目前，超市行業的競爭愈演愈烈，隨著大型外資超市的不斷進入，市場競爭已趨于白熱化。物流作為企業的第三利潤源，逐漸成為連鎖超市企業的核心競爭力之一。無論是內資超市還是外資超市，隨著門店數量的增加都建立了自己的物流配送中心。有些覆蓋全國的超市企業還在不同的區域分別建立了配送中心。但事與愿違，有些連鎖超市的物流不但沒有成為企業的利潤源，反而成了財務黑洞，發生的巨額虧損，讓企業背上了沉重的包袱。這其中也包括一些外資超市，雖然他們在超市物流方面有很完善的工作流程，非常成熟的電腦系統，豐富的運營經驗，但當他們進入中國后在物流方面也水土不服。
諸多疾病，隱患叢生
首先物流方面的負責人在企業的組織結構中受采購部門，營運部門或財務部門的領導，即使是獨立出來的部門，其職位也非常低，無法將真實情況反饋到決策者處。其次物流成本在采購部門，營運部門均有體現，可企業在對這些部門的考核中卻往往忽略了對物流成本的考核。于是物流成本成了“唐僧肉”，哪個部門都想咬一口。
“商品的毛利不能再降，否則就達不到公司的指標了，不過在配送費方面可以有一些讓步。”這是采購部門的業務人員與供貨商談判時經常使用的策略之一。進入超市配送中心的商品一般要收取2.5％~3％的物流配送費，可物流配送費往往作為供貨合同的附屬條款之一由采購人員與供貨商談判。在公司不考核采購人員物流配送費指標的前提下，物流費被采購人員大方的送給了供貨商。作為供貨商，商品毛利和物流配送費都是利潤沒有本質區別，于是在簽訂供貨合同的同時，公司的物流利潤就被犧牲了。雖然有些公司為了防止以上情況的發生要求在簽訂商品供貨合同時配送費的收取比例需由物流負責人批準。但當一個經理級的物流部門負責人與副總級的采購部門負責人對話時，恐怕很難堅持原則。
同室操戈，物流難流
貼牌本應是超市企業的高利潤商品，企業通過與供貨商談判，由供貨商大批生產帶有超市企業商標的商品，憑借低廉的進貨價格，不僅可以樹立良好的企業形象，同時也可以得到較高的毛利。但如沒有充分考慮物流成本，也可能成為超市虧損的原因之一。某外資連鎖超市從廣州大量采購貼牌的衛生紙、洗衣粉等低貨值大體積的商品，然后用自己的運輸車輛長途運輸到北京銷售。原因是廣州供貨商的供貨價格比北京低，商品的毛利高。事實真是如此嗎？其實如果把長途運輸的成本以及啟運地和到貨地配送中心運營成本都計算在內，從廣州采購的商品比從北京采購的商品成本至少高10％~15％。由于該公司沒有把物流成本計算在采購成本之中，所以才出現了用大型集裝箱車從廣州向北京運衛生紙、洗衣粉的不合理現象。同樣為了增加土特產品，又從北京向廣州運送了大量的古船面粉、二窩頭酒等低貨值重貨，同樣未將物流成本計算在采購成本中，所以采購部門和店鋪都能完成毛利指標，企業的虧損卻被各部門忽略了。
促銷同樣是超市聚攏人氣的利器之一，通過采購人員與供貨商的談判，取得相對較低的進貨價格，在不影響毛利至少是不虧損的前提下達到可觀的銷售額。當配送中心支持的不是一個城市而是一個區域時就要謹慎考慮了。如在北方區促銷天津小站米，超市配送中心在北京，于是天津的供貨商將米送到北京，而天津店也參加該商品的促銷，所以米又被配送中心從北京運回天津。如果讓供貨商直送天津店鋪，不但企業的物流成本可以降低，供貨商的成本也可以降低。但還是因為物流費用不計算在采購成本中，米就這樣被運來運去。
“黃金周”是連鎖超市的銷售旺季，也是物流部門最繁忙的時候。公司的高層領導，經常會親臨門店視察工作，同時銷售額成為公司的重中之重，本就不被重視的物流部門幾乎被遺忘了，但問題隨之產生。
舊話新說，“冰山”現象
店鋪訂貨不合理，也會消耗很多物流成本。關于訂貨曾有位連鎖超市的總經理講過一個的真實的笑話，他到某店檢查工作時發現一個員工正在寫訂貨需求，內容是A商品10箱、B商品10箱、C商品10箱……這位總經理對這種訂貨戲稱為“傻瓜訂貨法”。店鋪訂貨雖然很少出現這么極端的情況，但不科學的訂貨經常發生。如某促銷商品銷量非常好，采購部門在配送中心準備的庫存也非常充裕，但為了確保本店的銷售額，于是各店鋪就會來個先下手為強，后下手遭殃，不顧實際銷售能力將商品訂到自己店鋪。配送中心斷貨，部分沒搶到的店鋪只有通過上級領導協調從囤積商品的店鋪調貨，于是配送中心的運輸車輛又會在各店之間將商品來個乾坤大轉移，但運輸費用只是計算在物流配送中心的總運費中，對店鋪成本幾乎沒有任何影響。等促銷期過后，由于囤積的商品已經沒有優勢，但較高的庫存又使店鋪的財務報表非常難看。所以店鋪又會申請將商品調回配送中心，配送中心在節前忙送貨，節后忙退貨，車輛、員工勞動、倉儲空間等又被無情的消耗了。
