盡管中國飲食文化源遠流長，但幾乎都難以承傳！
所有的民間美食，都始于作坊也同樣止于坊間。甚至連我們兒時的一些小吃、美食都永遠地消失了。
反觀麥當勞、肯德基……這些垃圾食品卻大行其道。難道中國人真的喜歡這些東西？其實不然，相比之下他們運用了更商業化的推廣模式及手段，向人們提供了更便捷、更衛生、更快樂、更一致口味的食物需求，特別是抓住了小孩子的眼和胃。麥當勞、肯德基進入中國20多年來，承上啟下已經影響了3代人。
最近，一位朋友在我博客中留言，要求分析一下為什么重慶××雞賣不過肯德基。下面我們可以用久久丫結合麥當勞、肯德基，來推演一下承傳中華美食的商業模式。
久久丫是家以賣鴨脖為主的連鎖的企業，僅僅7年的時間，在國內已經發展到了近2000家連鎖的規模，年銷售額突破3億。掌門人顧青把武漢的一個特色小吃“鴨脖子”賣到了全國各地，開創了中華美食推廣的一個新紀元。
鴨脖子行業同其他傳統美食一樣，進入的門檻相當低。所以推廣的核心競爭力不僅僅是產品力，更重要的是集中在品牌和商業模式競爭的層面。
要商業化運作，就需要解決好七個環環相扣的要素。
要素一、找出給力產品
武漢有條精武路，一排傳統的小店專賣武漢特色小吃――鴨脖子，在常來買鴨脖子的老主顧中，就有一位年輕帥氣的小伙子顧青。顧青曾是樂百氏的營銷干將，被何伯權委任到湖北任總經理?；貜V州總部開會時，他最常帶的就是武漢小吃鴨脖子，且經常被同事一搶而光。
大家“愛吃”是一大不容忽視的原因。鴨脖子實際上不僅僅是好吃，而且吃完以后有癮――還想吃！每次回穗前都有人提醒他帶鴨脖子，這就決定了鴨脖子有很強的產品力，具有推廣成功的可能。這為他后來的創業打下了深深的烙印。
要素二、用品牌去傳播
當時武漢精武路的眾多鴨脖中都不缺乏產品力，精武路成了武漢人要吃鴨脖必去的地方。MBA畢業的顧青認為：產品力雖然沒問題，但是競爭模式存在著缺陷，于是，遠在公司還沒完成注冊之時，久久丫就被他注冊成為了正式商標。
樂百氏前任總裁何伯權也反復提醒顧青，一定要跳脫出原有的思路：久久丫要想贏得市場，一定是品牌方面的競爭，而不是產品方面的競爭。
久久丫的注冊，注定了小小的特色小吃――鴨脖子進入了品牌承傳時代。
品牌是區別于其他同質化產品的標牌，是給消費者的一個記憶點，是擴大生產、銷售規模的必要條件。
又如燒餅是中華美食，但是要問哪家的燒餅最好吃，大家的腦子中可能都是一片空白。可是肯德基為了搶灘中式快餐的市場，推出了“法風燒餅”。在我印象中，法國是不出產燒餅的，肯德基把法國人的浪漫嫁接到了中國的燒餅身上，于是“法風燒餅”成了在中國熱銷的一個品牌，同時避免了與中國燒餅同質化的價格戰。
獲得溢價是每個企業夢寐以求的，“法風燒餅”告訴我們，只有建立品牌才可以擺脫低價的重圍。
現在一提及燒餅，在很多人腦子中都會搜到“法風燒餅”，這就是品牌的力量，用品牌去傳播是成功的前提。
要素三、創建標準流程
中國民間美食的最大的問題是靠經驗，往往身懷“絕技”的師傅，都不愿將關鍵“秘笈”全部傳授給他人，由此形成的獨家特色，常常也被稱作是“酒好不怕巷子深”。但是眾多因素往往很難做到全部精準控制，所以消費者也常常會遇到相同的產品不同的感受。另外，推廣的半徑和受眾都到了極大的限制，絕技也十分容易失傳。
