美國零售商目睹前所未見的十年變化。過去十年，新零售場所不斷涌現，頭五十大零售商擴大經營面積百分之五十五。不僅冒出了更多商店，許多商店還提供類同的產品。同一品牌的牙膏可以在便利店、雜貨店、藥店、超市、折扣店和貨倉商場買到。藍牛仔褲在折扣商、貨倉商場，以及百貨商店、批發商、專賣店和其他店鋪有售。如此多的消費選擇對零售商加以巨大壓力，許多以前是行業龍頭的商店今天在嚴峻的環境中掙扎。 要在競爭性市場上求存，光是以合適成本買合適貨品不再足夠，零售商必須以合適的成本在合適時間將合適貨品放上合適地方。為此需要盡可能最好的后勤服務，將確定購買決定的信息與使產品最有效率地到達顧客手中的產品流程結合起來。 許多有名的低價零售商如 沃爾瑪 在后勤技術上獲得財務方面的成功，因而聲名鵲起。以 沃爾瑪 為例。它與折扣商店Kmart出售類似的產品類同，有時是同一種產品。但 沃爾瑪 產生約百分之十八的非產品經營成本，與之相比kmart是百分之二十四。是什么造成這種差距呢？很大程度上是 沃爾瑪 利用其成熟的后勤信息系統給顧客想要產品的能力，以及使產品以最低成本從供應商抵達商店貨架的產品流程。迅速補貨，消滅滯銷的商品，成功推廣也有 沃爾瑪 顯著的銷售優勢作出貢獻。 沃爾瑪 折扣店每平方英尺的銷售額是Kmart的兩倍。 不僅折扣店用后勤作為競爭武器，有價格規模的高檔時裝零售商亦然。一些歐洲鞋店過去常常在季節開始前大批低成本地生產展覽的全部時裝（大部分在遠東生產）?？梢灶A料，一些款式流行，迅速賣光，而另一些款式需要削價出售。為了避免這兩種問題，零售商現在只將六成至七成產品大批量生產，然后跟蹤初期的銷售情況，起用快速反應的歐洲制造商，生產較小批量的暢銷產品。盡管成本較高，但快速反應后勤增加了銷售量和減少降價處理，從而大大提高了整體利潤。 各行各業的零售商正在醒悟后勤的力量，認識到后勤的涵義不啻于運輸和配貨。如果沒有良好的銷售信息和對消費者需求的洞察力，最好的配貨中心和運輸能力都可能會在錯誤的時間將錯誤的商品送到錯誤的地方。因此有效的后勤需要有效率的信息系統以及良好的運輸、配貨中心和店鋪管理能力。 而這只是個開頭。在今天的環境中擅長后勤技術者不僅利用后勤專長求生存，而且維持真正的競爭優勢。他們發現正如一種策略并非對所有零售商都有用一樣，一種后勤系統亦非人人適用。后勤不再是種普通能力，而是可裁制以支持各公司不同策略的能力。例如時裝界龍頭要提高速度優勢，常導致運輸成本提高；相反折扣店更著重于成本，不會考慮從遠東空運商品過來以加快貨運速度。 因此思考如何競爭的高級行政人員應考慮如何裁制自己的后勤。只有這樣他們才能作出實行自己具體策略所需的選擇和權衡。 后勤之根本 不管零售商的策略是什么，都需建立于某些根本能力之上。 第一，整個后勤系統要一體化。進貨者、計劃者和產品布置、配發和店鋪這幾個組織要密切協作。通常每個組織的驅動力和回報都是不同的。例如，進貨者的回報通常在于銷售、毛利、推廣管理及是否按計劃或預算完成任務。他們著重于尋找流行商品、壓低入貨價和推廣費用。計劃者和產品布置人員：回報通常在于充足的存貨水平和存貨周轉，所以著重于購買數量和時機。而配發人員則急于迅速和廉價地發運商品。店鋪管理人員的興趣在于銷售、店鋪外觀、讓顧客感到受歡迎和準備花錢以及商品永不脫銷。 有這么多不同目的，沖突是不可避免的。為了符合預算，進貨者往往追求最低的商品成本——不管其他人不得不付出代價：交貨期更長，存貨更高，由于配貨中心或店鋪的處理工作增加導致運輸和管理費用提高。預算的限制往往使進貨者在慢銷品清倉前不能再訂購快銷品，導致店鋪里快銷品存貨低，慢銷品存貨太高。為繞開預算限制，他們往往把配貨中心在下半月發來的收據拖到第二個月，導致配貨中心月尾無所事事，月頭就忙得不可開交。 為克服這些壁壘實行一體化，所有人員必需認識到他們的后勤活動對財政影響。方法之一是把進貨者、計劃者／產品布置者甚至店鋪管理人員放入一個一切包含在內的損益表中。以單一業績措施迫使部門認真協調自己的決定，考慮他們的行動對整個后勤鏈的收入和成本影響。