作為近幾年企業信息化應用的熱點之一，供應鏈管理(Supply Chain Management，簡稱SCM)在ERP之后，受到了眾多企業的關注。尤其是一些在整個產業鏈中占據主導地位的企業，更是寄期望于應用SCM系統，將上下游企業緊密地集中在自己周圍，實現企業間的信息高度共享，加快供應鏈反應速度，提高企業的核心競爭力。但自從SCM概念引入中國之后，業界對其一直有許多不同的觀點。
而SCM的成功案例，似乎也沒有最初想象的那樣層出不窮。企業應用SCM首先要有什么前提？SCM系統的核心技術基礎是什么？應用SCM系統的關鍵是什么？應用SCM一定要從采購環節入手嗎？如何評價SCM應用的效果？目前的企業管理水平與技術基礎是否適合應用SCM？SCM應用過程中最難解決的問題是什么？帶著這些問題，我們邀請到江鈴汽車股份有限公司信息部部長秦長坤、i2科技北京公司售前咨詢經理曹偉和明基逐鹿系統集成(蘇州)有限公司GES事業部總監汪中田一起進行了探討。
主持人：企業應用SCM首先要有哪些前提？
用戶：上下游企業都需要有自己的管理系統。
廠商1： SCM不需要ERP先行，只要平常有業務數據積累就可以。
廠商2：企業要有ERP基礎，上下游信息透明，有一個平臺協同運作。
秦長坤：在供應鏈中的上下游企業都需要有自己的管理系統，使自己的管理流程暢通，并實現系統數據準確，才是保證SCM系統有效應用的前提條件。
曹偉：SCM的概念非常寬泛，對每個企業都可能意味著不同的重點。在不同應用領域里所要具備的條件要求是不同的。具體來說執行層面上條件要求并不高，企業有一些基礎的能力就可以;計劃層面對管理、運作理念和數據基礎的要求稍高一點。但從整體來說，要有效地應用SCM，最大的前提是企業要有以供應鏈運作為核心競爭力的理念，然后企業對流程的有效建立、運行有充分的保證能力，對基于數據管理的理念要有一個整體比較認可的理念，這些都是比較重要的前提。我們在國際和國內的經驗都證明SCM不需要ERP先行，只要平常有業務數據的積累就可以。SCM回報來了之后，再投入到ERP中也可以。
汪中田：我認為首先企業要有一個ERP基礎，是企業內部的信息透明;第二要想辦法讓上下游企業的信息透明，就是我們通常講的供應鏈的整合;然后還需要有一個平臺，在信息透明之后，上下游企業可以通過一個平臺來協同運作。在這些基礎都做好，整個供應鏈速度變得很快之后，再進行其他更復雜功能的應用是比較可行的。
主持人： SCM系統的核心技術基礎是什么？
用戶：最核心的戰略層是確立最佳實踐模型，APS只是戰術層。
廠商1： APS是一個核心的應用基礎。
廠商2：企業間的協同才是核心，在此基礎上才能應用APS。
秦長坤：我覺得技術層面已經不成問題，目前國內的信息和通信技術應用已經與國際基本同步了。當然這也是應用SCM的一個不可或缺的基礎。最佳模型或者說商務模式的作用也非常重要，如果模型設計得不好，其他部分可能也失去了意義。APS(Advanced Planning Systems 高級計劃與排程)是一個操作層面，當然也很重要，想把SCM有效地應用，與APS的應用有很大關系。這三個方面我覺得最重要的還是商務模式的確立，也就是最佳實踐模型這部分，我認為這屬于戰略層的內容，而APS的應用是屬于戰術層。
曹偉：銷售管理、庫存管理、運輸管理等內容在執行上有一個通用的計劃層，這個計劃層從最早手工的計劃模式，隨著技術的發展轉變成基于ERP的其他模式?；谛碌挠嬎銠C技術和運籌學基礎產生的APS技術，是從需求計劃上來增加整個系統運作的效率。只要把計劃做好，運作才能做得更有效率，從這個角度來說，APS的確是比較重要的，因為它能將各個執行的層面在這個計劃層面上實現最大程度優化和資源整合，最大程度地使需求能達到平衡以及提供可視性，因此說APS的確是一個核心的應用基礎。