而肯德基、麥當勞能走遍世界，是靠標準和流程來管理的。例如，牛肉食品要經過40多項品質檢查；食品制作后超過一定期限（漢堡包的時限是20-30分鐘、炸薯條是7分鐘），即丟棄不賣；規定肉餅必須由83％的肩肉與17％的上選五花肉混制等等。嚴格的標準使顧客在任何時間、任何地點所品嘗的麥當勞食品都是同一品質和感覺的。甚至細到連廁所幾分鐘打掃一次都有嚴格的要求和記錄。
因此，久久丫要想大發展，標準化也是避不開的。它的原料選自非?，F代化的公司，廠家采用流水線生產，所有鴨子分割完畢后，經分揀、消毒、冷凍后裝箱，符合出口標準的鴨肉出口到日本、歐洲等地。留在國內的鴨脖分成一公斤四根裝、五根裝、六根裝的標準規格成了久久丫的原料。
在制作工藝方面，解凍、蒸煮、冷卻的溫度和時間等，都制定了嚴格的標準，包裝間凈化處理，車間的消毒，通風、空調、冷卻系統一應俱全。鴨脖子全部凌晨生產，當日銷售。嚴格的標準和生產流程為規?；於嘶A，久久丫從作坊到工廠被成功地復制，這為連鎖銷經營售鋪平了道路。
而中國民間美食缺少的重要元素就是標準化，不具備復制性又談何推廣呢？
要素四、布局連鎖經營
要把鴨脖子賣出規模，肯定不能搞一個大的集貿市場，這樣也走不了太遠。那么在不同地方布局多個售賣點的方式應該是最好的發展方向。
規模生產，分散銷售，會大大降低綜合成本和風險，也有利于品牌的傳播。
隨著城市化的加快，房地產價格日益攀升，一家一戶的經營方式正在受到極大的挑戰。據一項調查顯示，日本零售業中有80%獨立開店者第一年就關門大吉，能撐到第五年者只有8%；而連鎖店第一年就結束營業者僅占20%，有77%的連鎖店能存活到第五年以上。
因此，在做完標準化后，顧青變義無反顧地奔向了連鎖經營的道路。
2002年底久久丫的第一家店在上海開業，一年后，北京、廣州、深圳、杭州、成都、哈爾濱等地紛紛成立了久久丫公司。2006年世界杯期間銷售網點已經增加到了300多家，2008年超過700家……。
連鎖的力量在沃爾瑪登頂“全球500強”第一寶座之后開始風靡。運用這種商業模式取得成功的企業已經不勝枚舉，莫泰、如家、麥當勞、肯德基、星巴克、真功夫、世紀聯華等?？梢哉f，只要是有可能標準化的業務，都在被連鎖化。
要素五、篩選搶眼標識
連鎖中一個很重要的要素就是統一的CI和VI設計，麥當勞、肯德基能夠成功很關鍵就是搶眼的卡通化CI標識，讓每個“店招”都成了活生生的廣告，很多剛會說話的小孩子就能辨認。除此之外，店內的裝修風格、色調、光照度、產品包裝、價格等都設計成了標準化的VI視覺，讓消費者去任何一家店都沒有陌生感，統一的視覺又強化了消費者的心靈烙印。搶眼的的標準化形象，也成為城市中一串靚麗、免費的廣告。
據有關專家測算一個好的LOGO，可以幫助企業節省50%以上的廣告費或推廣費，這對連鎖經營來說尤為重要，所以LOGO一定要經過嚴格的選比后確定。
雖然久久丫的CI和VI設計距離麥當勞和肯德基還有差距，但是統一的風格，這為其連鎖推廣奠定了基礎。
要素六、突破發展瓶頸
久久丫的首輪連鎖經營鋪開了，雖然開設一個門店只需5-10萬元，但是僅僅是占了地盤還不行，還必須突破拉動消費者這個瓶頸。只有讓每家店鋪的生意都火爆起來，才能對后續的推廣產生重大的影響，才會有更多的店面加入，才能進入一個良性的循環。
如何拉動消費者？成了擺在久久丫面前的一道難題。
在銷售鴨脖子的時候，顧青發現經常有客戶讓幫忙帶幾瓶啤酒。不能喝酒的人吃了鴨脖子就想喝酒，只能喝一瓶的吃了鴨脖可喝五瓶，而喝啤酒的時候特別想吃鴨脖子，鴨脖子跟啤酒簡直是絕配。
