生鮮經營 概念自1996年隨外資商業企業進入中國，在逐步導入的經營初期，各類超市爭相效仿，風靡一時，而一旦上馬，卻又問題重重：或 生鮮經營 的整體形象和效果不盡如人意，達不到集客預期；或投入產出比相差懸殊，入不敷出；或生鮮商品損耗數量大，管理控制難，總之，不少企業感覺很難做起來。透過這些現象作進一步考察，可以看到一些企業生鮮區的經營管理中存在著帶有共性的一些基本管理問題。這些問題既制約著 生鮮經營 的發展，同時也從一個側面折射出企業整體管理的水平。
一、客觀認識生鮮區在大型超市中的地位
國內大型超市爭上 生鮮經營 ，起點、方法各異，苦辣酸甜備嘗，但能維持初衷者寥寥。其中一個重要原因，是在決策之前對于生鮮區在大型超市中的地位缺乏一種較為客觀、清醒的認識。
這四年在實踐中的探索換來認識上的提高：首先， 生鮮經營 是現代大型超市功能配置中不可缺少的組成部分，通過生鮮區經營及其效果可以反映出超市業態發展的成熟化程度，這一點已無疑義。
其次，在中國從事 生鮮經營 ，由于生鮮商品種類繁多，又涉及供、產、銷等多個環節，損耗極易發生，相應的管理較為復雜，以致生鮮區成為超市經營中管理要求最高的經營項目之一。搞好了可以達到集客和盈利的目的；搞得不好，也很容易成為超市中的虧損項目，更難指望顧客頻繁光顧。同時還要看到 生鮮經營 的前期投入較大，所以在上項決策之前應慎之又慎，量力而行，切忌貪大圖全，以致“尾大不掉”。
第三， 生鮮經營 在中國零售業中仍處于導入階段，在生鮮區的經營項目、品類、經營規模和方式手法上，都還有一個逐步探索和積累經驗的漸進過程。 生鮮經營 企業對于鮮貨管理的難度要有一個充分的估量和心理準備，也不可因一時的困難而輕易改弦更張。 生鮮經營 的回報是建立在良好的管理基礎之上的，只要堅持不懈地強化和細化經營管理，取得相應的回報是可以預期的。
對于 生鮮經營 者來說，充分、客觀地認識生鮮區在大型超市中的地位，是高水平經營的基本出發點。
二、把握規模定位的幾個基本原則
生鮮經營 企業怎樣把握和運用企業的自有資源，選擇適當的方式來體現經營規模，進而合理地安排 生鮮經營 的規模定位，對于 生鮮經營 來說也是一項重要的前期策劃工作。
1、規?；洜I與投資規模的經濟性
一般來說，生鮮區的經營規?？梢詮纳唐窋盗?、經營面積、設備投入和加工能力等幾個方面反映出來，最終通過諸多方面的有效組合及其運行來達到規模銷售的預期。在一些大型超市，生鮮區的設備投入約占到總投資額的三分之一左右，可謂舉足輕重。毫無疑問， 生鮮經營 需要規模經營，但投資規模并不是表現規模經營的唯一形式，體現規模的各個要素是可以有側重地加以組合的，因此在爭取規模經營的同時，要特別注意投資規模的經濟合理性。
2、規模定位的考慮因素排序
在考慮生鮮區的規模定位時，常見的決策方式是先在大型超市中劃定生鮮區的位置和面積，爾后根據資金實力規劃和配置相關設備，再對經營區域進行細分，確定經營的品類和商品結構，用各類商品將陳列位填滿。按照這樣的邏輯思路，很容易出現經營規模定位和生鮮商品結構之間的脫節，以致部分設備空置，其余部分超出使用負荷。設備投資安排不當，必然造成浪費。
選擇生鮮區的經營模式、項目和手法，要以當地的消費環境為依據，確定 生鮮經營 的方向和商品結構；經營項目和手法定位既經明確，投資量和設備配置等就可以隨之確定，項目的框架基本形成；最后才是加工區和銷售區的布局及其它工作細節安排。所以，正確的規模定位要素排序應當是：首先設計出經營的生鮮品類和商品結構，并根據未來的業務發展考慮預留；其次按照資金實力合理選配各種規格和檔次的設備；最終確定 生鮮經營 的規模。按照這種設計程序可以提高投資運用的準確性。