汪中田：我不太同意這一點。因為APS只是在做需求和供應的優化和平衡，雖然很重要，但是對一個企業來講，更實際的做法是先做好協同，實現快速反應和信息透明。因為我們認為，供應鏈首先要做到的是協同，然后讓大家能夠整合分享。在這個基礎上才可以應用到APS。如果協同沒有做好，那么系統反應速度不可能很快，企業就無法將上下游的需求納入整個計劃里面，就無法做到準確的計劃。即使能夠做到準確的計劃，但與上下游企業協同的時間又不可能做到很快。所以我認為，應該重點解決供應鏈兩端的協同及其整合，在此基礎上應用APS才是比較可行的。
主持人：企業應用SCM系統的關鍵是什么？
用戶：取決于企業領導團隊的戰略目標。
廠商1：企業對流程優化的認知能力和執行能力。
廠商2：關鍵一點是企業要把上下游作為合作伙伴看待。
秦長坤：有了基礎之后，怎樣能真正做好SCM的應用，很大程度上取決于企業領導團隊的戰略目標。真正想提高競爭力，提高供應鏈的效率來降低成本，贏得時間優勢，發揮SCM的作用，與領導層追求的戰略目標與努力方向有直接的關系。
曹偉：我認為應用SCM系統最關鍵還是在于企業對相關流程的優化，包括對這項工作的認知能力和執行能力。汪中田：關鍵的一點是企業要把你的上下游作為合作伙伴來看待。例如說上游，如果企業沒有一些長期的合作伙伴，要想通過網絡來實行信息透明和協同是很難的。企業的核心供應商應該比較穩定，否則從長遠來說，雖然好像企業的采購成本降低，但是SCM系統的效率就會很差。另外企業如果不把上下游企業當做合作伙伴看待的話，合作伙伴也不愿意使用企業的供應鏈平臺，也不愿意同企業分享信息。
主持人：企業應用SCM一定要從采購環節入手嗎？
用戶：從采購環節入手是一個比較可行、比較現實的方法。
廠商1：從采購環節入手有其局限性，企業無法對需求進行整體把握。
廠商2：企業應該從自己最關鍵的需求入手。
秦長坤：我認為SCM的應用從采購環節入手的確是一個正確的方向，至少是一個比較可行、比較現實的方法，也是一個很重要的起點。畢竟在目前競爭越來越激烈的市場環境下，采購成本的降低，對于增加企業的利潤來說是一個有效的途徑。
曹偉：通常從采購環節開始應用SCM是比較容易，因為很多供應鏈改造是從采購環節開始。但是不是最見效有待商榷。從采購環節入手有其局限性，就是企業無法對需求進行整體的把握。當企業的采購環節受到前端環節需求的約束時，怎么來平衡約束與需求履行之間的關系，不僅僅對后端的流程施加壓力來執行需求，而更多是用更高速度的整體供應鏈反應能力，更好地支持需求、影響需求，才能達到最終一個良好的狀態。也就是說當采購端效率已經達到一定水平時，要增加對未來整體供需平衡的洞察能力，能夠具有前瞻性的對其進行把握。
汪中田：我覺得這個問題不能一概而論。從采購環節入手好像比較容易，但是效益沒有那么大。企業應用SCM應該從自己最關鍵的需求入手。如果是有自我品牌的企業，會首先關心銷售渠道的問題，然后再考慮其他問題，因此應該從分銷環節入手進行SCM應用。如果是OEM制造型的企業，主要是想辦法降低成本，然后讓供應商反應速度更快，因此他們一定會從采購環節開始。所以我認為要看企業最大的瓶頸是在什么地方，再從那兒入手。
主持人：如何評價SCM應用的效果？
用戶：用一些具體的企業管理衡量指標來評價。
廠商1：以業內領先企業作為標桿的方式以及企業績效管理框架。
廠商2：市場反應速度是最主要的指標，是企業生存重要前提。
秦長坤：我覺得SCM的效果可以通過用一些具體的企業管理衡量指標來評價。企業的缺貨次數是否減少、庫存量能否降低，成本是否下降等一些衡量企業內部管理水平的指標，也可以作為供應鏈上下游之間的信息溝通程度、配合的有效性等SCM應用效果的衡量標準。