06年德國世界杯就要上演了，看世界杯、吃鴨脖、喝啤酒是件美妙而又享受的事，如果能把鴨脖與這兩件事情有機地結合在一起，會是一個多么好的營銷方案！
可是現實中很多企業會因為缺乏戰略資源，而根本無法執行一些營銷戰略，從而座看“戰略”成為一個“流產”的方案。
當時的久久丫是個小企業，不可能像一些大企業，動輒投入上千萬元的廣告燒銀子；而且在很多企業爭搶央視廣告資源的情況下，就算有豁出去的勇氣，聲音也很可能被其他的廣告淹沒。
久思的顧青想到了“貼附”。
2006年大名鼎鼎青島啤酒投入幾千萬元冠名央視世界杯欄目。顧青主動找到青島啤酒，提出雙方聯合營銷的方案。久久丫看中了青島啤酒的知名度，青島啤酒看上了久久丫特別的產品和銷售通路，兩家一拍即合。
在世界杯開賽前的半個月，久久丫將全國數百家連鎖店打扮成“世界杯”的形象，從服務員的衣服、帽子到產品包裝袋、店面形象，統一使用相應的標志。整個設計都是圍繞著世界杯主題展開的，甚至在包裝袋上印了賽程表，很多消費者把它剪下來貼在墻上。從6月5日起，在一周之內，青島啤酒、久久丫合作的新聞發布會在上海、北京、廣州、深圳召開，正式發起世界杯營銷-全球品牌網-攻勢。6月9日，世界杯第一天，“24小時電話、網上購買久久丫鴨脖子，送青島啤酒助威世界杯組合套餐”活動拉開了帷幕，雙方推出的口號是“看世界杯、喝青島啤酒、啃久久丫”。
那段時間，久久丫在全國的300家店24小時營業，銷量翻了一番。生產線白天晚上連軸轉，工人和司機都吃不消了。一個月時間共賣掉206萬只鴨脖子，平均一天6萬多只，單一產品的月銷售額就達到千萬元。
借船出海的久久丫經過06年世界杯的強勢拉動，培養了更多的消費者，也讓連鎖經營進入了一個更高的階段。
久久丫的“世界杯案例”對資源缺陷的企業如何破解難題具有借鑒價值。
其實，每個企業發展中都會不斷遇到瓶頸，營銷的創新也需要與時俱進。
2011年麥當勞攜手新浪微博發動了活動，如果你有新浪微博賬號，便可以發送以“舔著圓筒看世界”為話題，有關“快樂”的微博，從而獲得手機短信――麥當勞圓筒領取碼，去麥當勞門店免費領取一個圓筒。四周的時間，截至2011年2月22日，粉絲數突破已經有8萬人，參與者超過15萬，此次活動又帶動了麥當勞新一輪的消費。
在營銷創新方面，洋快餐帶給我們很多啟示。
要素七、創新盈利模式
由于門檻較低，隨著久久丫的成功，趨之若鶩者眾。產品同質化嚴重、你是品牌我也可以注冊、加盟發展比你還快、標識選的比你好、你引爆消費者我可以搭車……等問題都會困擾久久丫的發展。
當然引入風投會讓久久丫在規模上跑得更快些，但不一定能解決本質問題。因此，競爭最高階段還是一定會上升到盈利模式上來。
我們注意到麥當勞的盈利并不主要來源自產品的銷售，其收入來源主要有三部分：
1、房地產營運收入；
2、從加盟店收取的服務費；
3、直營店的盈余（產品銷售）。
由于加盟者一般都沒有足夠的資金支付土地費和建筑費用，也常無力爭取貸款。麥當勞公司就負責代加盟商尋找合適的開店地址，并長期承租或購進土地和房產，然后將店面出租給各加盟店，獲取其中的差額。這是麥當勞公司收入的主要來源。這實質是用各加盟商的錢買下房地產，然后再把它租給出錢的加盟店。這種房地產經營策略，實際上是把第一債權人的權利轉讓給了麥當勞，以使它具備從銀行取得貸款的資格。這既解決了加盟者開店的資金困難，又增加了麥當勞公司的資產性收入，同時，通過控制房地產，更有利于加強對受許人的管理。
