在超市168南京培訓班的現場，結識了幾位做鄉鎮連鎖的老總，連云港的王總問了一句：“ 鄉鎮零售 業的出路在何方”？這不僅僅是某一個地區某一位老總所談到的話題，而是在坐所有的零售業老總和中高層管理者都應該感觸到的危機了。
讓我們將自己的門店和城市中的超市做個對比，以我工作的南通區域為例，以供大家參考！還望所有老板和參與決策的領導也能根據各自零售區域做一份詳細的對比。
本土超市和外來超市的肉搏戰。城市超市的競爭已經不限于本土超市的競爭，已經在全省化、全國化和全球化了。國際零售巨頭已經從一線城市進入二線城市，從二線城市進入三線城市。江蘇南通本土零售業的龍頭老大應該是江蘇文峰集團了，因為2010年其競爭對手“時代超市”被 “樂天瑪特”收購，2011年其另一個競爭對手“超越超市”也被“南航”收購，現在面臨的競爭不僅僅是那些“大潤發”、“家樂?！薄ⅰ皹焚彙?、“歐尚”等國際性賣場了，這本土的龍頭若想不被外資巨鱷吃掉，唯一的出路就是連鎖擴張。那么我將老板們最關心的數據先做以下對比：
一、城市與鄉鎮超市的差距：
1、客單價對比
客單價是衡量一個區域顧客購買力的主要指標，計算公式：實際銷售總額/有效客流量?？蛦蝺r的高低主要取決于以下幾個因素：區域的顧客收入、商品結構。以上只是一個平均數值，某些經濟發達的鄉鎮超市，比如海門縣級市、三余鎮、呂四鎮等，擁有紡織業的巨頭羅萊家紡和大批量的海產品批發集中地，人均收入高，客單價可以達到30元以上。
2、費用對比
損益平衡點是零售行業的生死線，高于損益平衡點則盈，低于損益平衡點則虧。費用是決定損益平衡點最重要指標。而租金是所有費用中重要的一個組成部分。高費用是城市超市必須跨越的一關，某些超市表面人流如潮，但是財務損益表上的利潤卻少得可憐，甚至為負。鄉鎮市場的低費用是任何城市所不能對比的，損益平衡點極低，經營風險非常小。
3、毛利潤和凈利潤
毛利潤主要由銷售額和平均毛利率決定。城市賣場由于日趨激烈的惡性競爭，市場已趨近飽和，毛利率日漸低下，中國十強超市連鎖的銷售毛利率只有12-13%。1年1個億銷售額的大賣場，毛利只有1200-1300萬，去掉費用，凈利基本為零。如果沒有五花八門的進場費、堆頭費、條碼費等等國家明令禁止的“苛捐雜稅”，大部份的賣場凈利都為負數。一些大大小小的民營企業粉墨登場，嚴酷的結局卻早已注定。而大潤發、樂購、家樂福等外資零售業的平均毛利率卻是例外，平均率高達20%以上。
鄉鎮超市的銷售額也許永遠不能和城市賣場相提并論，但平均毛利率和凈利率卻居高而穩定。我們曾考察了通州、海門、如東、啟東等十多個鄉鎮，平均毛利率在15%至20%點左右，凈利率在5%至8%之間。
二、鄉鎮超市之現狀：
1、硬件落后：70%以上的超市沒有中央空調，40%以上的超市照度不夠，鄉鎮的一些超市很多是原供銷社職工或者一些小批發商投資興建的，由于資金和觀念的局限性，又沒有有勢力的競爭對手壓力，所以盡可能的壓縮投資，能省則省，夏天悶熱，冬天冰涼，談不上任何的舒適，顧客都是有計劃的購物，買完東西馬上撤，不愿多留一分鐘。