曹偉：把業界比較領先的企業作為標桿肯定是一個比較好的模式，可以就一些主要供應鏈指標與領先企業進行對比來衡量企業自己的SCM應用效果。另外企業還需要一個比較強的整體企業績效管理框架。SCM應用是一個比較容易數字化的流程，從供應鏈管理角度出發建立以數字驅動的績效管理模型然后有效觀察績效的增長，是有效衡量SCM應用效果所必須做的。
汪中田：衡量指標有幾點，第一個就是市場反應速度;第二個是企業對上下游信息的把握程度;第三就是成本費用的降低。其中反應速度是最主要的，這是保證企業能夠繼續生存的一個重要前提。
主持人：目前國內的企業管理水平與技術基礎是否適合應用SCM？
用戶：大部分本土企業在商業模式方面有很大的問題。
廠商1：國內企業對SCM應用的理解程度和需求還不高。
廠商2：已經應用ERP系統的企業都沒問題。
秦長坤：目前國內一些大的企業已經開始建立SCM系統，但由于供應鏈中各企業之間信息系統水平的差異，在一定程度上造成了SCM應用的不完整。大家對SCM都已經有所理解，但應用起來卻有難度。除了管理水平和技術基礎落后之外，與一些外資企業本身就有很好流程和模式相比，大部分的本土企業首先從商業模式方面就有很大的問題。
曹偉：SCM是一個比較寬泛的概念，所以許多企業都開始了SCM中某個環節的應用。但是采用國際領先的理念從整體角度比較系統化的應用SCM的企業，在國內例子還很少。一方面受企業規模所限，許多國內企業對SCM應用的理解程度還不高，這與企業的發展狀態有很大關系。另一方面，當企業的規模和復雜程度相對簡單時，所需要把握的對供應鏈的洞察力和平衡能力并不需要太高的技術能力和太復雜的一些流程來保證。只有當企業增長到一定規模，這些能力要求無法依靠人工或者簡單的一些經營模式來支撐時，應用SCM才水到渠成。因此，目前的競爭環境和企業所處的階段決定了一些企業剛剛開始在SCM的應用上進行一些探討。
汪中田：我認為現在稍微理性一點的企業，或者已經應用ERP系統的企業，他們的管理水平、技術基礎等條件對于應用SCM已經沒什么問題。ERP應用到一定程度之后，企業的一些內部流程已經得到優化，企業對信息化的認識和應用水平都已經達到一定層次。在軟件商的引導下，企業會發覺SCM能解決自己許多ERP系統無法解決的問題，相應的會增加許多應用SCM的需求，所以說應該是大規模促使企業應用SCM的時候了。
主持人：在目前的SCM應用過程中，最難解決的問題是什么？
用戶：合資企業是自身的信息化水平問題，本土企業是管理流程問題。
廠商1：缺乏一個指引企業應用的理論環境。
廠商2：供應鏈管理流程改變的過程中會受到的阻力是最難解決的。
秦長坤：我認為國內企業有兩種，一種是合資企業，一種是本土企業。這兩者本來的商務模式不一樣，應用SCM的起點不一樣，所以存在的問題也是不一樣的。對于合資企業來說，由于其供應鏈中國外企業的信息化水平較高，就需要企業努力提高自己的信息化水平。而對于國內的大部分在供應鏈中占主導地位的企業，它們的商務模式、系統架構和SCM流程，我認為都值得重新評估和改進。供應鏈中企業信息化水平的不均衡也是SCM應用的一大障礙。
曹偉：我覺得有一個比較普遍的問題。國外企業的SCM應用，植根于一個非常強大的理論基礎，包括企業運籌管理以及一些相關理論的發展，企業的供應鏈管理理念，是在這些理論的指導和基礎上建立的。而這正是中國企業現在比較欠缺的。在我們與企業接觸中發現，企業實際業務做得很好，人的能動性也非常高，但是這種基于數據、基于理論管理的追求和理念，整體上缺少類似國外的理論環境。如果企業的供應鏈管理人員缺乏對最基本的一些統計的控制、供需平衡等理念的認知，那很難要求企業來優化這些控制和平衡。而對于信息化水平不均衡的問題而言，中國大多數企業的問題還不是企業之間的供應鏈整合，而是在于企業內部功能之間的整合。