資料表明，至20世紀80年代中期，麥當勞的近萬家餐館中，有60％的房地產權屬于麥當勞總部，另40%是由總部出面向當地房地產主承租的。由此，房地產收入成為麥當勞的主要收入。
麥當勞收入的1／3來自直營店，其余來自加盟店，其中，房地產收入占這部分收入的90％。
不靠產品盈利的麥當勞對加盟商的合作就游刃有余了。其加盟模式也形成了三個特點：
其一是麥當勞收取的首期特許費和年金都很低，降低了進入的門檻。但是一旦進入了就難以回頭，后面提高兩金只要門店還有一定的利潤，合作也只繼續了；
其二是總部始終堅持讓利原則，把采購中得到的優惠直接轉給各特許分店，不以小利而損大局；
其三是麥當勞總部不通過向受許人出售設備及產品來牟取暴利，在公開化的基礎上享受分紅，避免了不必要的矛盾。
麥當勞用“誠意”換來了加盟者和供應商的忠誠，形成了與加盟者、供應商關系的相互制約和共存共榮。這種共存共榮的合作關系，為加盟者各顯神通創造了條件，也使各加盟者營銷良策層出不窮，這又為麥當勞品牌價值的提升立下了汗馬功勞。
久久丫也在學習麥當勞的經營策略，除了加盟特許以外，也會定期放出一些直營店來，讓資金實力比較差的合作者承租。
總之，一個連鎖企業能否跳出低級的盈利需求，而建立更高級的盈利模式，是長久發展的關鍵所在。
有更好的盈利模式、有風投的注入，將會使中華美食走得更快、更遠！
所有的民間美食，都始于作坊也同樣止于坊間。甚至連我們兒時的一些小吃、美食都永遠地消失了。
反觀麥當勞、肯德基……這些垃圾食品卻大行其道。難道中國人真的喜歡這些東西？其實不然，相比之下他們運用了更商業化的推廣模式及手段，向人們提供了更便捷、更衛生、更快樂、更一致口味的食物需求，特別是抓住了小孩子的眼和胃。麥當勞、肯德基進入中國20多年來，承上啟下已經影響了3代人。
最近，一位朋友在我博客中留言，要求分析一下為什么重慶××雞賣不過肯德基。下面我們可以用久久丫結合麥當勞、肯德基，來推演一下承傳中華美食的商業模式。
久久丫是家以賣鴨脖為主的連鎖的企業，僅僅7年的時間，在國內已經發展到了近2000家連鎖的規模，年銷售額突破3億。掌門人顧青把武漢的一個特色小吃“鴨脖子”賣到了全國各地，開創了中華美食推廣的一個新紀元。
鴨脖子行業同其他傳統美食一樣，進入的門檻相當低。所以推廣的核心競爭力不僅僅是產品力，更重要的是集中在品牌和商業模式競爭的層面。
要商業化運作，就需要解決好七個環環相扣的要素。
要素一、找出給力產品
武漢有條精武路，一排傳統的小店專賣武漢特色小吃――鴨脖子，在常來買鴨脖子的老主顧中，就有一位年輕帥氣的小伙子顧青。顧青曾是樂百氏的營銷干將，被何伯權委任到湖北任總經理?；貜V州總部開會時，他最常帶的就是武漢小吃鴨脖子，且經常被同事一搶而光。
大家“愛吃”是一大不容忽視的原因。鴨脖子實際上不僅僅是好吃，而且吃完以后有癮――還想吃！每次回穗前都有人提醒他帶鴨脖子，這就決定了鴨脖子有很強的產品力，具有推廣成功的可能。這為他后來的創業打下了深深的烙印。
要素二、用品牌去傳播
當時武漢精武路的眾多鴨脖中都不缺乏產品力，精武路成了武漢人要吃鴨脖必去的地方。MBA畢業的顧青認為：產品力雖然沒問題，但是競爭模式存在著缺陷，于是，遠在公司還沒完成注冊之時，久久丫就被他注冊成為了正式商標。