實現這樣的決策過程有賴于連鎖經營生鮮區的經驗積累，并擁有經驗豐富的生鮮區規劃設計人員，否則，在面對選取生鮮品類和商品結構的不確定因素時會遇到較大的困難。
3、生鮮區規模的常規測算參數
超市的業態形式直接影響到生鮮區的經營規模及其要素（功能、面積、設備、人員和投資等）配比，以下列舉有關生鮮區面積規模的一些常規分析參數備考：
超市類型 經營面積 生鮮區的面積比重
食品超市 1000-1500平方米 30% - 40%
大型超市 3000-5000平方米 25%左右
超大型超市 8000平方米以上 20%左右
這里有兩點需要說明：一是生鮮區的經營面積是包括生鮮加工區和銷售區面積的總和；二是超大型超市生鮮區面積的上限一般達到2500 - 3000平方米左右，由于受生鮮品項數量和商品結構的限制， 生鮮經營 面積并不隨超市整體經營面積的增加而增加。
三、 生鮮經營 的制度和組織保障：管理標準和管理體系
超市生鮮區生存和發展的立腳點在于它同傳統肉菜市場有根本性的差別：一是生鮮區內在購物環境上的質的改善，如干凈、整潔的賣場，空調恒溫，良好的服務等；二是融入了超市經營對生鮮區經營管理的要求，包括商品質量保證，無斷貨現象，明碼標價等。不能充分體現出這些根本差別的生鮮區是不可能達到預期經營目的的；而要達到和維持較高的 生鮮經營 水準，就必須以高水平的管理標準和管理體系為基本保障。
1、生鮮區的管理標準
生鮮區的管理標準指每項工作所應達到和保持的基本狀態，或者完成這項工作的一定水準。一般的生鮮區運營由于涉及原料供應及儲存、生產加工和陳列銷售三個主要工作環節，因此管理標準也相應分解為原材料供應儲存標準（基本存量標準、儲存條件標準、存放及使用標準等）、生產標準（生產標準、產品質量標準、生產衛生標準等）和商品銷售標準（陳列標準、質量控制標準、有效期管理標準、服務標準等）。
制定和堅持管理標準關系到企業形象，也影響到超市生鮮區最終能否做得起來。應當強調一點，在以上標準系列中最關鍵的是生鮮品的質量標準，而在這一點上常見的誤區很多：超市生鮮區為了減少損耗，將過期商品重新包裝、貼上新出品日期標簽后繼續售賣；不標明商品出品時間或有效期；生鮮品的陳列保鮮條件達不到規范要求；過期商品不及時下架；商品陳列整理不及時，影響陳列效果等等，不一而足。這些不良現象直接導致生鮮商品對顧客的可信度下降，顧客光顧的頻率也會明顯下降，經營狀況逐步陷入“次品-不景氣-更次品-更不景氣”的惡性循環。由此可見，控制損耗的根本出路在于提高管理水平，而不應當降低生鮮品的質量，否則無異于“飲鳩止渴”。
2、經營管理體系
超市生鮮區的管理標準和經營效果的達成有賴于明確、高效、規范的生鮮區經營管理體系。這個管理體系是由一系列的工作常規、工作流程、崗位責任制和工作督導機制配套組成的。其最終的目的是要使每一個員工都能清楚什么時間該干什么，應該怎么干，完成工作的標準是什么，自己的工作責任范圍有多大？它是生鮮區管理達標、并步入有序狀態的組織保障。
建立起這樣一套高水平的經營管理體系取決于一批務實而且深入到管理細節的經營管理者，它要經過反復多次地修訂、培訓、檢查、指導才能不斷完善，進而加以系統化。這是一個長期、艱苦的工作過程，也是檢驗企業管理功力之所在。
四、 生鮮經營 的生命力：多樣化和創新經營
人們的飲食消費多種多樣，又處于不斷變化中， 生鮮經營 的主力商品和經營方式也要因應消費更替而推陳出新，所以 生鮮經營 的生命力來源于不斷創新，因時因地推出新的適銷對路的商品，以維持和引導人們對生鮮消費的吸引力，最終達到集客和贏利的目的。沒有個性、缺乏新鮮感的商品只能是陪襯或輔助商品。