汪中田：最難解決的問題是在供應鏈管理流程改變的過程中，會受到的阻力。應用SCM系統的過程，就 是企業供應鏈作業模式變更的過程。和應用其他管理軟件一樣，在應用SCM過程中，會遭遇到包括來自終端用戶觀念改變等一系列的阻力，此時領導者的決心就顯得尤為重要。信息化水平不一致關系不大，供應鏈中20%的合作伙伴占據著供應鏈80%的價值。要試圖將所有的供應鏈都納入到SCM系統中，是不太現實的事情。
如何互相看牌
有人說，在許多行業里，供應鏈就象一個大牌局，大家雖然在一起玩，但每人手里都緊握著自己的牌，惟恐別人看見對自己不利。大家以前沒有仔細想過，把牌攤開后彼此看見了，未必是一件壞事，很有可能是大家都贏的牌局。
這里面有幾個問題，首先是這個“牌”給誰看？如果是隨隨便便擺出來讓所有人看到，恐怕競爭對手會更高興，因此能看牌的只能是“Partner”。在SCM的應用中，上下游企業之間建立起良好的合作伙伴關系，形成彼此信任、互相幫助的合作氛圍，是成功應用SCM系統的一個重要前提。不僅自己要理解“看牌”的重要性，更重要的是要讓所有的合作伙伴理解到信息共享的重要性，并力爭做到“理解了要執行，不理解說服后也要執行”的層次。
第二個問題就是哪些“牌”必須看？在激烈的市場競爭中會產生大量的信息，要把所有這些信息傳遞給自己的合作伙伴，是沒必要也是不現實的。把自己和“搭檔”手中能對勝負起決定性的“王牌”進行信息共享，就可以做到出牌時“心有靈犀”。應用SCM系統同樣如此，將需求、庫存等關鍵信息共享，并實現變化數據的實時交換，對于整個供應鏈加快反應速度，及時調整運行計劃意義巨大。而這些信息包含哪些內容，就需要上下游企業根據行業特性事前做好詳細的約定。
第三個問題是怎么看？打牌的時候怎樣看牌是經常令人頭疼的問題。但對于SCM系統應用來說，要解決的就是這個問題。以前沒有網絡，彼此聯絡不易，現在網絡技術的發展，幾乎已經不存在什么技術障礙。相對于以前大量的電話、傳真、訂單以及人員投入而言，利用信息技術實現的SCM系統，可以有效地實現信息的傳遞與共享。對于信息化水平還較低的合作伙伴，主導企業有義務建立一個能使他們易于應用的信息平臺，讓合作伙伴能夠主動地應用信息化工具，并促進自身信息化應用的發展。
而SCM的成功案例，似乎也沒有最初想象的那樣層出不窮。企業應用SCM首先要有什么前提？SCM系統的核心技術基礎是什么？應用SCM系統的關鍵是什么？應用SCM一定要從采購環節入手嗎？如何評價SCM應用的效果？目前的企業管理水平與技術基礎是否適合應用SCM？SCM應用過程中最難解決的問題是什么？帶著這些問題，我們邀請到江鈴汽車股份有限公司信息部部長秦長坤、i2科技北京公司售前咨詢經理曹偉和明基逐鹿系統集成(蘇州)有限公司GES事業部總監汪中田一起進行了探討。
主持人：企業應用SCM首先要有哪些前提？
用戶：上下游企業都需要有自己的管理系統。
廠商1： SCM不需要ERP先行，只要平常有業務數據積累就可以。
廠商2：企業要有ERP基礎，上下游信息透明，有一個平臺協同運作。
秦長坤：在供應鏈中的上下游企業都需要有自己的管理系統，使自己的管理流程暢通，并實現系統數據準確，才是保證SCM系統有效應用的前提條件。
曹偉：SCM的概念非常寬泛，對每個企業都可能意味著不同的重點。在不同應用領域里所要具備的條件要求是不同的。具體來說執行層面上條件要求并不高，企業有一些基礎的能力就可以;計劃層面對管理、運作理念和數據基礎的要求稍高一點。但從整體來說，要有效地應用SCM，最大的前提是企業要有以供應鏈運作為核心競爭力的理念，然后企業對流程的有效建立、運行有充分的保證能力，對基于數據管理的理念要有一個整體比較認可的理念，這些都是比較重要的前提。我們在國際和國內的經驗都證明SCM不需要ERP先行，只要平常有業務數據的積累就可以。SCM回報來了之后，再投入到ERP中也可以。
