時下，許多企業對我國加入WTO的種種說法無所適從，什么機遇大于挑戰，困難與希望同在，機遇與挑戰并存，利大于弊不一而足。本人認為最具辨證性與準確性的則是企業建立“催生催死”機制一說。
營造超市“生存”環境
一個超市如果沒有自己生存的文化氛圍，那么這個超市就缺少了靈魂，就不可能鑄就一支“能征善戰之師”，因而也無前途可言。
加入WTO后，國內超市雖然具備天時、地利、人和之勢，但是洋超市的優勢也不容忽視。中國人民大學博士生導師黃國雄教授認為，外資超市主要有四個方面的優勢：“一是資金雄厚，可以買斷經營，因而能獲得供應商相當大比例的現金優惠，這也是洋超市的價格比國內超市更便宜的主要原因。二是規模大，沃爾瑪在全球有4000多家連鎖店，擁有全球衛星定位系統進行監控和管理，因而具有明顯的規模效益，更有利于以較大優惠的價格吸引廠家加盟。三是長期經營的經驗及現代營銷理念使其具有了相當的市場開拓能力。四是現代化管理手段和信息技術的廣泛運用，使其在全國的擴張戰略非常迅速?！蓖赓Y超市的優勢無疑為國內超市注入了生長素——催生機制。對此國內超市宜從企業發展的高度來升華生存理念，北京北斗超市詮釋“互信、互助、互愛”的新內涵，值得借鑒。
超市，你的凝聚力在那里？“互信、互助、互愛”是凝聚力的源泉。
“互信”是企業生存的核心。老板與下屬之間、同事與同事之間、超市與供應商之間要互相信任。超市信任顧客的購買行為，顧客信任超市的商品價格和質量……總之，信任是人與人之間一種良好合作的開始。任何人單槍匹馬是干不好事情的，在“互信”的良好氛圍中，超市的經營才能更有佳績，更有效益，才可能最大程度地調動職工的積極性，才可能使顧客高興而來，滿載而歸，才能與供應商合作愉快。
“互助”含義深刻，它是溝通人與人之間的橋梁。在“互信”的基礎上，人們才會自覺地“互助”。超市員工幫助顧客挑選介紹商品、送貨到家，顧客幫助超市提出合理化建議；老板幫助員工解決生活中的困難，員工幫助老板經營出謀劃策；供應商幫助超市搞促銷并提出建設性意見，超市幫助供應商理清結算單據盡快結賬……總之，“互助”是人與人良好關系的延伸，“互助”是取長補短，用年輕人的熱情加上中老年人的經驗，用大家的努力共同經營好超市！
“互愛”是互相喜歡。它是在“互助”基礎上的一種感情升華，一種對超市自覺的愛護。員工自覺維護超市的經濟利益，超市呵護消費者的利益，關心顧客生活中的每一個細節。下雪時為了防止顧客滑倒在門口，及時設置防滑墊；下雨時顧客購物后回不了家，超市可為他們準備愛心傘；將顧客經常購買的商品放在容易看到和拿到的地方；搞一些促銷活動讓顧客能夠得到實惠和獎勵；降低采購成本從而降低零售價，讓顧客省錢……
俗語說：“一人智短，二人計長”。當“互信、互助、互愛”成為超市凝聚人心的理念時，再大的困難也能克服并能最終取得勝利。
企業生存理念是企業文化的一部分，是企業文化永續升華的基石。從本質上說，企業生存理念是企業內形成的一種獨特文化，它涵蓋了職工的價值觀念、道德規范、思想意識和工作態度等。從外表上看，企業的生存理念是文化教育、技術培訓、娛樂聯誼活動的延伸，折射出一種獨特的企業精神風貌。
企業生存理念是無形的、非正式的、非強制的和不成文的行為準則，它不同于強制性的法律規范和命令性的制度規范，是一種通過培養員工榮譽感、歸屬感和責任感等感情因素而形成的自覺規范。員工往往會自覺服從行為準則，產生從眾行為。
追溯超市“死亡”根源
隨著經濟的全球化，國際市場國內化、國內市場國際化已成為必然趨勢。加入WTO后，從整體上講，即使洋超市大量涌入，國內市場的主體仍然是我們的民族企業，這一點是毋須質疑的。但是市場 競爭 優勝劣汰法則卻永遠不會改變。