訂貨不合理的另一體現就是沒有考慮到物流是需要時間的。促銷開始時也是配送中心經理接到電話最多的時候，店長經常會投訴促銷商品沒有及時送到，以至影響了店鋪的形象。但究其原因主要有兩個：
第一，店鋪在訂貨時沒有考慮到物流配送所需的時間，在促銷前一天的下午甚至晚上才下訂貨單。物流配送需要經過訂單處理、商品分揀、集貨核對、裝車運輸等很多環節的，因此無法及時送貨。
第二，采購向供貨商下訂單較晚，促銷前一天供貨商才將貨物送到配送中心，配送中心要經過收貨、系統錄入、商品入庫等環節后才能進入分揀程序，這時店鋪的訂單早已完成，促銷商品已被系統按缺貨處理了。但問題產生后還是要處理的，為了維護企業的形象，保持商業信譽，物流部門又會作出犧牲，使用小車，不計成本加急送貨。黃金周前二天的訂貨與實際送貨的矛盾更加突出了。由于銷售異?；鸨词故歉鶕娔X系統提供的數據進行訂貨，訂貨數量也相當可觀，甚至是平時日送貨量的4~5倍。這么大的訂貨量配送中心往往要加班工作，雇用更多的送貨車輛，可貨物送達店鋪的時間恐怕要到黃金周前一天的下午甚至晚上。最佳的銷售時機已過，商店收貨后有些商品被直接送到了待退商品區，等待黃金周后退回配送中心，物流成本再次被無形的浪費了。
有人將物流成本形象的比喻為“冰山”，人們只看到了冰山漂浮在水面上的部分，實際在水面下的部分遠遠大于水面上的部分。連鎖超市內部消耗的物流成本就象沉在水面下的冰山，還沒有被企業發現和重視。若想根治連鎖超市物流之痛，并把物流成本轉化為企業的第三利潤源，那么企業的管理者必須從觀念入手，象重視銷售額和毛利一樣重視物流成本，把企業內部的這些物流成本量化，并加入到對采購部門、營運部門的考核之中，從源頭控制物流成本。希望連鎖超市的管理者能看到物流成本的整座冰山而不再僅是冰山的一角。
作者：魏麗艷 來源：現代物流報
諸多疾病，隱患叢生
首先物流方面的負責人在企業的組織結構中受采購部門，營運部門或財務部門的領導，即使是獨立出來的部門，其職位也非常低，無法將真實情況反饋到決策者處。其次物流成本在采購部門，營運部門均有體現，可企業在對這些部門的考核中卻往往忽略了對物流成本的考核。于是物流成本成了“唐僧肉”，哪個部門都想咬一口。
“商品的毛利不能再降，否則就達不到公司的指標了，不過在配送費方面可以有一些讓步。”這是采購部門的業務人員與供貨商談判時經常使用的策略之一。進入超市配送中心的商品一般要收取2.5％~3％的物流配送費，可物流配送費往往作為供貨合同的附屬條款之一由采購人員與供貨商談判。在公司不考核采購人員物流配送費指標的前提下，物流費被采購人員大方的送給了供貨商。作為供貨商，商品毛利和物流配送費都是利潤沒有本質區別，于是在簽訂供貨合同的同時，公司的物流利潤就被犧牲了。雖然有些公司為了防止以上情況的發生要求在簽訂商品供貨合同時配送費的收取比例需由物流負責人批準。但當一個經理級的物流部門負責人與副總級的采購部門負責人對話時，恐怕很難堅持原則。
同室操戈，物流難流
貼牌本應是超市企業的高利潤商品，企業通過與供貨商談判，由供貨商大批生產帶有超市企業商標的商品，憑借低廉的進貨價格，不僅可以樹立良好的企業形象，同時也可以得到較高的毛利。但如沒有充分考慮物流成本，也可能成為超市虧損的原因之一。某外資連鎖超市從廣州大量采購貼牌的衛生紙、洗衣粉等低貨值大體積的商品，然后用自己的運輸車輛長途運輸到北京銷售。原因是廣州供貨商的供貨價格比北京低，商品的毛利高。事實真是如此嗎？其實如果把長途運輸的成本以及啟運地和到貨地配送中心運營成本都計算在內，從廣州采購的商品比從北京采購的商品成本至少高10％~15％。由于該公司沒有把物流成本計算在采購成本之中，所以才出現了用大型集裝箱車從廣州向北京運衛生紙、洗衣粉的不合理現象。同樣為了增加土特產品，又從北京向廣州運送了大量的古船面粉、二窩頭酒等低貨值重貨，同樣未將物流成本計算在采購成本中，所以采購部門和店鋪都能完成毛利指標，企業的虧損卻被各部門忽略了。