每一種商品銷售都有各自的生命周期。在確定生鮮的主力商品群和特色商品的基礎上，要掌握銷售規律和季節變化，特別注意主力商品的投放上市、促銷、維護和更新等工作，盡可能延長其銷售的生命周期，使其在這個周期中產生最大的銷售業績。
目前，無論是外資還是內資商業企業都同樣面臨生鮮產品開發不足的問題，原有主力商品銷售漸落，主力商品群老化，特色商品缺乏，適銷的新商品開發滯后，每逢銷售淡季矛盾尤為突出，這對于整體 生鮮經營 來說是一個極大的挑戰。
生鮮產品創新和更新困難的主要原因在于：企業未能有效地形成自身的產品開發及其規劃指導能力；多數生鮮商品供應商的實力較弱，開發基礎和能力有限；企業與供應商之間在產品開發上的有效溝通和合作不夠等。為扭轉生鮮產品開發乏力的狀況， 生鮮經營 企業應著力做好以下工作：
1、培養產品開發的核心能力。 生鮮經營 企業特別是連鎖經營企業應在形成自身的產品開發能力上下功夫，這種能力不僅指企業自身的產品開發能力，也包括對生鮮產品的開發規劃和指導能力，用以引導供應商加快品種更新，其中最關鍵的是主力人才的培養和相對穩定。
2、良好的學習能力。 生鮮經營 要求經營管理人員不斷跟蹤和研究居民的消費習慣及其變化，不斷地走出去學習其他地區和競爭對手的經驗，捕捉和汲取有用的東西，取長補短，優化自身的產品結構。良好的思考和學習能力是提高生鮮區經營的競爭力和持續發展所不可缺少的。
3、提高銷售規劃的能力。中國各地的傳統節日很多，產品開發要把握生鮮商品季節銷售的規律和特點，做好年度規劃，逐季而動，應景而發，爭取最大效益。
五、 生鮮經營 方式：以自營和租賃經營的優化組合取勝
國內企業在 生鮮經營 規劃初期，出于資金投入、管理人員和管理經驗等方面的考慮，在經營方式上大多選擇了租賃經營的方式；而選擇自營方式的企業迫于管理困難重重，經營效果不佳，往往轉向分區分類租賃經營，雖幾經反復，仍感覺不甚理想。可見，在 生鮮經營 主體和方式的選擇上，自營和租賃經營孰優孰劣的問題具有相當的普遍性。
對于經營主體和方式的優選問題首先要看到的是， 生鮮經營 企業無論選擇哪一種經營方式，都離不開經營管理能力這個基本條件。在經營管理標準未能確立、管理體系無從建立的條件下，任何一種經營方式都不可能取得滿意的業績和效果。
其次，從一些大型超市比較成功的生鮮租賃經營情況看，它們一般都具有一段時間的自營管理經驗和供應商資源積累，其租賃經營部分僅占生鮮區的一定比例。因此在經營方式選擇上，初期應以自營為主，待具備一定管理基礎和協調能力后，再考慮自營和租賃相結合，逐步擴大租賃經營的效益和供應商資源的利用。
第三，在租賃經營中，注意扶持和發揮供應商的作用，加強互動和合作，營造好 生鮮經營 的外部環境，并在關鍵的銷售高峰期謀求共同發展。在這方面有幾個問題需要很好考慮：
★ 在品類和品種上，如何協調自制產品和供應商產品的搭配組合，以達到提高毛利和豐富生鮮商品品項的目的？
★ 超市在產品開發上是否有能力自主開發，并引導和促進供應商推出新品？
★ 超市能否提高半成品的進貨比重，使加工環節有效外移，以減少超市生鮮區加工面積、設備投入和產品生產周期？
★ 在銷售旺季，是否可以將部分加工環節轉移給周邊的供應商，提高商品的有效供應量？
方式的選擇，涉及 生鮮經營 企業和供應商之間的協調關系和資源優化組合，研究解決好以上相關問題，有助于達成超市生鮮區、承包經營者和供應商“三受益”。