例如，若果工作在配貨中心或店鋪進行更有成本效益的話，那么就會驅使各方面把工作放在合適地方完成。如果增加配貨中心存貨和減少店鋪的存貨可以降低總存貨量的話，那么人人都有動力去這么做。 一旦激勵所有部門合作，第二個關鍵的后勤能力—— “端對端”優化——就可建立起來了。對于大多數零售商來說，配貨中心相當于工廠，是一個成本控制環境，可以形成規模、自動化和工作效率。店鋪是一個相對的高成本環境，但許多公司還往往把工作或存貨從配貨中心推到店鋪頭上。應該逆此行之?？梢酝ㄟ^配貨中心分門別類地管理商品流程，以便把店鋪內要管理的后倉存貨降至最低限度，或者使商品能直接到達店鋪經營場所。通常配貨中心多做一些額外工作就能減輕眾店鋪的大量工作。 例如，配貨中心應經常有快銷品存貨，店鋪按需補充整箱貨物。對于慢銷和高價值貨品，則需要打開包裝箱從中拿出幾件與其他同樣慢銷的產品同車運到店鋪。至于其他貨品，例如十分大或者笨重和貨品，應減少或取消供應商和店鋪之間的處理環節，直接從配貨中心運到店鋪，甚至直接從供應商到店鋪。其目標是尋找貨品從供應商流到顧客手中的最具成本效益的途徑，而不是逐個步驟進行優化。 第三種能力是預測。善于利用信息可以提高在零售業的角色十分重要的預測工作，并大大提高公司在適當時候將適當貨品送至適當地方的能力。 在各個貨品和店鋪層面上，銷售是極其多種多樣的。除了一些最暢銷產品或大力推廣的銷售產品以外，購買模式是隨機和難以預測的。但如果著眼于由同一配貨中心服務的一群店鋪，或整家公司的銷售，那么購買模式就變得較為可預料。把在各家店鋪層面上進行預測所花的時間降到最低限度，充分利用配貨中心或公司的整體規模，那么銷售預測就更為可靠。 甚至在時裝品種銷售上的預測工作也可作改進。一些高檔時裝零售商用目錄銷售來測量需求和在季節開始前天氣較暖的時候測驗他們的春裝。一些零售商通過詢問一群買主來評估時裝，然后作出簡單的統計分析，例如買主的變化。其他一些商家訪問顧客對季前時裝展覽會錄像的觀感。 不過良好的預測也有其限制，要學會處理未料及的情況。再以高檔時裝零售為例，慢銷產品需在過時或開始占據對下一批新裝來說十分寶貴的空間前清走。挑選出受歡迎的產品和再訂購。若不可能再訂購，至少要總結可用于下一批新裝的成功經驗。 簡而言之，確保自己對能預測的情況做好預測，建立對不能預測的情況作出快速反應的機制。 散發策略優勢 一些優秀的零售商裁制支持他們的策略的后勤系統時超出了上述三個根本。我們概括了三條截然不同的策略，展示了零售商如何成功地根據自己的情況裁制后勤系統。 1.快速上市 新式時裝是高風險生意。潮流設定者不能僅僅回應顧客需求。 他們必須以原創新款讓顧客驚奇，但要了解他們的革新將為人接受。因此設計，生產和營銷每一階段都進行細致的計劃，以減少在這個快變行業中的風險。這里有一家領先的時裝零售商裁制后勤以支持其生意的例子。 革新周期和市場測試是由日歷驅動的。每年推出五個范圍的服裝，款式、纖維和價格全都要作廣泛的市場研究。用郵寄訂單來測量早期顧客需求，在不同地區測試品味的多樣性，從率先推出新款的商店收集統計數據。 這家公司獲得最大的后勤優勢在于確保通過市場測試的設計在潮流興起前進駐商鋪。其部分努力在于培養與供應商的關系，有時成為供應商的唯一買家。通過長期維持的關系，零售商可以確保供應商能迅速把其設計做成衣服，同時達到嚴格的質量要求。為了爭取更多時間進行市場測試和革新的爭取更多時間，公司通常向供應商預訂生產能力，到最后一分鐘才確切指定生產什么。 這種速度延續到整條分發鏈。零售商通常只將出乎意料脫銷的產品空運，但這家零售商空運所有在測試期賣得比預計好的產品。有時超過一半以上的貨是空運的。為緩沖需求的變化，貨物放在一家集中的倉庫里，由公司擁有的卡車運送，保證三天內運到商鋪。這種分銷速度并不便宜，但提高銷售量和減少降價足以彌補這些費用有余。整套運作是為充分利用銷售機遇而設。詳細的市場研究洞察銷售機遇，然后后勤服務迅速發運貨品，確保抓住每一個銷售機遇。 后勤系統也有處理滯銷品的良好配置。對照市場的預測來監視銷售能迅速讓滯銷品現形，于是中央進貨者可以提早迫使店鋪降價，并在季節過去前清貨。 