叫賣水果，走進一看和超市是一樣的東西，價格還便宜了一半，不經要罵商場太黑。趕忙幫襯了幾斤，看著小販感激的眼神，想想這些小販東西既是好的，價格也便宜，賺了錢還要養家糊口，難道我們非要去那些大商場買東西嗎？
案例二：
人人都知道，家樂福是世界第二大的零售集團。然而你可曾知道，在家樂福的大本營法國，家樂福第一的位置一直是汲汲可危的，挑戰者就是國內不太知名的勒克萊克超市。勒克萊克超市以創新的個體合作式連鎖模式多次超越家樂福，是法國最大的食品零售商。目前在法國本土，意大利，波蘭等經營有580家獨立所有權的大賣場和超級市場。每家商場都是獨立的所有人，既享受勒克萊克作為一個整體集合商品采購的優勢，又保留了各自的本地商品特色和服務。勒克萊克的超市不但銷售食品和日常用品，而且有汽車服務中心，美容沙龍，餐飲，珠寶店，藥店，旅游服務等其他配套服務。其中勒克萊克的時尚專業店已經開了150家分店。勒克萊克還是法國領先的汽油零售商。
連鎖零售巨頭的軟肋
從案例一中我們可以看出連鎖零售巨頭的幾個軟肋：1.很多好商品因為無力支付大商場的高昂入場費，根本沒有機會進入；另一方面，零售商都在實行品類管理選擇商品結構，一個商品如果非常滿足顧客的需求，但是利潤很低，這種商品是不被零售商青睞的，商場追求的是單位空間單位時間的利潤最大化；2. 連鎖的整齊劃一管理禁錮了員工的創造力和積極性，每個人都只是整個供應鏈環節上的一個小點，有如流水生產線上的一個環節。3. 缺乏特色商品和個性化服務，已經不能滿足購買力不斷增長的顧客需求，很多顧客現在更愿意到專業店(Category Killer)購物;比如家用電器對很多商場來說都受到專業家電商的巨大沖擊；4.價格并非真正便宜，零售商通過很多技術手段建立“低價形象”，而非真正低價，最簡單的方法如只對極少數“價格敏感”商品的定價較低，其他大多數商品卻有很大的利潤空間；5.連鎖擴張，強占地盤，造成大批中小工商業者失去生存之本，只顧經濟效益不顧社會效益；所以不管是從對消費者權益的保護還是對民生的保障，這類型連鎖零售大鱷的急速擴張非消費者之福，非社會之福，《商業大店法》出臺就是一個很好的證明。
連鎖零售巨頭的克星
案例二則為我們提供了一條連鎖零售發展的“和諧”之路。勒克萊克連鎖商業的模式是以個體合作制Private – Cooperative為所有制 ，每一間勒克萊克超市都是一個獨立的所有人, 每個獨立所有者不能擁有超過兩家的勒克萊克超市,就連勒克萊克的創始人愛德華. 勒克萊克先生也不例外。每一個所有者都是勒克萊克集團的股東。這種商業模式起源于幫助成長，互助合作理念：“我們不但要自己成功也要讓別人一起成功”。勒克萊克超市的經營者愿意支持幫助新業務的成長，而不是只關注自身的擴張。公司非常支持提拔培養內部員工，鼓勵他們自主創業，有一定基礎后就到其他地方開設自己的勒克萊克超市；這樣每一家勒克萊克的所有者就象父母一樣手把手地幫助自己的“孩子”成長，在管理技術和財務擔保上為新開的勒克萊克提供支持。這種模式下既能夠實現單一門店整體集合商品采購的優勢，又保留了各自的本地特色和經營的靈活性。勒克萊克的采購中心負責收集統計所有門店的訂貨量，然后與供應商談判爭取得到與大型零售商一致，甚至更低的價格條件；各個門店由各自所有者經營管理，除去統一的采購，各門店能夠自由引進本地特色商品和提供滿足周圍顧客的個性化服務。勒克萊克超市的成功根植于三個兼顧：
兼顧集體與個體的利益
兼顧聯合與分散的優勢
兼顧企業效益和社會效益
勒克萊克超市充分發揮個體的積極性和主觀能動性，門店由單個個人所有，每個個體又是統一的整體的一部分，使得集體利益和個體利益達成了很好的平衡；聯合的采購中心使得商品成本，經營成本大大降低，增加了個體門店的競爭力；分散的經營使得門店能夠更加快速地對市場作出反應，更好地滿足顧客的需求，更好地為顧客服務，增加顧客的購物體驗感，培養忠誠客戶。勒克萊克超市一直作為反商業壟斷的生力軍，不斷挑戰各種商業壟斷，為廣大顧客和中小零售商爭取利益：兼顧了企業效益和社會效益。早在1953年, 勒克萊克就成功地推動了Pinay法案的通過，該法案禁止孤立化單一零售商和固定售價；在隨后的日子里，勒克萊克先后對法國牛奶，水產，肉制品等行業的壟斷發起了挑戰，成立自己的牛奶公司，水產基地和屠宰場。1976年由于阿拉伯原油的禁運，汽油價格一路標升，勒克萊克發起了對石油公司壟斷攻勢，從法國政府爭取到了銷售汽油的權利，直接從國外獨立的石油公司購買汽油，此舉使得法國汽油價格大大降低，也迫使法國壟斷石油公司降低了汽油的售價。
中國個體合作式連鎖嘗試
近年來隨著國際零售巨頭的大肆擴張和國內零售業的兼并整合，越來越多的中小零售商意識到了聯合的重要性，出現了一些形式的聯合采購，采購聯盟等。然而，這些機構都屬于松散型組織，也沒有很好地處理好集中采購和分散管理的關系，目前還沒有突出的表現。
中國幅員遼闊，地域差異大，市場容量巨大，零售市場可能要經歷從無序分散階段到整合兼并階段再到整合分散狀態?，F在正處于整合兼并階段，許多本地中小零售商，甚至大型國有商業公司在零售大鱷兼并整合的洪流中，毫無還手之力，只有坐以待斃。無疑，個體合作式連鎖模式為他們提供了一條很好的生存之路。目前國內還沒有出現這種新型的連鎖模式，試想在國家不斷強化對零售巨頭擴張監管的形式下，關愛民生，鼓勵創業將成為政府主力倡導的方向。很多擁有物業而苦于無法尋找到大型連鎖零售商進駐的業主，很多不得不接受大型零售商苛刻的進駐條件的業主，很多擁有資金，苦于沒有管理技術和采購優勢的投資人，許多在和中外零售巨頭苦苦競爭的中小零售商，都能夠通過個體合作式連鎖找到應對之道。而誰能夠首先舉起個體合作式連鎖這面大旗，誰就將成為中國連鎖零售業的英雄和真正贏家，取得社會效益和經濟效益的雙豐收。
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本文來源： 連鎖零售巨頭的克星－－個體合作式連鎖超市