以上 生鮮經營 五個基本管理問題互相關聯，尤以管理標準和管理體系已成為影響目前 生鮮經營 的最基本問題，也是 生鮮經營 和整體超市企業上水平的難點所在。破解這些難題對于 生鮮經營 以至超市的今后發展和臻于成熟都至關重要。
一、客觀認識生鮮區在大型超市中的地位
國內大型超市爭上 生鮮經營 ，起點、方法各異，苦辣酸甜備嘗，但能維持初衷者寥寥。其中一個重要原因，是在決策之前對于生鮮區在大型超市中的地位缺乏一種較為客觀、清醒的認識。
這四年在實踐中的探索換來認識上的提高：首先， 生鮮經營 是現代大型超市功能配置中不可缺少的組成部分，通過生鮮區經營及其效果可以反映出超市業態發展的成熟化程度，這一點已無疑義。
其次，在中國從事 生鮮經營 ，由于生鮮商品種類繁多，又涉及供、產、銷等多個環節，損耗極易發生，相應的管理較為復雜，以致生鮮區成為超市經營中管理要求最高的經營項目之一。搞好了可以達到集客和盈利的目的；搞得不好，也很容易成為超市中的虧損項目，更難指望顧客頻繁光顧。同時還要看到 生鮮經營 的前期投入較大，所以在上項決策之前應慎之又慎，量力而行，切忌貪大圖全，以致“尾大不掉”。
第三， 生鮮經營 在中國零售業中仍處于導入階段，在生鮮區的經營項目、品類、經營規模和方式手法上，都還有一個逐步探索和積累經驗的漸進過程。 生鮮經營 企業對于鮮貨管理的難度要有一個充分的估量和心理準備，也不可因一時的困難而輕易改弦更張。 生鮮經營 的回報是建立在良好的管理基礎之上的，只要堅持不懈地強化和細化經營管理，取得相應的回報是可以預期的。
對于 生鮮經營 者來說，充分、客觀地認識生鮮區在大型超市中的地位，是高水平經營的基本出發點。
二、把握規模定位的幾個基本原則
生鮮經營 企業怎樣把握和運用企業的自有資源，選擇適當的方式來體現經營規模，進而合理地安排 生鮮經營 的規模定位，對于 生鮮經營 來說也是一項重要的前期策劃工作。
1、規?；洜I與投資規模的經濟性
一般來說，生鮮區的經營規?？梢詮纳唐窋盗?、經營面積、設備投入和加工能力等幾個方面反映出來，最終通過諸多方面的有效組合及其運行來達到規模銷售的預期。在一些大型超市，生鮮區的設備投入約占到總投資額的三分之一左右，可謂舉足輕重。毫無疑問， 生鮮經營 需要規模經營，但投資規模并不是表現規模經營的唯一形式，體現規模的各個要素是可以有側重地加以組合的，因此在爭取規模經營的同時，要特別注意投資規模的經濟合理性。
2、規模定位的考慮因素排序
在考慮生鮮區的規模定位時，常見的決策方式是先在大型超市中劃定生鮮區的位置和面積，爾后根據資金實力規劃和配置相關設備，再對經營區域進行細分，確定經營的品類和商品結構，用各類商品將陳列位填滿。按照這樣的邏輯思路，很容易出現經營規模定位和生鮮商品結構之間的脫節，以致部分設備空置，其余部分超出使用負荷。設備投資安排不當，必然造成浪費。
選擇生鮮區的經營模式、項目和手法，要以當地的消費環境為依據，確定 生鮮經營 的方向和商品結構；經營項目和手法定位既經明確，投資量和設備配置等就可以隨之確定，項目的框架基本形成；最后才是加工區和銷售區的布局及其它工作細節安排。所以，正確的規模定位要素排序應當是：首先設計出經營的生鮮品類和商品結構，并根據未來的業務發展考慮預留；其次按照資金實力合理選配各種規格和檔次的設備；最終確定 生鮮經營 的規模。按照這種設計程序可以提高投資運用的準確性。
實現這樣的決策過程有賴于連鎖經營生鮮區的經驗積累，并擁有經驗豐富的生鮮區規劃設計人員，否則，在面對選取生鮮品類和商品結構的不確定因素時會遇到較大的困難。
3、生鮮區規模的常規測算參數