樂百氏前任總裁何伯權也反復提醒顧青，一定要跳脫出原有的思路：久久丫要想贏得市場，一定是品牌方面的競爭，而不是產品方面的競爭。
久久丫的注冊，注定了小小的特色小吃――鴨脖子進入了品牌承傳時代。
品牌是區別于其他同質化產品的標牌，是給消費者的一個記憶點，是擴大生產、銷售規模的必要條件。
又如燒餅是中華美食，但是要問哪家的燒餅最好吃，大家的腦子中可能都是一片空白。可是肯德基為了搶灘中式快餐的市場，推出了“法風燒餅”。在我印象中，法國是不出產燒餅的，肯德基把法國人的浪漫嫁接到了中國的燒餅身上，于是“法風燒餅”成了在中國熱銷的一個品牌，同時避免了與中國燒餅同質化的價格戰。
獲得溢價是每個企業夢寐以求的，“法風燒餅”告訴我們，只有建立品牌才可以擺脫低價的重圍。
現在一提及燒餅，在很多人腦子中都會搜到“法風燒餅”，這就是品牌的力量，用品牌去傳播是成功的前提。
要素三、創建標準流程
中國民間美食的最大的問題是靠經驗，往往身懷“絕技”的師傅，都不愿將關鍵“秘笈”全部傳授給他人，由此形成的獨家特色，常常也被稱作是“酒好不怕巷子深”。但是眾多因素往往很難做到全部精準控制，所以消費者也常常會遇到相同的產品不同的感受。另外，推廣的半徑和受眾都到了極大的限制，絕技也十分容易失傳。
而肯德基、麥當勞能走遍世界，是靠標準和流程來管理的。例如，牛肉食品要經過40多項品質檢查；食品制作后超過一定期限（漢堡包的時限是20-30分鐘、炸薯條是7分鐘），即丟棄不賣；規定肉餅必須由83％的肩肉與17％的上選五花肉混制等等。嚴格的標準使顧客在任何時間、任何地點所品嘗的麥當勞食品都是同一品質和感覺的。甚至細到連廁所幾分鐘打掃一次都有嚴格的要求和記錄。
因此，久久丫要想大發展，標準化也是避不開的。它的原料選自非?，F代化的公司，廠家采用流水線生產，所有鴨子分割完畢后，經分揀、消毒、冷凍后裝箱，符合出口標準的鴨肉出口到日本、歐洲等地。留在國內的鴨脖分成一公斤四根裝、五根裝、六根裝的標準規格成了久久丫的原料。
在制作工藝方面，解凍、蒸煮、冷卻的溫度和時間等，都制定了嚴格的標準，包裝間凈化處理，車間的消毒，通風、空調、冷卻系統一應俱全。鴨脖子全部凌晨生產，當日銷售。嚴格的標準和生產流程為規?；於嘶A，久久丫從作坊到工廠被成功地復制，這為連鎖銷經營售鋪平了道路。
而中國民間美食缺少的重要元素就是標準化，不具備復制性又談何推廣呢？
要素四、布局連鎖經營
要把鴨脖子賣出規模，肯定不能搞一個大的集貿市場，這樣也走不了太遠。那么在不同地方布局多個售賣點的方式應該是最好的發展方向。
規模生產，分散銷售，會大大降低綜合成本和風險，也有利于品牌的傳播。
隨著城市化的加快，房地產價格日益攀升，一家一戶的經營方式正在受到極大的挑戰。據一項調查顯示，日本零售業中有80%獨立開店者第一年就關門大吉，能撐到第五年者只有8%；而連鎖店第一年就結束營業者僅占20%，有77%的連鎖店能存活到第五年以上。
因此，在做完標準化后，顧青變義無反顧地奔向了連鎖經營的道路。
2002年底久久丫的第一家店在上海開業，一年后，北京、廣州、深圳、杭州、成都、哈爾濱等地紛紛成立了久久丫公司。2006年世界杯期間銷售網點已經增加到了300多家，2008年超過700家……。