2、家族式管理：80%以上的超市采用的是家族式的管理，店長、采購、收銀員都是“自己人”，除了外聘店長有高薪的壓力外，其實最大的障礙是投資者的“心理障礙”。這些鄉鎮超市缺乏有效的管理體制，沒有標準、規范、流程，沒有獎懲，如果放手讓“外來人”去管理，就存在有很大的漏洞，所以就處處防，沒有信任，所以就不能夠大膽去做，能力也發揮不出來，到最后只落個“還是自己人管好”的定論，又回到了家族管理的老路上。一家店還罷了，可以從七姑八姨那里精選出來一些能干的人放在重要的位置上。開第二家店的時候，就有些吃力了。第三家店的時候，就有些失控。中國的很多家族企業只能做小，不能做大，不是缺錢，而是缺少做大的“資格”，缺少可“復制性”。
3、商品供應滿足不了日益增長的物質需求：80%的鄉鎮超市規模偏小，大部分在200平米至1000平米之間，單品數量少，品牌單一，可選擇空間小，與老百姓不斷增長的購買力不成比例。像某一些商品上市，已在央視廣告上打了好幾個月了，鄉鎮超市的貨架上還不見其蹤影，也許還要再等2個月。
4、人力資源素質低：90%以上的鄉鎮超市都存在以下現象：員工可以自由自在的坐在蒙?；蛞晾亩杨^上，嘴里可以嚼著口香糖，可以旁若無人似的大聲聊天，收銀員從來就沒有對著顧客笑一笑……,還有比這些更令人咋舌的：上班時間吃冰淇淋和小吃。這些員工大都從本地農村或鄉鎮上招聘，缺少最基本的行為規范，譬如：不能在賣場里面吃東西，需要更嚴厲的約束和有系統的培訓才能令其“改邪歸正”。我們和一些鄉鎮的個體超市及文峰超市加盟店做得比較好幾家鄉鎮超市店長談過此事，他也對此采取過嚴厲措施，但過不了多久，離職率就猛增。問其原因，答曰：工資不高。
5、單店居多：80%以上的鄉鎮超市均為單體經營，既便是江蘇文峰集團這樣的巨頭的文峰超市加盟店，也基本上是“連而不鎖”，好像后娘養的孩子，平時一年不見面，只是收加盟費的時候走馬觀花過來看看。當然也有做得比較好的鄉鎮連鎖超市，例如：浙江人開辟的“好又多”超市、本土人開的什么“樂購”超市、“易買得”超市等等。單體店缺少成長性，在人力資源開發、大量采購上往往顯得有心無力。要想有作為，連鎖經營是必然的選擇。誰也沒有想到世界500強第一位的不是IT公司和能源企業，而是最傳統的零售業經營專家——沃爾瑪，只要腳踏實地的沿著連鎖經營這條路走下去，必然可創造出“中國的沃爾瑪”商業帝國。
那么我們如何操縱把控鄉鎮超市的經營戰略呢？我個人認為應該如下：
1、以農村包圍城市為主要經營戰略。5年之內以鄉鎮、縣城為主要目標市場，5年之后向三線城市挺進。優先選擇綜合勢力中上的鄉鎮。
2、品牌連鎖戰略。只做直營店，不做加盟店。重視企業形象推廣和宣傳，企劃費占總銷售額的0.5%以上。
3、志在百年老店。注重持續經營、長期盈利和長期競爭力。以沃爾瑪為學習之典范。
4、經營的五大法寶：重誠信經營、不斷優化的商品結構和品牌結構、控制開支降低成本、超出顧客期望的服務、潔凈明亮的購物環境。讓老百姓不用進城就可以享受到城市大賣場的購物環境、卓越的服務、低廉的價格，鄉鎮超市城市化為主要的發展戰略。
5、管理的三大目標：建立標準化、規范化、流程化運作體制；培養高素質的管理團隊；建立優秀的企業文化以吸引和留住優秀的人才和團隊。希望所有的超市用1-2年的時間在經營管理上實現“可拷貝化”，以實現真正意義上的連鎖經營。
6、以良好的經營管理、高額的投資回報率、一流的管理團隊吸引大投資者或風險投資，建立合作伙伴關系，然后快速連鎖擴張，繼而兼并中小連鎖超市，打造中國投資回報率最高、規模最大的鄉鎮超市連鎖企業，成為各區域零售業的楷模，吸引社會資本，向三線、二線城市進軍。