超市的業態形式直接影響到生鮮區的經營規模及其要素（功能、面積、設備、人員和投資等）配比，以下列舉有關生鮮區面積規模的一些常規分析參數備考：
超市類型 經營面積 生鮮區的面積比重
食品超市 1000-1500平方米 30% - 40%
大型超市 3000-5000平方米 25%左右
超大型超市 8000平方米以上 20%左右
這里有兩點需要說明：一是生鮮區的經營面積是包括生鮮加工區和銷售區面積的總和；二是超大型超市生鮮區面積的上限一般達到2500 - 3000平方米左右，由于受生鮮品項數量和商品結構的限制， 生鮮經營 面積并不隨超市整體經營面積的增加而增加。
三、 生鮮經營 的制度和組織保障：管理標準和管理體系
超市生鮮區生存和發展的立腳點在于它同傳統肉菜市場有根本性的差別：一是生鮮區內在購物環境上的質的改善，如干凈、整潔的賣場，空調恒溫，良好的服務等；二是融入了超市經營對生鮮區經營管理的要求，包括商品質量保證，無斷貨現象，明碼標價等。不能充分體現出這些根本差別的生鮮區是不可能達到預期經營目的的；而要達到和維持較高的 生鮮經營 水準，就必須以高水平的管理標準和管理體系為基本保障。
1、生鮮區的管理標準
生鮮區的管理標準指每項工作所應達到和保持的基本狀態，或者完成這項工作的一定水準。一般的生鮮區運營由于涉及原料供應及儲存、生產加工和陳列銷售三個主要工作環節，因此管理標準也相應分解為原材料供應儲存標準（基本存量標準、儲存條件標準、存放及使用標準等）、生產標準（生產標準、產品質量標準、生產衛生標準等）和商品銷售標準（陳列標準、質量控制標準、有效期管理標準、服務標準等）。
制定和堅持管理標準關系到企業形象，也影響到超市生鮮區最終能否做得起來。應當強調一點，在以上標準系列中最關鍵的是生鮮品的質量標準，而在這一點上常見的誤區很多：超市生鮮區為了減少損耗，將過期商品重新包裝、貼上新出品日期標簽后繼續售賣；不標明商品出品時間或有效期；生鮮品的陳列保鮮條件達不到規范要求；過期商品不及時下架；商品陳列整理不及時，影響陳列效果等等，不一而足。這些不良現象直接導致生鮮商品對顧客的可信度下降，顧客光顧的頻率也會明顯下降，經營狀況逐步陷入“次品-不景氣-更次品-更不景氣”的惡性循環。由此可見，控制損耗的根本出路在于提高管理水平，而不應當降低生鮮品的質量，否則無異于“飲鳩止渴”。
2、經營管理體系
超市生鮮區的管理標準和經營效果的達成有賴于明確、高效、規范的生鮮區經營管理體系。這個管理體系是由一系列的工作常規、工作流程、崗位責任制和工作督導機制配套組成的。其最終的目的是要使每一個員工都能清楚什么時間該干什么，應該怎么干，完成工作的標準是什么，自己的工作責任范圍有多大？它是生鮮區管理達標、并步入有序狀態的組織保障。
建立起這樣一套高水平的經營管理體系取決于一批務實而且深入到管理細節的經營管理者，它要經過反復多次地修訂、培訓、檢查、指導才能不斷完善，進而加以系統化。這是一個長期、艱苦的工作過程，也是檢驗企業管理功力之所在。
四、 生鮮經營 的生命力：多樣化和創新經營
人們的飲食消費多種多樣，又處于不斷變化中， 生鮮經營 的主力商品和經營方式也要因應消費更替而推陳出新，所以 生鮮經營 的生命力來源于不斷創新，因時因地推出新的適銷對路的商品，以維持和引導人們對生鮮消費的吸引力，最終達到集客和贏利的目的。沒有個性、缺乏新鮮感的商品只能是陪襯或輔助商品。
每一種商品銷售都有各自的生命周期。在確定生鮮的主力商品群和特色商品的基礎上，要掌握銷售規律和季節變化，特別注意主力商品的投放上市、促銷、維護和更新等工作，盡可能延長其銷售的生命周期，使其在這個周期中產生最大的銷售業績。