連鎖的力量在沃爾瑪登頂“全球500強”第一寶座之后開始風靡。運用這種商業模式取得成功的企業已經不勝枚舉，莫泰、如家、麥當勞、肯德基、星巴克、真功夫、世紀聯華等?？梢哉f，只要是有可能標準化的業務，都在被連鎖化。
要素五、篩選搶眼標識
連鎖中一個很重要的要素就是統一的CI和VI設計，麥當勞、肯德基能夠成功很關鍵就是搶眼的卡通化CI標識，讓每個“店招”都成了活生生的廣告，很多剛會說話的小孩子就能辨認。除此之外，店內的裝修風格、色調、光照度、產品包裝、價格等都設計成了標準化的VI視覺，讓消費者去任何一家店都沒有陌生感，統一的視覺又強化了消費者的心靈烙印。搶眼的的標準化形象，也成為城市中一串靚麗、免費的廣告。
據有關專家測算一個好的LOGO，可以幫助企業節省50%以上的廣告費或推廣費，這對連鎖經營來說尤為重要，所以LOGO一定要經過嚴格的選比后確定。
雖然久久丫的CI和VI設計距離麥當勞和肯德基還有差距，但是統一的風格，這為其連鎖推廣奠定了基礎。
要素六、突破發展瓶頸
久久丫的首輪連鎖經營鋪開了，雖然開設一個門店只需5-10萬元，但是僅僅是占了地盤還不行，還必須突破拉動消費者這個瓶頸。只有讓每家店鋪的生意都火爆起來，才能對后續的推廣產生重大的影響，才會有更多的店面加入，才能進入一個良性的循環。
如何拉動消費者？成了擺在久久丫面前的一道難題。
在銷售鴨脖子的時候，顧青發現經常有客戶讓幫忙帶幾瓶啤酒。不能喝酒的人吃了鴨脖子就想喝酒，只能喝一瓶的吃了鴨脖可喝五瓶，而喝啤酒的時候特別想吃鴨脖子，鴨脖子跟啤酒簡直是絕配。
06年德國世界杯就要上演了，看世界杯、吃鴨脖、喝啤酒是件美妙而又享受的事，如果能把鴨脖與這兩件事情有機地結合在一起，會是一個多么好的營銷方案！
可是現實中很多企業會因為缺乏戰略資源，而根本無法執行一些營銷戰略，從而座看“戰略”成為一個“流產”的方案。
當時的久久丫是個小企業，不可能像一些大企業，動輒投入上千萬元的廣告燒銀子；而且在很多企業爭搶央視廣告資源的情況下，就算有豁出去的勇氣，聲音也很可能被其他的廣告淹沒。
久思的顧青想到了“貼附”。
2006年大名鼎鼎青島啤酒投入幾千萬元冠名央視世界杯欄目。顧青主動找到青島啤酒，提出雙方聯合營銷的方案。久久丫看中了青島啤酒的知名度，青島啤酒看上了久久丫特別的產品和銷售通路，兩家一拍即合。
在世界杯開賽前的半個月，久久丫將全國數百家連鎖店打扮成“世界杯”的形象，從服務員的衣服、帽子到產品包裝袋、店面形象，統一使用相應的標志。整個設計都是圍繞著世界杯主題展開的，甚至在包裝袋上印了賽程表，很多消費者把它剪下來貼在墻上。從6月5日起，在一周之內，青島啤酒、久久丫合作的新聞發布會在上海、北京、廣州、深圳召開，正式發起世界杯營銷-全球品牌網-攻勢。6月9日，世界杯第一天，“24小時電話、網上購買久久丫鴨脖子，送青島啤酒助威世界杯組合套餐”活動拉開了帷幕，雙方推出的口號是“看世界杯、喝青島啤酒、啃久久丫”。
那段時間，久久丫在全國的300家店24小時營業，銷量翻了一番。生產線白天晚上連軸轉，工人和司機都吃不消了。一個月時間共賣掉206萬只鴨脖子，平均一天6萬多只，單一產品的月銷售額就達到千萬元。
借船出海的久久丫經過06年世界杯的強勢拉動，培養了更多的消費者，也讓連鎖經營進入了一個更高的階段。
久久丫的“世界杯案例”對資源缺陷的企業如何破解難題具有借鑒價值。
