初入超市行業的很多人以為 生鮮 部門是很賺錢的部門，津津樂道一斤白菜從田頭到超市價格要翻幾倍。實際上 生鮮 經營賺錢是很不容易的，因為 生鮮 商品超短的保存期和高損耗的商品性質，超市 生鮮 部門的利潤率遠遠沒有想象的那么高，自營 生鮮 做到不賠錢就是好把式了。 生鮮 部門要賺錢，省才是最重要的，這里的省就是指損耗控制。只有嚴格完善的損耗控制，才有 生鮮 部門的利潤。
把損耗產生看做是一個鏈條的話，那么構成這個鏈條就有很多要點。掌握了 生鮮 部門損耗控制的要點，就幾乎掌握了超市商品損耗控制全部，因為 生鮮 商品的控制點是最多的，掌握這個，其他部門損耗控制就是小菜一碟。當超市的毛利率平均毛利率降到10%的時候，損耗控制就是管理水平和贏利能力的保證和具體表現。我常用這個考管理人員，能夠達到4點的，屬于入門級別，最多做做超市百貨，能夠達到5點的，可以做干貨食品，達到6點的，可以負責 生鮮 ，能夠完全答上的，基本上做個店長沒有問題，當然只是從專業技術層次上講的。
訂貨
損耗控制的第一步不是別的，就是訂貨。貨是哪里來的，訂來的；損耗是哪里來的，也是訂來的。訂貨是損耗控制的源頭，只有科學合理的訂貨，才能做到把緊損耗控制的大門。曾經有個管理人員，認為春節期間是豬肉消費的高峰，而春節期間屠宰廠、攤販均關門，所以在臘月29購進了10噸半片豬肉，以期春節期間取得良好的銷售。實際上根據傳統，中國人在春節前就購足了年貨，很少春節期間割豬肉回家的，甚至有的地區講究初一不動火，所以這10噸豬肉幾乎沒有銷售出去。2天后，豬皮干了，如果再往后放，豬肉要變質，就只能扔了，所以不得不趕緊冷凍起來。根據工作手冊，冷凍豬肉不得解凍做鮮豬肉銷售，而本地消費者又沒有購買冷凍豬肉的習慣，最后只有一條出路——賣骨頭、絞肉糜。大約半年才處理完這10噸豬肉，核算下來，賠了6萬多塊錢。一個肉類部門要多久才能賺回6萬塊錢呢？這個是商業判斷失誤的例子。
還有個主管，訂貨的時候，要下80KG香蕉，但是卻寫錯了商品代碼，把公斤代碼寫成了整箱的代碼，結果供貨商整整送來80箱香蕉。香蕉在商場內的保質期只有一天。如果不是及時發現錯誤和取得供貨商諒解，拒收了其中大部分的貨，這個損失可是不得了。即便如此，依然造成了部分損失。
超市店面主管，往往握有訂貨權，這個權利了不起，是個花錢的權利，而這個錢不是主管的，是超市的，是老板的，有的人干脆認為是供貨商的。其二，我們的主管往往缺乏財務培訓和知識，不能夠理解資金成本問題，以為多訂貨，有的賣，貨賣堆山，多多益善。所以在訂貨的時候，思想比較放松，導致大量損耗的產生，上面就是兩個例子。
收貨是商場數據來源的基礎，也是損耗控制的基礎之一，如果收貨環節把握不好，導致無法銷售，自然損耗控制不住。 生鮮 收貨有三個控制點，質量、數量、價格。質量好，損耗小；數量準，損耗小，這前兩個還好理解，第三個價格——是 生鮮 商品和其他商品最大的不同：