目前，無論是外資還是內資商業企業都同樣面臨生鮮產品開發不足的問題，原有主力商品銷售漸落，主力商品群老化，特色商品缺乏，適銷的新商品開發滯后，每逢銷售淡季矛盾尤為突出，這對于整體 生鮮經營 來說是一個極大的挑戰。
生鮮產品創新和更新困難的主要原因在于：企業未能有效地形成自身的產品開發及其規劃指導能力；多數生鮮商品供應商的實力較弱，開發基礎和能力有限；企業與供應商之間在產品開發上的有效溝通和合作不夠等。為扭轉生鮮產品開發乏力的狀況， 生鮮經營 企業應著力做好以下工作：
1、培養產品開發的核心能力。 生鮮經營 企業特別是連鎖經營企業應在形成自身的產品開發能力上下功夫，這種能力不僅指企業自身的產品開發能力，也包括對生鮮產品的開發規劃和指導能力，用以引導供應商加快品種更新，其中最關鍵的是主力人才的培養和相對穩定。
2、良好的學習能力。 生鮮經營 要求經營管理人員不斷跟蹤和研究居民的消費習慣及其變化，不斷地走出去學習其他地區和競爭對手的經驗，捕捉和汲取有用的東西，取長補短，優化自身的產品結構。良好的思考和學習能力是提高生鮮區經營的競爭力和持續發展所不可缺少的。
3、提高銷售規劃的能力。中國各地的傳統節日很多，產品開發要把握生鮮商品季節銷售的規律和特點，做好年度規劃，逐季而動，應景而發，爭取最大效益。
五、 生鮮經營 方式：以自營和租賃經營的優化組合取勝
國內企業在 生鮮經營 規劃初期，出于資金投入、管理人員和管理經驗等方面的考慮，在經營方式上大多選擇了租賃經營的方式；而選擇自營方式的企業迫于管理困難重重，經營效果不佳，往往轉向分區分類租賃經營，雖幾經反復，仍感覺不甚理想。可見，在 生鮮經營 主體和方式的選擇上，自營和租賃經營孰優孰劣的問題具有相當的普遍性。
對于經營主體和方式的優選問題首先要看到的是， 生鮮經營 企業無論選擇哪一種經營方式，都離不開經營管理能力這個基本條件。在經營管理標準未能確立、管理體系無從建立的條件下，任何一種經營方式都不可能取得滿意的業績和效果。
其次，從一些大型超市比較成功的生鮮租賃經營情況看，它們一般都具有一段時間的自營管理經驗和供應商資源積累，其租賃經營部分僅占生鮮區的一定比例。因此在經營方式選擇上，初期應以自營為主，待具備一定管理基礎和協調能力后，再考慮自營和租賃相結合，逐步擴大租賃經營的效益和供應商資源的利用。
第三，在租賃經營中，注意扶持和發揮供應商的作用，加強互動和合作，營造好 生鮮經營 的外部環境，并在關鍵的銷售高峰期謀求共同發展。在這方面有幾個問題需要很好考慮：
★ 在品類和品種上，如何協調自制產品和供應商產品的搭配組合，以達到提高毛利和豐富生鮮商品品項的目的？
★ 超市在產品開發上是否有能力自主開發，并引導和促進供應商推出新品？
★ 超市能否提高半成品的進貨比重，使加工環節有效外移，以減少超市生鮮區加工面積、設備投入和產品生產周期？
★ 在銷售旺季，是否可以將部分加工環節轉移給周邊的供應商，提高商品的有效供應量？
方式的選擇，涉及 生鮮經營 企業和供應商之間的協調關系和資源優化組合，研究解決好以上相關問題，有助于達成超市生鮮區、承包經營者和供應商“三受益”。
以上 生鮮經營 五個基本管理問題互相關聯，尤以管理標準和管理體系已成為影響目前 生鮮經營 的最基本問題，也是 生鮮經營 和整體超市企業上水平的難點所在。破解這些難題對于 生鮮經營 以至超市的今后發展和臻于成熟都至關重要。
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本文來源： 超市生鮮經營的五個基本管理問題