汪中田：我認為首先企業要有一個ERP基礎，是企業內部的信息透明;第二要想辦法讓上下游企業的信息透明，就是我們通常講的供應鏈的整合;然后還需要有一個平臺，在信息透明之后，上下游企業可以通過一個平臺來協同運作。在這些基礎都做好，整個供應鏈速度變得很快之后，再進行其他更復雜功能的應用是比較可行的。
主持人： SCM系統的核心技術基礎是什么？
用戶：最核心的戰略層是確立最佳實踐模型，APS只是戰術層。
廠商1： APS是一個核心的應用基礎。
廠商2：企業間的協同才是核心，在此基礎上才能應用APS。
秦長坤：我覺得技術層面已經不成問題，目前國內的信息和通信技術應用已經與國際基本同步了。當然這也是應用SCM的一個不可或缺的基礎。最佳模型或者說商務模式的作用也非常重要，如果模型設計得不好，其他部分可能也失去了意義。APS(Advanced Planning Systems 高級計劃與排程)是一個操作層面，當然也很重要，想把SCM有效地應用，與APS的應用有很大關系。這三個方面我覺得最重要的還是商務模式的確立，也就是最佳實踐模型這部分，我認為這屬于戰略層的內容，而APS的應用是屬于戰術層。
曹偉：銷售管理、庫存管理、運輸管理等內容在執行上有一個通用的計劃層，這個計劃層從最早手工的計劃模式，隨著技術的發展轉變成基于ERP的其他模式?；谛碌挠嬎銠C技術和運籌學基礎產生的APS技術，是從需求計劃上來增加整個系統運作的效率。只要把計劃做好，運作才能做得更有效率，從這個角度來說，APS的確是比較重要的，因為它能將各個執行的層面在這個計劃層面上實現最大程度優化和資源整合，最大程度地使需求能達到平衡以及提供可視性，因此說APS的確是一個核心的應用基礎。
汪中田：我不太同意這一點。因為APS只是在做需求和供應的優化和平衡，雖然很重要，但是對一個企業來講，更實際的做法是先做好協同，實現快速反應和信息透明。因為我們認為，供應鏈首先要做到的是協同，然后讓大家能夠整合分享。在這個基礎上才可以應用到APS。如果協同沒有做好，那么系統反應速度不可能很快，企業就無法將上下游的需求納入整個計劃里面，就無法做到準確的計劃。即使能夠做到準確的計劃，但與上下游企業協同的時間又不可能做到很快。所以我認為，應該重點解決供應鏈兩端的協同及其整合，在此基礎上應用APS才是比較可行的。
主持人：企業應用SCM系統的關鍵是什么？
用戶：取決于企業領導團隊的戰略目標。
廠商1：企業對流程優化的認知能力和執行能力。
廠商2：關鍵一點是企業要把上下游作為合作伙伴看待。
秦長坤：有了基礎之后，怎樣能真正做好SCM的應用，很大程度上取決于企業領導團隊的戰略目標。真正想提高競爭力，提高供應鏈的效率來降低成本，贏得時間優勢，發揮SCM的作用，與領導層追求的戰略目標與努力方向有直接的關系。
曹偉：我認為應用SCM系統最關鍵還是在于企業對相關流程的優化，包括對這項工作的認知能力和執行能力。汪中田：關鍵的一點是企業要把你的上下游作為合作伙伴來看待。例如說上游，如果企業沒有一些長期的合作伙伴，要想通過網絡來實行信息透明和協同是很難的。企業的核心供應商應該比較穩定，否則從長遠來說，雖然好像企業的采購成本降低，但是SCM系統的效率就會很差。另外企業如果不把上下游企業當做合作伙伴看待的話，合作伙伴也不愿意使用企業的供應鏈平臺，也不愿意同企業分享信息。
主持人：企業應用SCM一定要從采購環節入手嗎？
用戶：從采購環節入手是一個比較可行、比較現實的方法。
廠商1：從采購環節入手有其局限性，企業無法對需求進行整體把握。
廠商2：企業應該從自己最關鍵的需求入手。
秦長坤：我認為SCM的應用從采購環節入手的確是一個正確的方向，至少是一個比較可行、比較現實的方法，也是一個很重要的起點。畢竟在目前競爭越來越激烈的市場環境下，采購成本的降低，對于增加企業的利潤來說是一個有效的途徑。