因為 生鮮 商品是按質論價，而且標準不夠嚴謹。比如我們訂貨時一級白條豬肉，但是供貨商送來的商品膘太厚，達不到一級白條的標準，這時候一種是拒絕收貨，另外一種和經與供貨商協商，按照二級白條收貨，價格自然也不同了。再比如水果的糖度，甜不甜，科學的辦法用糖度檢驗儀，但是很少超市有這個設備，那么怎么辦呢，只好用嘴巴檢驗了。我在麥德龍時派一個蔬果部主管去哈爾濱開店支援，有一天哈爾濱店打來電話，說這個主管內盜，要開除。問了半天才搞清楚，原來供貨商送來幾百公斤水晶梨，我們這個支援主管拿起來咬了一口嘗了一下，被哈爾濱的一個管理人員看見，報告上去，要按照內盜處理。我一聽，氣就不打一處來：“你們新商場開業，我派人去支援，教你們怎么做生意，你們倒好，把教練給開除了，這還能行？”對方聽我口氣嚴厲，就說那在你們商場允許這樣嗎？我說當然了， 生鮮 商品，梨子不吃怎么知道酸甜？行規啊。對方說：“那你能不能寫個郵件，說明這個做法在你們商場是正常的?！蔽艺f那不行，為什么？難道我每天上廁所，我也要寫個郵件說明？這個是基本常識嘛。最后我生氣地加了一句：“如果你們實在要開除，那么你們怎么開除的，我還怎么招聘回來！”最后這件事情不了了之。說明哈爾濱商場當時的管理人員就是外行，所以跨國公司里面飯桶多得是。為了把握 生鮮 商品的收貨質量，不僅對于每種商品的質量標準應該有明確的文字描述，同時可以拍一些樣品的照片張貼在收貨處，以便對照。
有的時候會有這種情況，供貨商送來的商品質量不好，但是經過調研，市場同時期的該類產品確實質量都不好，那么這個時候收貨部門的負責人應當靈活對待。這個靈活取決于商場管理人員對于市場商品質量的把握， 生鮮 部門每天凌晨的市調就尤為重要。
生鮮 商品的供貨商有時候送貨數量差異時比較多，部門主管要學會靈活應對，什么時候堅持原則，什么時候給予通融，要從控制損耗，利于生意以及零供關系上綜合考慮之。有年春節，我一個主管訂了幾十噸禮品裝的冷凍帶魚，這個主管膽子確實非常大，超過正常數量數十倍，我也相信這個大膽的預計是基本可以實現的，于是我只問了一句：“賣不掉的怎么辦？”主管下午就拿來了供貨商的書面承諾：“賣不掉的全部退貨?！睕]問題了，結果那次的銷售十分火爆，最后退貨只有幾百公斤，皆大歡喜。但是管理人員對于損耗風險的預計和對應是永遠固化在思維之中的。
把損耗產生看做是一個鏈條的話，那么構成這個鏈條就有很多要點。掌握了 生鮮 部門損耗控制的要點，就幾乎掌握了超市商品損耗控制全部，因為 生鮮 商品的控制點是最多的，掌握這個，其他部門損耗控制就是小菜一碟。當超市的毛利率平均毛利率降到10%的時候，損耗控制就是管理水平和贏利能力的保證和具體表現。我常用這個考管理人員，能夠達到4點的，屬于入門級別，最多做做超市百貨，能夠達到5點的，可以做干貨食品，達到6點的，可以負責 生鮮 ，能夠完全答上的，基本上做個店長沒有問題，當然只是從專業技術層次上講的。
訂貨
損耗控制的第一步不是別的，就是訂貨。貨是哪里來的，訂來的；損耗是哪里來的，也是訂來的。訂貨是損耗控制的源頭，只有科學合理的訂貨，才能做到把緊損耗控制的大門。曾經有個管理人員，認為春節期間是豬肉消費的高峰，而春節期間屠宰廠、攤販均關門，所以在臘月29購進了10噸半片豬肉，以期春節期間取得良好的銷售。實際上根據傳統，中國人在春節前就購足了年貨，很少春節期間割豬肉回家的，甚至有的地區講究初一不動火，所以這10噸豬肉幾乎沒有銷售出去。2天后，豬皮干了，如果再往后放，豬肉要變質，就只能扔了，所以不得不趕緊冷凍起來。根據工作手冊，冷凍豬肉不得解凍做鮮豬肉銷售，而本地消費者又沒有購買冷凍豬肉的習慣，最后只有一條出路——賣骨頭、絞肉糜。大約半年才處理完這10噸豬肉，核算下來，賠了6萬多塊錢。一個肉類部門要多久才能賺回6萬塊錢呢？這個是商業判斷失誤的例子。