讓我們將自己的門店和城市中的超市做個對比，以我工作的南通區域為例，以供大家參考！還望所有老板和參與決策的領導也能根據各自零售區域做一份詳細的對比。
本土超市和外來超市的肉搏戰。城市超市的競爭已經不限于本土超市的競爭，已經在全省化、全國化和全球化了。國際零售巨頭已經從一線城市進入二線城市，從二線城市進入三線城市。江蘇南通本土零售業的龍頭老大應該是江蘇文峰集團了，因為2010年其競爭對手“時代超市”被 “樂天瑪特”收購，2011年其另一個競爭對手“超越超市”也被“南航”收購，現在面臨的競爭不僅僅是那些“大潤發”、“家樂?！薄ⅰ皹焚彙?、“歐尚”等國際性賣場了，這本土的龍頭若想不被外資巨鱷吃掉，唯一的出路就是連鎖擴張。那么我將老板們最關心的數據先做以下對比：
一、城市與鄉鎮超市的差距：
1、客單價對比
客單價是衡量一個區域顧客購買力的主要指標，計算公式：實際銷售總額/有效客流量?？蛦蝺r的高低主要取決于以下幾個因素：區域的顧客收入、商品結構。以上只是一個平均數值，某些經濟發達的鄉鎮超市，比如海門縣級市、三余鎮、呂四鎮等，擁有紡織業的巨頭羅萊家紡和大批量的海產品批發集中地，人均收入高，客單價可以達到30元以上。
2、費用對比
損益平衡點是零售行業的生死線，高于損益平衡點則盈，低于損益平衡點則虧。費用是決定損益平衡點最重要指標。而租金是所有費用中重要的一個組成部分。高費用是城市超市必須跨越的一關，某些超市表面人流如潮，但是財務損益表上的利潤卻少得可憐，甚至為負。鄉鎮市場的低費用是任何城市所不能對比的，損益平衡點極低，經營風險非常小。
3、毛利潤和凈利潤
毛利潤主要由銷售額和平均毛利率決定。城市賣場由于日趨激烈的惡性競爭，市場已趨近飽和，毛利率日漸低下，中國十強超市連鎖的銷售毛利率只有12-13%。1年1個億銷售額的大賣場，毛利只有1200-1300萬，去掉費用，凈利基本為零。如果沒有五花八門的進場費、堆頭費、條碼費等等國家明令禁止的“苛捐雜稅”，大部份的賣場凈利都為負數。一些大大小小的民營企業粉墨登場，嚴酷的結局卻早已注定。而大潤發、樂購、家樂福等外資零售業的平均毛利率卻是例外，平均率高達20%以上。
鄉鎮超市的銷售額也許永遠不能和城市賣場相提并論，但平均毛利率和凈利率卻居高而穩定。我們曾考察了通州、海門、如東、啟東等十多個鄉鎮，平均毛利率在15%至20%點左右，凈利率在5%至8%之間。
二、鄉鎮超市之現狀：
1、硬件落后：70%以上的超市沒有中央空調，40%以上的超市照度不夠，鄉鎮的一些超市很多是原供銷社職工或者一些小批發商投資興建的，由于資金和觀念的局限性，又沒有有勢力的競爭對手壓力，所以盡可能的壓縮投資，能省則省，夏天悶熱，冬天冰涼，談不上任何的舒適，顧客都是有計劃的購物，買完東西馬上撤，不愿多留一分鐘。
2、家族式管理：80%以上的超市采用的是家族式的管理，店長、采購、收銀員都是“自己人”，除了外聘店長有高薪的壓力外，其實最大的障礙是投資者的“心理障礙”。這些鄉鎮超市缺乏有效的管理體制，沒有標準、規范、流程，沒有獎懲，如果放手讓“外來人”去管理，就存在有很大的漏洞，所以就處處防，沒有信任，所以就不能夠大膽去做，能力也發揮不出來，到最后只落個“還是自己人管好”的定論，又回到了家族管理的老路上。一家店還罷了，可以從七姑八姨那里精選出來一些能干的人放在重要的位置上。開第二家店的時候，就有些吃力了。第三家店的時候，就有些失控。中國的很多家族企業只能做小，不能做大，不是缺錢，而是缺少做大的“資格”，缺少可“復制性”。