曹偉：通常從采購環節開始應用SCM是比較容易，因為很多供應鏈改造是從采購環節開始。但是不是最見效有待商榷。從采購環節入手有其局限性，就是企業無法對需求進行整體的把握。當企業的采購環節受到前端環節需求的約束時，怎么來平衡約束與需求履行之間的關系，不僅僅對后端的流程施加壓力來執行需求，而更多是用更高速度的整體供應鏈反應能力，更好地支持需求、影響需求，才能達到最終一個良好的狀態。也就是說當采購端效率已經達到一定水平時，要增加對未來整體供需平衡的洞察能力，能夠具有前瞻性的對其進行把握。
汪中田：我覺得這個問題不能一概而論。從采購環節入手好像比較容易，但是效益沒有那么大。企業應用SCM應該從自己最關鍵的需求入手。如果是有自我品牌的企業，會首先關心銷售渠道的問題，然后再考慮其他問題，因此應該從分銷環節入手進行SCM應用。如果是OEM制造型的企業，主要是想辦法降低成本，然后讓供應商反應速度更快，因此他們一定會從采購環節開始。所以我認為要看企業最大的瓶頸是在什么地方，再從那兒入手。
主持人：如何評價SCM應用的效果？
用戶：用一些具體的企業管理衡量指標來評價。
廠商1：以業內領先企業作為標桿的方式以及企業績效管理框架。
廠商2：市場反應速度是最主要的指標，是企業生存重要前提。
秦長坤：我覺得SCM的效果可以通過用一些具體的企業管理衡量指標來評價。企業的缺貨次數是否減少、庫存量能否降低，成本是否下降等一些衡量企業內部管理水平的指標，也可以作為供應鏈上下游之間的信息溝通程度、配合的有效性等SCM應用效果的衡量標準。
曹偉：把業界比較領先的企業作為標桿肯定是一個比較好的模式，可以就一些主要供應鏈指標與領先企業進行對比來衡量企業自己的SCM應用效果。另外企業還需要一個比較強的整體企業績效管理框架。SCM應用是一個比較容易數字化的流程，從供應鏈管理角度出發建立以數字驅動的績效管理模型然后有效觀察績效的增長，是有效衡量SCM應用效果所必須做的。
汪中田：衡量指標有幾點，第一個就是市場反應速度;第二個是企業對上下游信息的把握程度;第三就是成本費用的降低。其中反應速度是最主要的，這是保證企業能夠繼續生存的一個重要前提。
主持人：目前國內的企業管理水平與技術基礎是否適合應用SCM？
用戶：大部分本土企業在商業模式方面有很大的問題。
廠商1：國內企業對SCM應用的理解程度和需求還不高。
廠商2：已經應用ERP系統的企業都沒問題。
秦長坤：目前國內一些大的企業已經開始建立SCM系統，但由于供應鏈中各企業之間信息系統水平的差異，在一定程度上造成了SCM應用的不完整。大家對SCM都已經有所理解，但應用起來卻有難度。除了管理水平和技術基礎落后之外，與一些外資企業本身就有很好流程和模式相比，大部分的本土企業首先從商業模式方面就有很大的問題。
曹偉：SCM是一個比較寬泛的概念，所以許多企業都開始了SCM中某個環節的應用。但是采用國際領先的理念從整體角度比較系統化的應用SCM的企業，在國內例子還很少。一方面受企業規模所限，許多國內企業對SCM應用的理解程度還不高，這與企業的發展狀態有很大關系。另一方面，當企業的規模和復雜程度相對簡單時，所需要把握的對供應鏈的洞察力和平衡能力并不需要太高的技術能力和太復雜的一些流程來保證。只有當企業增長到一定規模，這些能力要求無法依靠人工或者簡單的一些經營模式來支撐時，應用SCM才水到渠成。因此，目前的競爭環境和企業所處的階段決定了一些企業剛剛開始在SCM的應用上進行一些探討。
汪中田：我認為現在稍微理性一點的企業，或者已經應用ERP系統的企業，他們的管理水平、技術基礎等條件對于應用SCM已經沒什么問題。ERP應用到一定程度之后，企業的一些內部流程已經得到優化，企業對信息化的認識和應用水平都已經達到一定層次。在軟件商的引導下，企業會發覺SCM能解決自己許多ERP系統無法解決的問題，相應的會增加許多應用SCM的需求，所以說應該是大規模促使企業應用SCM的時候了。