其實，每個企業發展中都會不斷遇到瓶頸，營銷的創新也需要與時俱進。
2011年麥當勞攜手新浪微博發動了活動，如果你有新浪微博賬號，便可以發送以“舔著圓筒看世界”為話題，有關“快樂”的微博，從而獲得手機短信――麥當勞圓筒領取碼，去麥當勞門店免費領取一個圓筒。四周的時間，截至2011年2月22日，粉絲數突破已經有8萬人，參與者超過15萬，此次活動又帶動了麥當勞新一輪的消費。
在營銷創新方面，洋快餐帶給我們很多啟示。
要素七、創新盈利模式
由于門檻較低，隨著久久丫的成功，趨之若鶩者眾。產品同質化嚴重、你是品牌我也可以注冊、加盟發展比你還快、標識選的比你好、你引爆消費者我可以搭車……等問題都會困擾久久丫的發展。
當然引入風投會讓久久丫在規模上跑得更快些，但不一定能解決本質問題。因此，競爭最高階段還是一定會上升到盈利模式上來。
我們注意到麥當勞的盈利并不主要來源自產品的銷售，其收入來源主要有三部分：
1、房地產營運收入；
2、從加盟店收取的服務費；
3、直營店的盈余（產品銷售）。
由于加盟者一般都沒有足夠的資金支付土地費和建筑費用，也常無力爭取貸款。麥當勞公司就負責代加盟商尋找合適的開店地址，并長期承租或購進土地和房產，然后將店面出租給各加盟店，獲取其中的差額。這是麥當勞公司收入的主要來源。這實質是用各加盟商的錢買下房地產，然后再把它租給出錢的加盟店。這種房地產經營策略，實際上是把第一債權人的權利轉讓給了麥當勞，以使它具備從銀行取得貸款的資格。這既解決了加盟者開店的資金困難，又增加了麥當勞公司的資產性收入，同時，通過控制房地產，更有利于加強對受許人的管理。
資料表明，至20世紀80年代中期，麥當勞的近萬家餐館中，有60％的房地產權屬于麥當勞總部，另40%是由總部出面向當地房地產主承租的。由此，房地產收入成為麥當勞的主要收入。
麥當勞收入的1／3來自直營店，其余來自加盟店，其中，房地產收入占這部分收入的90％。
不靠產品盈利的麥當勞對加盟商的合作就游刃有余了。其加盟模式也形成了三個特點：
其一是麥當勞收取的首期特許費和年金都很低，降低了進入的門檻。但是一旦進入了就難以回頭，后面提高兩金只要門店還有一定的利潤，合作也只繼續了；
其二是總部始終堅持讓利原則，把采購中得到的優惠直接轉給各特許分店，不以小利而損大局；
其三是麥當勞總部不通過向受許人出售設備及產品來牟取暴利，在公開化的基礎上享受分紅，避免了不必要的矛盾。
麥當勞用“誠意”換來了加盟者和供應商的忠誠，形成了與加盟者、供應商關系的相互制約和共存共榮。這種共存共榮的合作關系，為加盟者各顯神通創造了條件，也使各加盟者營銷良策層出不窮，這又為麥當勞品牌價值的提升立下了汗馬功勞。
久久丫也在學習麥當勞的經營策略，除了加盟特許以外，也會定期放出一些直營店來，讓資金實力比較差的合作者承租。
總之，一個連鎖企業能否跳出低級的盈利需求，而建立更高級的盈利模式，是長久發展的關鍵所在。
有更好的盈利模式、有風投的注入，將會使中華美食走得更快、更遠！
樂發網超市批發網提供超市貨源信息,超市采購進貨渠道。超市進貨網提供成都食品批發,日用百貨批發信息、微信淘寶網店超市采購信息和超市加盟信息.打造國內超市采購商與批發市場供應廠商搭建網上批發市場平臺,是全國批發市場行業中電子商務權威性網站。
本文來源： 久久丫：連鎖的力量