3、商品供應滿足不了日益增長的物質需求：80%的鄉鎮超市規模偏小，大部分在200平米至1000平米之間，單品數量少，品牌單一，可選擇空間小，與老百姓不斷增長的購買力不成比例。像某一些商品上市，已在央視廣告上打了好幾個月了，鄉鎮超市的貨架上還不見其蹤影，也許還要再等2個月。
4、人力資源素質低：90%以上的鄉鎮超市都存在以下現象：員工可以自由自在的坐在蒙?；蛞晾亩杨^上，嘴里可以嚼著口香糖，可以旁若無人似的大聲聊天，收銀員從來就沒有對著顧客笑一笑……,還有比這些更令人咋舌的：上班時間吃冰淇淋和小吃。這些員工大都從本地農村或鄉鎮上招聘，缺少最基本的行為規范，譬如：不能在賣場里面吃東西，需要更嚴厲的約束和有系統的培訓才能令其“改邪歸正”。我們和一些鄉鎮的個體超市及文峰超市加盟店做得比較好幾家鄉鎮超市店長談過此事，他也對此采取過嚴厲措施，但過不了多久，離職率就猛增。問其原因，答曰：工資不高。
5、單店居多：80%以上的鄉鎮超市均為單體經營，既便是江蘇文峰集團這樣的巨頭的文峰超市加盟店，也基本上是“連而不鎖”，好像后娘養的孩子，平時一年不見面，只是收加盟費的時候走馬觀花過來看看。當然也有做得比較好的鄉鎮連鎖超市，例如：浙江人開辟的“好又多”超市、本土人開的什么“樂購”超市、“易買得”超市等等。單體店缺少成長性，在人力資源開發、大量采購上往往顯得有心無力。要想有作為，連鎖經營是必然的選擇。誰也沒有想到世界500強第一位的不是IT公司和能源企業，而是最傳統的零售業經營專家——沃爾瑪，只要腳踏實地的沿著連鎖經營這條路走下去，必然可創造出“中國的沃爾瑪”商業帝國。
那么我們如何操縱把控鄉鎮超市的經營戰略呢？我個人認為應該如下：
1、以農村包圍城市為主要經營戰略。5年之內以鄉鎮、縣城為主要目標市場，5年之后向三線城市挺進。優先選擇綜合勢力中上的鄉鎮。
2、品牌連鎖戰略。只做直營店，不做加盟店。重視企業形象推廣和宣傳，企劃費占總銷售額的0.5%以上。
3、志在百年老店。注重持續經營、長期盈利和長期競爭力。以沃爾瑪為學習之典范。
4、經營的五大法寶：重誠信經營、不斷優化的商品結構和品牌結構、控制開支降低成本、超出顧客期望的服務、潔凈明亮的購物環境。讓老百姓不用進城就可以享受到城市大賣場的購物環境、卓越的服務、低廉的價格，鄉鎮超市城市化為主要的發展戰略。
5、管理的三大目標：建立標準化、規范化、流程化運作體制；培養高素質的管理團隊；建立優秀的企業文化以吸引和留住優秀的人才和團隊。希望所有的超市用1-2年的時間在經營管理上實現“可拷貝化”，以實現真正意義上的連鎖經營。
6、以良好的經營管理、高額的投資回報率、一流的管理團隊吸引大投資者或風險投資，建立合作伙伴關系，然后快速連鎖擴張，繼而兼并中小連鎖超市，打造中國投資回報率最高、規模最大的鄉鎮超市連鎖企業，成為各區域零售業的楷模，吸引社會資本，向三線、二線城市進軍。
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本文來源： 鄉鎮零售企業路在何方？