主持人：在目前的SCM應用過程中，最難解決的問題是什么？
用戶：合資企業是自身的信息化水平問題，本土企業是管理流程問題。
廠商1：缺乏一個指引企業應用的理論環境。
廠商2：供應鏈管理流程改變的過程中會受到的阻力是最難解決的。
秦長坤：我認為國內企業有兩種，一種是合資企業，一種是本土企業。這兩者本來的商務模式不一樣，應用SCM的起點不一樣，所以存在的問題也是不一樣的。對于合資企業來說，由于其供應鏈中國外企業的信息化水平較高，就需要企業努力提高自己的信息化水平。而對于國內的大部分在供應鏈中占主導地位的企業，它們的商務模式、系統架構和SCM流程，我認為都值得重新評估和改進。供應鏈中企業信息化水平的不均衡也是SCM應用的一大障礙。
曹偉：我覺得有一個比較普遍的問題。國外企業的SCM應用，植根于一個非常強大的理論基礎，包括企業運籌管理以及一些相關理論的發展，企業的供應鏈管理理念，是在這些理論的指導和基礎上建立的。而這正是中國企業現在比較欠缺的。在我們與企業接觸中發現，企業實際業務做得很好，人的能動性也非常高，但是這種基于數據、基于理論管理的追求和理念，整體上缺少類似國外的理論環境。如果企業的供應鏈管理人員缺乏對最基本的一些統計的控制、供需平衡等理念的認知，那很難要求企業來優化這些控制和平衡。而對于信息化水平不均衡的問題而言，中國大多數企業的問題還不是企業之間的供應鏈整合，而是在于企業內部功能之間的整合。
汪中田：最難解決的問題是在供應鏈管理流程改變的過程中，會受到的阻力。應用SCM系統的過程，就 是企業供應鏈作業模式變更的過程。和應用其他管理軟件一樣，在應用SCM過程中，會遭遇到包括來自終端用戶觀念改變等一系列的阻力，此時領導者的決心就顯得尤為重要。信息化水平不一致關系不大，供應鏈中20%的合作伙伴占據著供應鏈80%的價值。要試圖將所有的供應鏈都納入到SCM系統中，是不太現實的事情。
如何互相看牌
有人說，在許多行業里，供應鏈就象一個大牌局，大家雖然在一起玩，但每人手里都緊握著自己的牌，惟恐別人看見對自己不利。大家以前沒有仔細想過，把牌攤開后彼此看見了，未必是一件壞事，很有可能是大家都贏的牌局。
這里面有幾個問題，首先是這個“牌”給誰看？如果是隨隨便便擺出來讓所有人看到，恐怕競爭對手會更高興，因此能看牌的只能是“Partner”。在SCM的應用中，上下游企業之間建立起良好的合作伙伴關系，形成彼此信任、互相幫助的合作氛圍，是成功應用SCM系統的一個重要前提。不僅自己要理解“看牌”的重要性，更重要的是要讓所有的合作伙伴理解到信息共享的重要性，并力爭做到“理解了要執行，不理解說服后也要執行”的層次。
第二個問題就是哪些“牌”必須看？在激烈的市場競爭中會產生大量的信息，要把所有這些信息傳遞給自己的合作伙伴，是沒必要也是不現實的。把自己和“搭檔”手中能對勝負起決定性的“王牌”進行信息共享，就可以做到出牌時“心有靈犀”。應用SCM系統同樣如此，將需求、庫存等關鍵信息共享，并實現變化數據的實時交換，對于整個供應鏈加快反應速度，及時調整運行計劃意義巨大。而這些信息包含哪些內容，就需要上下游企業根據行業特性事前做好詳細的約定。
第三個問題是怎么看？打牌的時候怎樣看牌是經常令人頭疼的問題。但對于SCM系統應用來說，要解決的就是這個問題。以前沒有網絡，彼此聯絡不易，現在網絡技術的發展，幾乎已經不存在什么技術障礙。相對于以前大量的電話、傳真、訂單以及人員投入而言，利用信息技術實現的SCM系統，可以有效地實現信息的傳遞與共享。對于信息化水平還較低的合作伙伴，主導企業有義務建立一個能使他們易于應用的信息平臺，讓合作伙伴能夠主動地應用信息化工具，并促進自身信息化應用的發展。
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本文來源： 企業應用實施SCM系統的關鍵