還有個主管，訂貨的時候，要下80KG香蕉，但是卻寫錯了商品代碼，把公斤代碼寫成了整箱的代碼，結果供貨商整整送來80箱香蕉。香蕉在商場內的保質期只有一天。如果不是及時發現錯誤和取得供貨商諒解，拒收了其中大部分的貨，這個損失可是不得了。即便如此，依然造成了部分損失。
超市店面主管，往往握有訂貨權，這個權利了不起，是個花錢的權利，而這個錢不是主管的，是超市的，是老板的，有的人干脆認為是供貨商的。其二，我們的主管往往缺乏財務培訓和知識，不能夠理解資金成本問題，以為多訂貨，有的賣，貨賣堆山，多多益善。所以在訂貨的時候，思想比較放松，導致大量損耗的產生，上面就是兩個例子。
收貨是商場數據來源的基礎，也是損耗控制的基礎之一，如果收貨環節把握不好，導致無法銷售，自然損耗控制不住。 生鮮 收貨有三個控制點，質量、數量、價格。質量好，損耗小；數量準，損耗小，這前兩個還好理解，第三個價格——是 生鮮 商品和其他商品最大的不同：
因為 生鮮 商品是按質論價，而且標準不夠嚴謹。比如我們訂貨時一級白條豬肉，但是供貨商送來的商品膘太厚，達不到一級白條的標準，這時候一種是拒絕收貨，另外一種和經與供貨商協商，按照二級白條收貨，價格自然也不同了。再比如水果的糖度，甜不甜，科學的辦法用糖度檢驗儀，但是很少超市有這個設備，那么怎么辦呢，只好用嘴巴檢驗了。我在麥德龍時派一個蔬果部主管去哈爾濱開店支援，有一天哈爾濱店打來電話，說這個主管內盜，要開除。問了半天才搞清楚，原來供貨商送來幾百公斤水晶梨，我們這個支援主管拿起來咬了一口嘗了一下，被哈爾濱的一個管理人員看見，報告上去，要按照內盜處理。我一聽，氣就不打一處來：“你們新商場開業，我派人去支援，教你們怎么做生意，你們倒好，把教練給開除了，這還能行？”對方聽我口氣嚴厲，就說那在你們商場允許這樣嗎？我說當然了， 生鮮 商品，梨子不吃怎么知道酸甜？行規啊。對方說：“那你能不能寫個郵件，說明這個做法在你們商場是正常的?！蔽艺f那不行，為什么？難道我每天上廁所，我也要寫個郵件說明？這個是基本常識嘛。最后我生氣地加了一句：“如果你們實在要開除，那么你們怎么開除的，我還怎么招聘回來！”最后這件事情不了了之。說明哈爾濱商場當時的管理人員就是外行，所以跨國公司里面飯桶多得是。為了把握 生鮮 商品的收貨質量，不僅對于每種商品的質量標準應該有明確的文字描述，同時可以拍一些樣品的照片張貼在收貨處，以便對照。
有的時候會有這種情況，供貨商送來的商品質量不好，但是經過調研，市場同時期的該類產品確實質量都不好，那么這個時候收貨部門的負責人應當靈活對待。這個靈活取決于商場管理人員對于市場商品質量的把握， 生鮮 部門每天凌晨的市調就尤為重要。
生鮮 商品的供貨商有時候送貨數量差異時比較多，部門主管要學會靈活應對，什么時候堅持原則，什么時候給予通融，要從控制損耗，利于生意以及零供關系上綜合考慮之。有年春節，我一個主管訂了幾十噸禮品裝的冷凍帶魚，這個主管膽子確實非常大，超過正常數量數十倍，我也相信這個大膽的預計是基本可以實現的，于是我只問了一句：“賣不掉的怎么辦？”主管下午就拿來了供貨商的書面承諾：“賣不掉的全部退貨?！睕]問題了，結果那次的銷售十分火爆，最后退貨只有幾百公斤，皆大歡喜。但是管理人員對于損耗風險的預計和對應是永遠固化在思維之中的。
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本文來源： 錢是省出來的—超市生鮮損耗控制要點