超市作為一個企業的單元，同人一樣也有一個生命周期，但又與其有所不同，區別點在于人只有一屆青春，而企業可有第二春、第三春，世界上最高壽的公司已有700多歲了，如瑞士的勞士公司、美國的杜邦公司都已逾200歲，但他們照樣充滿了青春活力，人就不可能有如此的高壽。張果老、呂洞賓僅僅是傳說中的神話，現實生活中是找不到的。
洋超市近年來之所以在中國大陸風風火火，它的“火源”在哪里？筆者認為，其“靈丹妙藥”主要有四劑良方：一是企業文化，二是激勵機制，三是人本管理，四是戰略規劃。因為這四副“藥”用得對癥則藥到病除，用得不對癥不僅病情加重，而且還可能導致“死亡”。
企業文化。超市在經營管理實踐中，逐步形成一套獨特的并為全員所認同的思想、作風及行為規范，是超市為尋求更大發展所必須奉行的管理哲學。企業文化意味著超市的價值取向，是現代經濟管理的重要內容之一，具有約束、導向、融合、凝聚和輻射等作用，在經濟全球化的今天，超市之間的 競爭 ，越來越多地滲透到文化理念的 競爭 之中。企業文化也有高段位與低段位之分。在同樣的位置，同樣的管理，同樣的商品、同樣的價格，賣的就是生存文化。誰的文化附加值高，誰的生意就火。北京東大橋地段商場林立，有新地、雪銀、海藍云天、卡瑪以及藍島。可以說，藍島的硬件并不是一流的，但藍島的文化，其所倡導的“一片情”，連年不斷的“文化節”是其他商場無可比擬的，以至于與之為鄰的其它商場叫苦連天，而藍島卻穩座這個著名商業圈內的第一把交椅。
激勵機制。洋超市由于長期在西方價值觀的熏陶下，所推崇的是個人英雄主義。在企業激勵機制方面，強調的是個人重要性，灌輸的是公司重視你的存在，你只有努力做得最好才會有發展機會，希望每個人都出人頭地來證實自己的價值。一般情況下，當員工進入操作系統后就達到個人能力的80%，而個人的作用發揮到極限可達到100%。這一點國內超市有較大的差距，主要表現在，重中層管理者作用，輕普通員工激勵，致使在這一層面上的員工積極性、聰明才智不能得到充分發揮。在激勵機制方面最大的區別還在于員工的收入，世界著名的微軟公司發展之快，其主要動因就是將公司的股份分配給員工。超市員工收入生死線，即工資活的部分低于15%是死亡線，達到40%為生存線。
人本管理。洋超市一般都有健全的人力開發機制，重點放在員工在企業服務期間的全程系統管理。一般程序是，設定業務目標，設立組織機構，確定每位員工的崗位以及可操作的崗位職責，明確所需的具有專業知識、管理經驗、技能基礎的人才。在人力資源管理上，國內超市很少有長遠發展目標需要的人力配備和人力資源開發機制，也沒有通過科學設計，清楚每個崗位上需要什么素質、經驗和技能的人才，更不像洋超市那樣按照市場價格去吸引人才。根據國內外超市人本管理的對比，筆者認為最能縮小觀念上差距的舉措是，加速“人財工程”的開發與建設，人財工程＝人才＋創造的財富。其釋義就是創造出財富的人，才是人才。沒有人才，也就沒有財富，有了人才，沒有機制、環境也不能創造財富。超市中、高級技術與管理人才生死線，低于10%是死亡線，達到20%為生存線。
戰略規劃。洋超市在企業發展戰略上，既注重長遠發展，又致力于自己的近期實際，精耕細作地開拓市場，甚至虧錢投入以取得自己所需的市場份額，從而保障市場的長遠利益。在投資方面，洋超市以有科學的市場容量規模、發展和 競爭 狀況作為前提，同時，注重發展的前瞻性和靈活性，在產品市場研究開發、培訓所需要的費用上毫不吝惜。而國內超市，尤其是一些帶國字號的，不僅在戰略規劃上沒有遠景藍圖，而且在超市管理上仍然是人浮于事，干與不干、干多干少一個樣，員工精神狀態低迷，企業環境死水一潭。根據國內外超市在管理上的差異性，筆者認為加快建立淘汰機制，全方位實施動態管理非常必要。從而將死水變活水，變壓力為動力，創造一個有 競爭 、有壓力、有機遇，能者上、平者讓、庸者下的員工 競爭 環境。超市員工流動和淘汰率生死線，低于5%是死亡線，達到10%是生存線。