每一個機遇速度是擴大銷售和利潤的優勢，盡管這意味著運輸成本提高。 2.品種新潮流 并不是所有的零售商都需要如此迅速地跟上口味的變化。目的是滿足較可預測的需求的零售商可以通過提供連貫的選擇范圍來吸引顧客。 美國幾家連鎖店競爭出售休閑棉布服裝。最成功之處是他們不時引入新花式，使同一種貨品給人嶄新感覺。重要的是使店鋪總是存有不同顏色、尺碼和設計的品種。因為新新潮時裝店的顧客可能愿意為從倉庫拿來尺碼和顏色合心的服裝等上幾天，而休閑服的顧客如果不能立刻買到合心的服裝就可能走開。一個有紀律，組織嚴密和高效率的后勤系統可滿足休閑服顧客對新花式和存貨充足的商店的需求。 這個領域的領頭羊每年推出幾種新款潮流。從訂貨到交貨時間很長，因為把價錢壓至最低，產品在海外制造。價格的限制也排除了使用空運的可能，所以長時間的運輸進一步延長交貨至店鋪的時間。因此后勤策略的關鍵不是要爭取速度，而是一波波新款上市之間平穩、無縫的過渡，以及產品從工廠經過店鋪抵達顧客手中的穩定流程。 當貨離工廠時，已有一大批指定送往具體的店鋪，在配貨中心停留的時間剛好足夠裝卸。每家商家出售花色品種相當標準的貨物，以符合其以往的銷售模式。銷售情況被密切監視，每周都通知店鋪哪種慢銷產品必須降價出售。 然而標準的花色品種不可能滿足商店實際總需求，為了應付不同需求——特別的顏色，尺碼或設計——零售商策略第二個組成部分是靈活性。地區倉庫要靠近店鋪，能夠具成本效益地進行經常的補貨，提供緩沖存貨時刻準備填補店鋪貨架的空隙。 3.低成本 保持后勤低成本是象 沃爾瑪 這些能成功壓低價格的零售商的特點。沃爾碼對配貨中心擴展的裁制很有名。店鋪圍繞配貨中心布，以降低更換存貨的時間和成本。但此領域的領先者為削減成本技能又增添了一些新技巧。 越來越大有價格意識的零售商采取的技巧是將存貨和后勤責任推給供貨商，向他們提供銷售信息使之能盡可能有效率地管理自己的生產，從而帶出雙方存貨成本減少的結果。有些時候工作被推回給制造商。例如按指定貨盤定購各家店鋪和配貨中心都沒存貨的邊緣產品。為了做成生意，制造商必須運送正好包含零售商指定的品種在內的混合產品貨盤，以便貨品能通過配貨中心直接裝運上車送到個別商店。然后裝在包裝箱里的貨品直接被送到經營場所，而不是效率極低下地分類和存儲在店鋪后倉，最后才由營業員拖出來。 宣傳用品在宣傳活動前運到時，在包裝箱子或袋子上特別做上記號，放在后倉的特定位置，以便將額外的處理工夫減至最低。在宣傳時，有效率地拿出大多數宣傳物資到宣傳點。最后將所有可在店鋪外做的工夫推回到配貨中心或供應商做，他們的工作成本更便宜。特別是打價錢牌、把衣服掛上衣架，安裝展覽物等，這些全都可以在貨品到達商店前做好，使商店職員能集中于他們價值最高的工作；為顧客服務。 這條策略縝密地剔除從店鋪退到供應商的全程成本，旨在降低總體運輸成本。 一個模式不一定放之四海皆準 當然還有許多其他成功的零售策略，各自需要仔細裁制后勤支持。有個零售商要提供售低價而又最新產品，并針對這兩個目的設計后勤，他進行廣泛的調查，預計銷售量，設一個單獨的配貨中心以滿足不可避免的多樣化需求。但使之與眾不同的是他等到看見價格較高的競爭者賣什么才向供應商下齊訂單。它不具有預測當季流行什么的專長，但一旦最流行式樣顯現，他就迅速與海外低成本制造制造商網絡行動起來。這些制造商由其控制，因為他是他們唯一的客戶。結果得以出售低價的當令的新時裝。 開發任何后勤系統在資金和積累的專長方面都是昂貴的。試圖建立可同時支持所有策略的系統幾乎是不可能的：你想成為絕對低成本競爭者的話，你就不能用空運來確保運貨快速。如果你為了滿足不同的市場層次而著眼太廣泛的貨物范圍，你將被有重點并據之調校后勤系統的公司超過。所以裁制后勤給你真正的競爭優勢。后勤系統必須支持使你最具特點的產品，要知道你可能不得不在支持其他產品上作出讓步，理智地作出這些讓步，你才能贏。
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本文來源： 零售商的后勤系統管理