促銷同樣是超市聚攏人氣的利器之一，通過采購人員與供貨商的談判，取得相對較低的進貨價格，在不影響毛利至少是不虧損的前提下達到可觀的銷售額。當配送中心支持的不是一個城市而是一個區域時就要謹慎考慮了。如在北方區促銷天津小站米，超市配送中心在北京，于是天津的供貨商將米送到北京，而天津店也參加該商品的促銷，所以米又被配送中心從北京運回天津。如果讓供貨商直送天津店鋪，不但企業的物流成本可以降低，供貨商的成本也可以降低。但還是因為物流費用不計算在采購成本中，米就這樣被運來運去。
“黃金周”是連鎖超市的銷售旺季，也是物流部門最繁忙的時候。公司的高層領導，經常會親臨門店視察工作，同時銷售額成為公司的重中之重，本就不被重視的物流部門幾乎被遺忘了，但問題隨之產生。
舊話新說，“冰山”現象
店鋪訂貨不合理，也會消耗很多物流成本。關于訂貨曾有位連鎖超市的總經理講過一個的真實的笑話，他到某店檢查工作時發現一個員工正在寫訂貨需求，內容是A商品10箱、B商品10箱、C商品10箱……這位總經理對這種訂貨戲稱為“傻瓜訂貨法”。店鋪訂貨雖然很少出現這么極端的情況，但不科學的訂貨經常發生。如某促銷商品銷量非常好，采購部門在配送中心準備的庫存也非常充裕，但為了確保本店的銷售額，于是各店鋪就會來個先下手為強，后下手遭殃，不顧實際銷售能力將商品訂到自己店鋪。配送中心斷貨，部分沒搶到的店鋪只有通過上級領導協調從囤積商品的店鋪調貨，于是配送中心的運輸車輛又會在各店之間將商品來個乾坤大轉移，但運輸費用只是計算在物流配送中心的總運費中，對店鋪成本幾乎沒有任何影響。等促銷期過后，由于囤積的商品已經沒有優勢，但較高的庫存又使店鋪的財務報表非常難看。所以店鋪又會申請將商品調回配送中心，配送中心在節前忙送貨，節后忙退貨，車輛、員工勞動、倉儲空間等又被無情的消耗了。
訂貨不合理的另一體現就是沒有考慮到物流是需要時間的。促銷開始時也是配送中心經理接到電話最多的時候，店長經常會投訴促銷商品沒有及時送到，以至影響了店鋪的形象。但究其原因主要有兩個：
第一，店鋪在訂貨時沒有考慮到物流配送所需的時間，在促銷前一天的下午甚至晚上才下訂貨單。物流配送需要經過訂單處理、商品分揀、集貨核對、裝車運輸等很多環節的，因此無法及時送貨。
第二，采購向供貨商下訂單較晚，促銷前一天供貨商才將貨物送到配送中心，配送中心要經過收貨、系統錄入、商品入庫等環節后才能進入分揀程序，這時店鋪的訂單早已完成，促銷商品已被系統按缺貨處理了。但問題產生后還是要處理的，為了維護企業的形象，保持商業信譽，物流部門又會作出犧牲，使用小車，不計成本加急送貨。黃金周前二天的訂貨與實際送貨的矛盾更加突出了。由于銷售異?；鸨词故歉鶕娔X系統提供的數據進行訂貨，訂貨數量也相當可觀，甚至是平時日送貨量的4~5倍。這么大的訂貨量配送中心往往要加班工作，雇用更多的送貨車輛，可貨物送達店鋪的時間恐怕要到黃金周前一天的下午甚至晚上。最佳的銷售時機已過，商店收貨后有些商品被直接送到了待退商品區，等待黃金周后退回配送中心，物流成本再次被無形的浪費了。
有人將物流成本形象的比喻為“冰山”，人們只看到了冰山漂浮在水面上的部分，實際在水面下的部分遠遠大于水面上的部分。連鎖超市內部消耗的物流成本就象沉在水面下的冰山，還沒有被企業發現和重視。若想根治連鎖超市物流之痛，并把物流成本轉化為企業的第三利潤源，那么企業的管理者必須從觀念入手，象重視銷售額和毛利一樣重視物流成本，把企業內部的這些物流成本量化，并加入到對采購部門、營運部門的考核之中，從源頭控制物流成本。希望連鎖超市的管理者能看到物流成本的整座冰山而不再僅是冰山的一角。
作者：魏麗艷 來源：現代物流報
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本文來源： 連鎖超市物流之痛