營造超市“生存”環境
一個超市如果沒有自己生存的文化氛圍，那么這個超市就缺少了靈魂，就不可能鑄就一支“能征善戰之師”，因而也無前途可言。
加入WTO后，國內超市雖然具備天時、地利、人和之勢，但是洋超市的優勢也不容忽視。中國人民大學博士生導師黃國雄教授認為，外資超市主要有四個方面的優勢：“一是資金雄厚，可以買斷經營，因而能獲得供應商相當大比例的現金優惠，這也是洋超市的價格比國內超市更便宜的主要原因。二是規模大，沃爾瑪在全球有4000多家連鎖店，擁有全球衛星定位系統進行監控和管理，因而具有明顯的規模效益，更有利于以較大優惠的價格吸引廠家加盟。三是長期經營的經驗及現代營銷理念使其具有了相當的市場開拓能力。四是現代化管理手段和信息技術的廣泛運用，使其在全國的擴張戰略非常迅速?！蓖赓Y超市的優勢無疑為國內超市注入了生長素——催生機制。對此國內超市宜從企業發展的高度來升華生存理念，北京北斗超市詮釋“互信、互助、互愛”的新內涵，值得借鑒。
超市，你的凝聚力在那里？“互信、互助、互愛”是凝聚力的源泉。
“互信”是企業生存的核心。老板與下屬之間、同事與同事之間、超市與供應商之間要互相信任。超市信任顧客的購買行為，顧客信任超市的商品價格和質量……總之，信任是人與人之間一種良好合作的開始。任何人單槍匹馬是干不好事情的，在“互信”的良好氛圍中，超市的經營才能更有佳績，更有效益，才可能最大程度地調動職工的積極性，才可能使顧客高興而來，滿載而歸，才能與供應商合作愉快。
“互助”含義深刻，它是溝通人與人之間的橋梁。在“互信”的基礎上，人們才會自覺地“互助”。超市員工幫助顧客挑選介紹商品、送貨到家，顧客幫助超市提出合理化建議；老板幫助員工解決生活中的困難，員工幫助老板經營出謀劃策；供應商幫助超市搞促銷并提出建設性意見，超市幫助供應商理清結算單據盡快結賬……總之，“互助”是人與人良好關系的延伸，“互助”是取長補短，用年輕人的熱情加上中老年人的經驗，用大家的努力共同經營好超市！
“互愛”是互相喜歡。它是在“互助”基礎上的一種感情升華，一種對超市自覺的愛護。員工自覺維護超市的經濟利益，超市呵護消費者的利益，關心顧客生活中的每一個細節。下雪時為了防止顧客滑倒在門口，及時設置防滑墊；下雨時顧客購物后回不了家，超市可為他們準備愛心傘；將顧客經常購買的商品放在容易看到和拿到的地方；搞一些促銷活動讓顧客能夠得到實惠和獎勵；降低采購成本從而降低零售價，讓顧客省錢……
俗語說：“一人智短，二人計長”。當“互信、互助、互愛”成為超市凝聚人心的理念時，再大的困難也能克服并能最終取得勝利。
企業生存理念是企業文化的一部分，是企業文化永續升華的基石。從本質上說，企業生存理念是企業內形成的一種獨特文化，它涵蓋了職工的價值觀念、道德規范、思想意識和工作態度等。從外表上看，企業的生存理念是文化教育、技術培訓、娛樂聯誼活動的延伸，折射出一種獨特的企業精神風貌。
企業生存理念是無形的、非正式的、非強制的和不成文的行為準則，它不同于強制性的法律規范和命令性的制度規范，是一種通過培養員工榮譽感、歸屬感和責任感等感情因素而形成的自覺規范。員工往往會自覺服從行為準則，產生從眾行為。
追溯超市“死亡”根源
隨著經濟的全球化，國際市場國內化、國內市場國際化已成為必然趨勢。加入WTO后，從整體上講，即使洋超市大量涌入，國內市場的主體仍然是我們的民族企業，這一點是毋須質疑的。但是市場 競爭 優勝劣汰法則卻永遠不會改變。
超市作為一個企業的單元，同人一樣也有一個生命周期，但又與其有所不同，區別點在于人只有一屆青春，而企業可有第二春、第三春，世界上最高壽的公司已有700多歲了，如瑞士的勞士公司、美國的杜邦公司都已逾200歲，但他們照樣充滿了青春活力，人就不可能有如此的高壽。張果老、呂洞賓僅僅是傳說中的神話，現實生活中是找不到的。
洋超市近年來之所以在中國大陸風風火火，它的“火源”在哪里？筆者認為，其“靈丹妙藥”主要有四劑良方：一是企業文化，二是激勵機制，三是人本管理，四是戰略規劃。因為這四副“藥”用得對癥則藥到病除，用得不對癥不僅病情加重，而且還可能導致“死亡”。
企業文化。超市在經營管理實踐中，逐步形成一套獨特的并為全員所認同的思想、作風及行為規范，是超市為尋求更大發展所必須奉行的管理哲學。企業文化意味著超市的價值取向，是現代經濟管理的重要內容之一，具有約束、導向、融合、凝聚和輻射等作用，在經濟全球化的今天，超市之間的 競爭 ，越來越多地滲透到文化理念的 競爭 之中。企業文化也有高段位與低段位之分。在同樣的位置，同樣的管理，同樣的商品、同樣的價格，賣的就是生存文化。誰的文化附加值高，誰的生意就火。北京東大橋地段商場林立，有新地、雪銀、海藍云天、卡瑪以及藍島。可以說，藍島的硬件并不是一流的，但藍島的文化，其所倡導的“一片情”，連年不斷的“文化節”是其他商場無可比擬的，以至于與之為鄰的其它商場叫苦連天，而藍島卻穩座這個著名商業圈內的第一把交椅。
激勵機制。洋超市由于長期在西方價值觀的熏陶下，所推崇的是個人英雄主義。在企業激勵機制方面，強調的是個人重要性，灌輸的是公司重視你的存在，你只有努力做得最好才會有發展機會，希望每個人都出人頭地來證實自己的價值。一般情況下，當員工進入操作系統后就達到個人能力的80%，而個人的作用發揮到極限可達到100%。這一點國內超市有較大的差距，主要表現在，重中層管理者作用，輕普通員工激勵，致使在這一層面上的員工積極性、聰明才智不能得到充分發揮。在激勵機制方面最大的區別還在于員工的收入，世界著名的微軟公司發展之快，其主要動因就是將公司的股份分配給員工。超市員工收入生死線，即工資活的部分低于15%是死亡線，達到40%為生存線。
人本管理。洋超市一般都有健全的人力開發機制，重點放在員工在企業服務期間的全程系統管理。一般程序是，設定業務目標，設立組織機構，確定每位員工的崗位以及可操作的崗位職責，明確所需的具有專業知識、管理經驗、技能基礎的人才。在人力資源管理上，國內超市很少有長遠發展目標需要的人力配備和人力資源開發機制，也沒有通過科學設計，清楚每個崗位上需要什么素質、經驗和技能的人才，更不像洋超市那樣按照市場價格去吸引人才。根據國內外超市人本管理的對比，筆者認為最能縮小觀念上差距的舉措是，加速“人財工程”的開發與建設，人財工程＝人才＋創造的財富。其釋義就是創造出財富的人，才是人才。沒有人才，也就沒有財富，有了人才，沒有機制、環境也不能創造財富。超市中、高級技術與管理人才生死線，低于10%是死亡線，達到20%為生存線。
戰略規劃。洋超市在企業發展戰略上，既注重長遠發展，又致力于自己的近期實際，精耕細作地開拓市場，甚至虧錢投入以取得自己所需的市場份額，從而保障市場的長遠利益。在投資方面，洋超市以有科學的市場容量規模、發展和 競爭 狀況作為前提，同時，注重發展的前瞻性和靈活性，在產品市場研究開發、培訓所需要的費用上毫不吝惜。而國內超市，尤其是一些帶國字號的，不僅在戰略規劃上沒有遠景藍圖，而且在超市管理上仍然是人浮于事，干與不干、干多干少一個樣，員工精神狀態低迷，企業環境死水一潭。根據國內外超市在管理上的差異性，筆者認為加快建立淘汰機制，全方位實施動態管理非常必要。從而將死水變活水，變壓力為動力，創造一個有 競爭 、有壓力、有機遇，能者上、平者讓、庸者下的員工 競爭 環境。超市員工流動和淘汰率生死線，低于5%是死亡線，達到10%是生存線。
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本文來源： 在競爭中劃定超市生存線
